【摘 要】外部社会环境的变迁与内部员工的期望，推动着学校教育走上变革之路，其重要特征是从过往僵化与封闭的状态走向灵活而开放的新样态，但这种转变不是一蹴而就的，需要校长养成复杂性思维，通过目标澄清、制度设计、机构调整、权力运用、能力提升、情感关照、文化创建等系统化学校变革策略来实现。

【关键词】学校变革；复杂性思维；校长领导力

【中图分类号】G471.2 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2019）10-0029-04

【作者简介】操太圣，南京大学教育研究院（南京，210093）副院长，南京大学教育经济与管理研究所所长，教授，主要从事教育政策、学校变革与教师专业发展研究。

随着社会以及以通讯、互联网为主的科学技术的发展，人们的教育观念、思维和行为方式均悄悄发生着改变，教育领域在许多方面展现出新的面貌，但遺憾的是，就其实质而言，目前的学校与几十年前的学校相比并无二致，如纵向科层化控制、缺乏学生立场、教育目标功利化、学校治理封闭化等。因此，为适应新时代中国社会发展的需要，学校教育亟须从僵化与封闭走向灵活与开放；校长则需要养成复杂性思维，采取系统化学校变革策略。

一、以复杂性思维认识开放而灵活的教育

美国学者邓肯认为，应该从两个维度来确定组织所面临的环境不确定性：其一，组织所面临环境的动态性；其二，组织所面临环境的复杂性。其中“动态性”取决于环境中各构成因素的变化情况，且与这种变化的可预见性有关；“复杂性”取决于组织环境中的要素数量和种类。环境条件越多变和越复杂，环境的不确定性越大。环境的不确定性深深影响着学校教育的发展。

与经典组织理论视学校为封闭系统不同，开放系统理论已经清楚指出学校组织并非自绝于外部环境，而是与其密切作用形成一个周期循环往复的“输入—输出”系统。学校任何一项规划管理工作都不是简单的管控过程，而是在内外部环境中平衡协调的复杂过程。如果说开放系统理论突出了学校组织的“开放性”特征，那么混沌理论则进一步指出了学校系统的非线性特征。

根据混沌理论的解释，学校系统不仅不是机械式的封闭关系，而且是自发且充满能量的有机体，学校系统内部存在着诸多不可预知的变数及事件，它们形成一种交错的网状联系，其中一个节点的变动都可能引起另一个节点的调整，进而形成蝴蝶效应，造成整个教育系统的混乱乃至改变。而在变幻无常的背后，又呈现出某种奇妙的无法理解的规律，从而出现一个介于稳定和不稳定之间混沌的边缘状态。在这种状态下，管理中的线性思维模式是无能为力的。

当下中国的学校教育运行形态也越来越开放，包括泛在化教育、社会化学习等在内的新的学习方式逐步流行；学习主体的来源及其价值观越来越多元，且自主意识不断增强；学校教育系统中纵横交错的节点变多且充满能量，但作用发挥的时间和方式又常出人意料，学校处于比以往更加不确定的生存环境之中。此种情形下，学校教育必须走向灵活与开放，才能与所处环境产生积极有效的互动，校长也必须习惯用复杂性思维方式，才能更好地带领学校完成变革的宏图大志。

概括起来，复杂性思维方式具有系统性、非线性、自组织性、混沌性等特点。这就要求校长在分析学校教育问题时直接诉诸学校教育系统的整体，通过研究整体的性质和结构以获取认识；明白事物的变化是由诸多的偶然性因素与必然性因素耦合的过程，并不是可以预见的、直线性的；认识到学校教育系统具有内在变革能量，学校的生成变革是通过系统间既交换物质又交换能量的方式实现的；认识到学校系统对初始条件、参数和环境的微小扰动具有高度敏感性，容易产生“差之毫厘，失之千里”的现象。

对此，富兰用形象的语言谈到，“不掌握复杂性理论的实质，我们是无法开创教育改革新境界的。其诀窍在于学会成为对繁杂神秘的体系感到自在的孩童，少做使原来就已经性质严重的问题更为加剧的事，不要去控制无法控制的事，学会使用关键的复杂性理论概念来设计和指导更有威力的学习系统。我们需要推动并相信变革的进程，同时认识到它的不可预测性”。

二、以系统化策略推动开放而灵活的教育

学校变革本身是一件非常复杂的事情，加之改革的最终目标是建设开放而灵活的教育，其实施就更非易事，而需要从目的、结构、政治、学习、情感、文化、领导等多个维度开展系统性思考。

（一）认识教育目标的多重性

克里伯德认为教育目标通常包括四个大的范畴，分别代表人文主义者、儿童发展论者、社会效率主张者和社会重建论者的观点。其中人文主义者特别强调传统的、严格的学术训练，希望通过实施古典的博雅教育以延续文化传承。儿童发展论者强调实施全人教育，更加关注学生学习的过程而非结果。社会效率主张者强调培养学生的职业能力，以服务于经济发展的需要。社会重建论者强调社会正义，关注向所有学生提供公平的教育机会，坚信教育能促进社会变革。

一些学校把帮助儿童顺利通过各种考试，为未来找到好工作做准备作为唯一的追求，就有失偏颇，他们忽视了艺术、公民责任以及个体生活质量等其他工作的重要性。对此，校长应该带领师生员工一起思考“我们为什么存在”“什么对我们是最重要的”“我们将走向何方”等问题，从而在尊重多元价值观的基础上，通过理性沟通，找到有关学校教育发展的使命、愿景和合理目标。

（二）有效调整学校的结构

社会结构是一种超越个人并对个人有制约力的行为或思维类型。时间与空间、角色与职责、政策与资源等都涉及学校结构问题。其中心问题就是通过结构重组来规范约束师生员工的行为，推进学校改进的进程。需要指出的是，结构调整只是学校变革的必要条件而非充分条件，许多结构的创新并没有带来教学核心的真正改变。

同时，学校结构的存续与否跟其功能是否有效发挥密切相关。开放与灵活的教育系统需要建立扁平化、有弹性、权力下移及富有效率的组织结构，以保证各单位既各自发展又密切联系。为此，学校领导者需明确以下基本事实：（1）改革的任务需要相应机构去实现；（2）机构的设置必须保证其功能的实现；（3）机构功能的实现需要相应的权力为保障；（4）人员构成、组织活动的时间、空间等须合理化。

（三）善用学校的微观政治

任何教育实践工作都是实践者所持价值观的体现，其背后是对人类与社会本质之假设的展示。在多元社会中，不同利益集团会因其意识形态的差异而在教育目标上有不一样的表述，会选择不一样的课程内容，也会采取不一样的教学方式，去培养和造就其所希望的人才。

为此，学校领导者需注意以下问题：（1）要承认学校内部存在不同利益者，承认其在教育目标的认识上存在差异；（2）要加强与专家、上级领导、中层管理者、教师、家长、学生沟通协调，采取包容的态度允许大家辩论“何种知识最有价值”；（3）与不可预测却又挑战学校及班级日常生活的教育政策斗争，并有斩获。事实上，学校教育目标及其实践的最终呈现就是各门各派“混杂”“斗争”的结果。

（四）促进深层的组织学习

组织学习的目的在于提高学校变革的能力，在学校变革进程中，人们总是期待着新型领导者作为学校变革的中坚力量，校长和教师都背负着巨大的改革责任，同时也面临着适应自己新角色所需要学习的各种新知识。可以说，学生成长的关键就在于教育人员的成长。

为此，学校领导者需注意以下问题：（1）明白组织学习的内涵是多维的，是通过组织中的个人、团队与组织等层面共同进行的，包含着“单环学习”和“双环学习”等过程，强调学习者的深度卷入和学以致用；（2）组织学习是一种适应的过程，强调人们对事先设计好的“创新”进行再设计，尤其强调从经验中学习与经验的累积；（3）加強学校员工之间的沟通，通过集体思考、反省和对话等三个沟通过程，来促进学校内部学习共同体的建设。

（五）激发个人认同与积极情绪

学校变革的本质是对各种教育关系的结构性调整，它不仅会对以往教师相对脆弱的专业认同感发起挑战，而且因其要求高于教师现有能力而给后者带来焦虑、不知所措等负面情绪。教师的专业认同过程既包括理性的认识和反思，也包括情感的理解和接受。正面的个人认同和积极的情绪体验可以给改革带来巨大的动力，反之，则会引致更多的变革阻力。

为此，学校领导者需注意以下问题：（1）帮助员工重塑对学校的认同感，树立作为学校一员的光荣感，并自觉承担更多工作；（2）理解教师面对变革时的各种情绪，要及时疏导由于利益格局的重新调整、面对变革要求的无力感、学校管理缺乏人文性等导致的负面情绪；（3）善于激发教师的积极情绪，密切关注并及时点燃教师在变革过程中小有所获时的欣喜、受到尊重和重视时的满足等积极情绪。

（六）构建多元多层次组织文化

真正影响学校变革的是组织内部的文化环境，富兰指出，“改革在一个地方的成功，一方面是好的思想或观点发生了作用，而更大程度上取决于使这些好的思想可以生根、发芽、成长壮大的环境”。学校文化可以存在于学校、年级、学科、个体等不同层面，其如何影响学校创造变革的能力，并利用积极的方式进行自动而静悄悄的变革？是校长需要认真思考的。

为此，学校领导者需注意以下问题：（1）承认学校内部存在亚文化。鉴于教育活动的非线性与不确定性，学校成员在处理各种难以预测问题的过程中，逐渐产生出价值分歧性的次文化团体；（2）注意亚文化对学校文化的建构能力。教职员工在其日常生活和工作当中萌生的新思想、创造的新事物，都会成为变革的动力源；（3）平衡专业文化与管理文化的关系。以建设灵活而开放的教育为目标，需要改变目前行政化严重的学校管理文化，增大专业力量的空间。

（七）发挥组织领导作用

要提升学校的变革能力，就必须协助学校成员共同建构有利于变革工作需求的变革观念，认识到自己作为学校成员所具有的变革潜能。根据复杂性变革理论，领导者不可能通过自上而下的命令方式推进变革，而只能通过创设有利于发挥学校员工积极性的情境和结构，结合上述诸多要素系统思考。

为此，学校领导者需注意以下问题：（1）创设教师发展需要的环境。形成基于信任的和谐关系，强调转型式领导和教师赋权增能，增进学校成员的互动，引导学校成员反思并重组其原有经验与信念；（2）激发学校改进的力量。协助成员形成新的组织变革概念架构，真正的学校变革产生于成员行动与学校情境不断交融的过程中；（3）从领导而非管理者的视角看问题。保持对变革的开放、灵活、警惕的心态，使得学校能够抓住每一次发展机会，迎接每一个挑战。