刘卫红

摘 要：当前，国家坚持“房住不炒”的原则未见动摇，我国房地产市场将长期保持平稳调整的态势，商品房出售增速延续放缓趋势。此外，绿城、恒大、华润等一线房地产企业纷纷进入三四线城市，房企面临的竞争压力越来越大。因此，房地产企业必须加大成本核算力度，加强成本管控是增加经济效益的有销手段。文章分析了房企成本控制中的一些普遍性问题，明确了加强成本管控的策略建议。

关键词：房地产企业;成本控制

一、引言

成本控制是企业管理的重要内容，做好成本控制不仅能为企业获得巨大的利润，而且更能提升企业核心竞争力。随着国际 、国内市场环境的变化，房地产企业生存发展面临的不确定性增多，因此必须根据自身实际，完善成本管控。房地产企业的成本管控，不单单是财会系统的一项重要工作，更应该把它上升到企业战略目标的高度来对待，是增强企业核心竞争能力的有效手段。成本控制覆盖了企业经营管理的全过程，体现在项目开发建设的每一项流程，也就是说，成本控制是一项全流程、全员共同参与的包含内部各职能部门的一系列内部控制制度，在制度的帮助下由事后的成本核算转变到事前的预防、事中的控制，真正做到了精细化管理。

二、房地产企业成本的特点及现状分析

房地产企业的成本主要是指在商品房开发建设和销售管理过程中产生的各类费用。具体包括土地出让、拆迁清表、配套基建、建筑工程、安装工程、规划设计等各类费用。房地产企业涉及的费用也包括应分摊费用，即在项目开发建设和经营管理期间的该期损益应承担的费用，其中包含财务管理和销售管理费用。房地产行业是资金大流量企业，典型的特点是投入大、风险高和收益多，资金流通对房地产企业来说可以说至关重要、生死攸关。房地产企业的成本构成要素具有以下特征：一是土地和设备费用是成本的主要组成部分，约占总成本的75%以上，其中土地出让金和拆迁补偿款占所有成本的20%左右，         比规划设计等前期费用和配套基础设施费用的合计占比还要高，这是拉高房价的重要因素。二是在成本构成要素中，配套费及其他项目支出受外界影响，大约占项目总资金的15%左右，所以这部分费用通过人为干预控制，由很大的降低空间。三是房地产企业融资高度依赖银行贷款，如果项目进度推后延迟，容易出现对购房者和银行的违约风险，而且还需支付数额巨大的贷款利息。

我国的房地产企业在经历了快速发展的黄金期后，一些深层次的问题逐渐暴露出来，成本控制方面的问题就是其中之一。一是项目决策阶段成本没有控制到位，大部分房地产企业只关心房地产的建设和销售，在策划阶段没有把成本控制考虑进去。许多房地产企业的策划报告包装精美，只是为了市场宣传和融资的需要，但是可操作性不强，远远达不到指导决策的要求。此外，策划阶段收集材料不广泛，分析计算不规范、指标选取不合理、逻辑推理不严谨、核算结果不可靠等问题都比较突出。二是忽略了设计成本的控制，设计领域的员工对成本控制的主动性不高，设计的最终报价超出预算的问题比较普遍，设计人员与成本控制人员的职责没有交集，彼此相互独立，有的设计人员对各种原材料市场价格不甚了解，没有将设计与成本控制有效结合，有的为了建筑安全考虑，在设计图上超量增加钢筋用量，造成了严重的浪费。成本控制人员因为不懂建筑设计方面的专业知识而无法发现设计方面的问题，最后按图纸标注来计算工程量。三是忽视了施工阶段的成本控制。该阶段的成本管理主要包括设备材料管理和安装工程两部分，地产项目一般采用合同价款的形式，由国家规定的统一定额作为依据，工程承包方根据房地产企业的设计图纸和工程范围计算出工程报价，最终的施工费用需要根据工程质量进行核算。因此，假如施工过程中安装工作和设备物料得不到有效的监管，项目成本会大大增加。

三、房地产企业强化成本控制策略

（1）推行全员化成本控制，增强企业上下的成本意识

房地产企业应加强对本单位内部成本控制的分析研究，包括设计规划阶段、施工阶段、销售管理等方面的成本控制，对每一个房地产项目从整体和长远角度强化成本控制，因为房地产项目从策划到交房最快也需要2年左右，时间长的能到四五年，这就决定了项目的成本控制是一项长期系统工程。同时，成本控制不限于财会部门，应该推广到每一个部门、每一名员工、每一件日常的工作中，这样才能实现企业内部成本控制的全覆盖。因此，房地产企业应该把成本控制放到与建筑质量管理同等重要的地位来对待，定期举办全员成本控制专业培训，用成功案例教学的方式，让员工尽快掌握成本控制方法技巧。此外，要从财会部门中发掘培养专业的成本控制人才，以专业知识的提高促进技术上成本的降低。

（2）建立全过程成本控制体系

房地产企业经营管理流程多，从策划论证到竣工验收，每一个环节都必须控制好成本，只有建立全过程成本控制体系，强化风险管控，才能从根本上降低成本，提高效益。首先，在决策论证阶段，要搞好市场调研，从市场定位、成本的可行性分析、投资回报率、资源配置、投资风险控制等五个方面编写投资估算，然后进行土地出让金测算。企业应该聘请或组建专门的可行性研究团队来进行市场调研，充分掌握项目周边的地价水平和基础设施，并结合企业战略、工程规模、商品房价值定位及目标群体等要素全方位考虑，来决定成本控制的目标上限。

其次，规划设计阶段方面，这一阶段对房地产企业至关重要，它直接影响着产品的质量和成本的消耗。因此，房地产企业应该按照规模适当的原则设计出最佳方案，该方案对建造设备和工艺流程的选择应该既节约费用又合理高效，契合当地的城市规划，同时根据国家要求和地区、建筑规模功能等因素合理确定建筑标准。对方案中关键指标的成本事前做好限额要求，对外设计招标采取经济方案跟建筑方案二者结合的策略，聘请专业设计监理监督设计方的工作，也可以采用标准化设计的思路来保障工程质量，并严格控制设计变更，特别是在施工阶段，改变设计会大量增加成本。

再次，建筑施工阶段方面，这一阶段资金投入最大，因此控制好施工成本意义重大。严格执行预先规定的造价，严格落实监理方的监督责任，严格按照约定的计价标准，最后进行核算后才能支付。建立完善投资控制系统。利用经济措施严格控制施工现场经费和管理费用，建议采用销售代理和广告代理等方式，最大程度减少后期销售成本。同时，在保证施工安全和建筑质量的前提下摸索新的材料和工艺，改进建筑施工方法，提高工作效率。对施工图纸中一些耗资大的设计可以大胆否定。此外，应该加强针对合同的管理，原则上禁止工程变更，从建筑安全、美观、使用功能等专业角度尽量减少工程费用支出。

最后，在竣工核算阶段，应该依照成本核算程序，有针对性汇总工程实施中产生的所有费用，综合衡量项目用时、投资规模、施工水平、施工现场管理水平等因素敲定成本核算对象，精细化设立成本核算科目，避免随意更改。对不同类型的项目应该分类核算，适当确定分摊方案，整理总结前期成本控制的好的经验做法，在后续工程中加以优化实施。

（3）加强成本控制的考核激励

把陈本控制指标分解到房地产企业每一名员工，做到职责清晰而又明确，每一项指标、每一种措施都能找到对应的责任人。同时，将成本控制任务完成情况与企业的绩效考核挂钩，实现成本控制和效益增长的有机统一。建立完善成本管理奖惩制度，鼓励各部门之间开展沟通协作，对控制成本优秀的部門跟员工予以奖励，对未完成指标的给予惩戒，以此激励全体员工落实成本控制各项任务。

四、结语

房地产企业成本控制是一项复杂系统的工作，只有结合企业自身的实际，加强全流程、全员化和动态化管控，才能把各项成本费用控制在最低限度，保障企业资金流顺畅运转，实现企业有序健康发展。

参考文献

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