Amitava

一家秘鲁的新兴可乐品牌给巨头们上了一课，在如何快速成长方面，Big Cola（大可乐）值得学习。

Big Cola是秘鲁家族企业AJE集团的旗舰品牌，全球销量达到20亿美元，2000-2013年间的销售额年均增长率达到22%。与之相对，百事可乐和可口可乐的销售额实在是不尽如人意。虽然相比这两家大鳄，AJE只能算是条小鱼，但它的发展表现确实优于前两者。

这家有前途的公司诞生于20世纪80年代。为了生存，也是看到软饮料巨人退出秘鲁市场，家族的五个兄弟姐妹（四个兄弟和一个姐妹）于1988年开始在他们的院子里生产称为Kola Real的橘子味饮料，并且用回收利用的啤酒瓶子装起来，挨家挨户地卖给邻居，然后发展到整个阿亚库乔城市的流动摊点。

2000年，AJE集团开始了国际扩张，目标是委内瑞拉和厄瓜多尔。2002年进入墨西哥，2004年进入中美洲。同时，它也开始开发其他品牌。2001年开发了瓶装水Cielo品牌，2005年制造了一种柑橘类水果饮料浆Pulp，2006年又添加了一种补水饮料Sporade。同年，在西班牙马德里成立了异地总部。2010年进入印度、越南和印度尼西亚。

成本领先策略

成立初期，AJE集团瞄准了低收入人群，饮料价格定得也低。1999年，Kola Real的品牌宣传主攻“价格合理的饮料”，相比跨国饮料集团的产品便宜25%。为了维持这种低价，AJE严格控制成本，从整条价值链下手实现成本削减——他们自行设厂生产饮料，而其他如可口可乐和百事等公司则主要通过当地装瓶厂进行产品生产，仅此一条就能节省大量生产成本。

AJE也是目前市场上数量众多的PET瓶（可回收瓶）的第一批使用者。PET瓶价格便宜、质量轻，回收利用方便，因此使用成本也低。AJE还会通过与小型企业开展合作，利用他们的网络为AJE分销产品，92%的AJE可乐通过这种直接合作方式销售，剩下8%才是经批发商出货。这种分销模式不仅能保证AJE维持低成本，而且让产品更加深入市场，甚至是进入跨国企业难以进入的偏远地区。

主动适应市场

AJE的成功不仅来源于低成本，还来自不断适应市场。以亚洲市场为例，为适应市场需求，AJE在可乐中添加了咖啡因成分;在印度尼西亚出现货币疲软时，AJE适时推出定价2000卢布的300ml可乐，以維持对目标消费人群的吸引力。仅进入印度尼西亚4年，AJE就占据了印度尼西亚碳酸软饮料40%市场，也就是每年10亿升的饮料量。

跨国集团执行官们大多只会积极提供促销价格和增加广告投入，他们为AJE的成功惊讶。他们不知道自己的营销策略只能在活动期间吸引消费者，促销活动结束就意味着吸引力不再，支付能力较弱的消费者会重归AJE产品。

在全球市场占主导的可口可乐和百事可乐都难以重复AJE的增长方式，甚至难以对AJE的成功做出有效合理的反应。

对正处在发展期间的新兴跨国企业而言，AJE经验值得借鉴， AJE关注的就是位于社会底层的消费者，全球的此类消费者数量高达40亿，尤其在偏远地区非常多;以较低成本来降低产品价格，同时不忘开展产品创新和实现产品本地化，以适应当地市场需求。

当然，目前来看，可口可乐和百事可乐对这种别人家的小打小闹并不上心。但考虑到未来消费的增长点集中于新兴市场和生存其间的低收入底层消费者。如果不能敏感地意识到这些，并依此建立相关战略、实现有效竞争，这些老牌大公司可能会走向失败。