国有能源企业管理体系融合探析

2019-04-03李庆生张恒晨吕宏斌

中国石油企业 2019年12期

□ 文/李庆生张恒晨吕宏斌

21世纪以来，国际大公司适应需要，逐步融合各专项管理体系，建立了综合性运营管控体系。如埃克森美孚（ExxonMobil）建立了综合运营管理体系（OIMS），BP建立了运行管理体系（OMS）。与国际石油公司相比，国有企业固然在硬实力上存在一定差距，但更大的差距在软实力上，尤其是先进的企业制度和管控能力。党的十九大指出，要“深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。因此，必须清醒地认识到，推进管理体系融合、建立综合管理体系既是顺应当今社会的发展趋势，更是企业提升管理、争创一流的客观要求。中国石油管道有限责任公司是中国石油旗下的负责油气管道运营的专业子公司，作为国内最大的油气管道企业，已完成了体系融合，建立了符合油气管道企业实际的综合管理体系，取得了良好的效果，笔者作为体系融合工作的组织者、实践者，对此进行了思考总结，以为国有能源企业开展体系融合工作提供借鉴。

一、体系融合思路与目标

以业务能力为主线，以风险管理为核心，系统融合质量、HSE、能源、测量、内控等体系和规章制度、标准规范及其他管理要求，合并同类、保留个性，查缺补漏、整合优化，形成综合管理体系，实现对企业业务活动全覆盖。

通过管理体系融合，形成一套系统完备、科学规范、运行有效的综合管理体系文件；确立职责明确、工作协调、成果信息共享、体系有效执行的综合管理体系运行机制；搭建操作便捷、界面友好、功能齐全的综合管理体系信息平台。建成的综合管理体系满足外部认证要求、各原有管理体系的要求和公司内部管理要求。通过体系融合，切实提高公司管理效率，强化公司整体风险管控能力。

二、体系融合步骤

1. 确立综合管理体系内涵。按照兼容并济、满足内外需要的精神，将企业先后建立形成的规章制度、标准、流程和质量管理、健康安全环保管理、能源管理、法律风险防控、廉洁风险防控等文件化管理体系进行融合，将各专业管理体系的目标和要求纳入统一的综合管理体系，实现一套管理体系对企业业务的全面覆盖。融合后形成的企业综合管理体系，是支撑保障企业运行的统一管理体系，其文件是企业规章制度和业务规则的唯一载体，是各业务规范运行的制度依据。综合管理体系具有扩展性和持续完善能力。体系融合后，业务发展产生的其他新体系建设需求，应该通过丰富完善综合管理体系去实现，不应再单独建立新体系，避免再次造成重复交叉。今后，业务改革发展带来的管理体系变化要求，能够通过完善综合管理体系实现的应直接通过体系改进实现，确实需要以意见、方案、通知、会议部署、领导讲话等方式发布明确的，综合管理体系文件要同步研究、同步修改，避免出现文件之间规定内容的矛盾冲突。

2. 搭建综合管理体系文件架构。基于企业规章制度、标准规范、内控流程和各专业管理体系建设的现状，综合管理体系的文件架构可在借鉴ISO管理体系文件总体架构的基础上，融合原有各管理体系的要素，融合内控文档的要求，以本企业规章制度内容为基本遵循，形成一套统一的以管理手册、管理制度和作业文件构成的体系文件，实现对业务活动的全面覆盖，为各项业务的规范运行奠定制度基础。

管理手册是反映企业整体情况和综合管理体系基本内容的总纲性文件，统领整个管理体系，其内容应融合以前各专业管理管理手册的内容，满足各专业管理的实质要求。管理制度和作业文件是手册的明细化，是企业各业务领域各项管理类和操作类制度规范的集合。管理制度以企业管理类规章制度为基本遵循，融合内控流程、管理标准、风险控制文档和原各管理体系的相关程序文件，用以规范企业经营管理行为。作业文件是明确生产作业内容、要求和步骤的技术操作类文件，其内容融合了操作类规章制度和原各管理体系的作业文件，主要包括操作规程、作业规范、应急预案和技术标准。考虑到本企业实际，也可以保留原有的文件名称。

3. 全面分析业务和职责，设计整体业务能力架构。体系融合要以业务为核心，建设综合管理体系就是在围绕业务链运行开展管理活动，从业务需求出发提出对综合管理体系的建设要求，其目的是提高业务链运行质量及相关管理活动的效率，增强公司整体风险控制能力。以实现公司发展目标为出发点，开展业务调研掌握基础信息，紧密结合公司职能定位，全面分析公司各项业务活动，充分识别支撑业务目标实现的各级能力要素，理清承接目标的能力要求，整体搭建公司的系统化业务能力架构，为各项业务的开展奠定基础。

建业务能力架构包括识别能力要素和理清能力要求两部分工作。一是识别能力要素。能力要素是指为实现业务目标所必须具备的能力。根据业务调研掌握的公司发展目标、战略策划、商业模式和组织结构等重要基础信息，识别公司在各重要管理领域应该具备哪些关键能力要素，以支撑公司发展目标的实现，确定公司一级能力要素。油气管道公司一级能力要素主要包括4大类28项：党务管理类（党建管理、纪检监察管理、党群工作管理等）；战略发展类（公司治理、规划计划管理、投资管理、风险及内控管理、内部审计管理、健康安全环保管理等）；职能支持类（人力资源管理、财务管理、资本运营、物资采购管理、设备管理、管道系统完整性管理、科技管理、信息化管理、法律事务管理、公司管理、公共关系、行政办公管理等）；核心业务类（工程项目管理、承包商管理、生产管理、专业技术管理、质量管理、标准管理、商务管理等）。将一级能力要素按照功能属性、层次进行分类、分级，细化分解至基本业务单元，实现与上一级能力要素的承接，并能够支撑各级对应的业务目标的实现。进行分解时，为确保业务能力划分准确，每一个上级业务能力都完整地包含所有的下级业务能力，不存在跨越多个上级业务能力的下级业务能力，每一个下级业务能力都是对上级业务能力的分解，同一个上级业务能力之下的同一级别的业务能力符合“相互独立，完全覆盖”的原则。各项业务分解至子业务，直至分解至基本业务单元（即，末级业务能力），末级业务能力对应管理制度和具体业务流程。二是理清能力要求。结合公司的组织结构、部门职责和现行各管理体系建设及运行情况，将各级能力要素与主责部门、部门职责进行一一对应，理清承接目标的能力要求，整合形成完整的公司业务能力架构。

4. 全面梳理现有体系和管理文件，进行清单融合。首先要组织分析本企业现有各体系的整体情况，对体系文件的种类数量、体系的实际运行效果、体系的成绩和不足进行梳理，为体系融合提供全面客观的基础数据。在此基础上，对各体系相互之间进行比较，找出各体系共同的要求、重复交叉的内容、彼此差异的部分。企业要根据梳理分析的情况，确定体系融合的范围和内容，将现有各管理体系纳入融合范围。

企业要组织研究各管理体系的标准示范，吃透各体系建设的实质要求，分析各管理要素的内涵，按照“合并同类要素、保留差异要素”的原则，形成体系要素融合清单，最终确定本单位综合管理体系的要素框架。要全面收集整理本企业现行的规章制度、企业标准、业务流程，各管理体系的管理手册、程序文件和作业文件等规范性文件。

首先分析现有各类文件的总体情况，识别适用和不适用的文件，比较文件之间重复交叉、前后不一的项目；其次对照业务能力架构，检查每个业务活动是否有制度文件予以规范，查找缺漏，并对制度文件过于零散的事项予以标注；再次对照综合管理体系要素框架，检查每个管理要素是否有业务支撑和制度保障。在此基础上，明确综合管理管理手册的编制内容，形成管理制度、作业文件的融合清单，为体系文件的具体融合确定任务目标。

5. 编制综合管理体系文件，确保融合质量。对于综合管理体系文件的形式，企业应从实际出发，在坚持体系文件“集中统一”的原则下，充分考虑本企业长期形成的文件成果和工作习惯，尽量保持原有形式，减少不必要的形式转换。具体形式上可继续采用以往本企业规章制度的体例格式，同时融合内控流程形式。

企业要根据融合文件清单，组织精干力量，按照本单位确定的文件形式和融合方式，认真组织编制综合管理体系各类文件，为体系投入运行奠定坚实基础。编制过程中，要完善文件内容的起草论证机制，广泛吸纳业务专家、岗位人员、外部力量共同参与文件内容设计，重点解决文件冲突、管理空白、多头负责、表述不清、脱离实际、表单繁杂等问题。切实组织文件审查，协调各专业意见，对涉及面广、专业性强、部门间争议较大的文件，进行专项评估。管理制度和作业文件要承接上级和外部管理要求，将相关要求的实质内容转化细化后纳入本企业文件；要推进制度流程优化，提高管理效率；要将风险防控措施嵌入制度流程，提高风险管控能力。编制过程中，要始终坚持问题导向，针对基层反映的负担重问题，重点精简表单记录，表单内容设计要尽量做到必要不重复，切实减轻基层负担。

6. 开展体系符合性评估，做好体系实施准备。完成本企业管理手册、管理制度、作业文件的融合编制后，需对照原有各体系的管理要求对综合管理体系文件开展符合性评估，保障原有各体系的全面融合。企业应聘请具有综合审核能力的认证机构从质量、HSE、测量、能源等体系要求的角度，对综合管理体系进行评估认证。企业要组织内部业务归口管理部门从规章制度、内控、法律风险防控、企业标准等工作要求角度，对综合管理体系进行评估。评估工作要针对体系的完整性、系统性、有效性、操作性进行，强调实质性符合，弱化形式上要求。企业根据评估意见进一步完善综合管理体系文件，保证融合后的综合管理体系满足公司内部管理、外部认证的要求。

7. 确立管控机制，持续优化完善。为保障体系融合有序开展、综合管理体系顺畅运行，企业要调整过去管理体系“多头组织、分散管理”的做法，加强对体系融合和管理工作的领导，建立“统一管理、分工负责”的管理体制。企业主要负责人承担体系融合和管理工作的领导责任，指挥本企业体系融合和管理工作，分管领导具体负责组织开展。确定一个归口管理部门承担管理体系融合和管理的综合职能，负责牵头组织和协调体系规划、文件编制、评审检查等工作；相关专业职能部门负责将相关专业体系纳入综合管理体系，共同参与体系融合，承担本专业的业务研究、工作组织、文件起草和审核检查等工作；其他业务运行部门按照业务主导原则，负责编制本领域、本专业的体系文件，组织开展相关业务的运行工作。企业可根据本单位实际，具体明确相关部门职责，也可成立体系融合和管理的领导小组或委员会，加强对体系融合工作的统筹协调。

8. 利用信息化手段，支撑体系良好运行。在开展体系融合的同时，要开发应用综合管理体系信息系统。通过信息系统解决印刷版体系文件审核、修订、校对的不便，提高体系建设的效率和文件管控水平；通过关联文件、流程、表单的链接，实现文件制修订的统一性，建立意见征求功能，使意见建议反馈顺畅，帮助实现体系建设的全员参与等。信息系统建设要按照操作便捷、功能实用、界面友好、节约投资的原则，总部相关部门要做好统筹规划、技术支持等工作。各企业要把综合管理体系的运用与企业信息化建设结合起来，在企业生产和办公系统建设中将综合管理体系文件规定的制度和流程内容固化到信息系统中去，为综合管理体系的实施提供强有力的技术支撑。