【摘要】 出任人民文学出版社社长期间，聂震宁践行文化管理，主张“抚民以静”，建立和完善了规章制度。同时整合社内外资源，不断推出新产品，注重建构和维系企业品牌形象，成效显著。他的治社理念和实务，既富哲思兼具人文情怀，也赓续了中国现代出版的优良传统，展现出鲜明的时代意识。

【关  键  词】文化管理;激励机制;品牌;人文精神

【作者单位】刘火雄，南京大学信息管理学院暨出版研究院。

【中图分类号】G236【文献标识码】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2019.04.026

中国大陆出版企业普遍实行社长（总经理）负责制。在此情势下，一家出版社的兴衰往往与社长的治社效果有着直接关联。履新的社长，该如何更好地完成身份转化，及时进入角色，确保社内各项出版工作有序、稳健推进，从而促力企业不断发展壮大？韬奋基金会理事长、中国出版集团公司原总裁聂震宁新著《在朝内166号的日子里》，有助于解答这一问题。他在书中回顾了担任人民文学出版社（以下简称人文社）社长时期的出版生涯及各种因缘际会，其管理实务卓有建树，为当代出版史写下浓墨重彩的一笔。

一、“抚民以静”的治社理念

20世纪90年中后期以来，中国大陆出版业逐步由“规模数量”向“优质高效”转型，改革成为关键词，随即便是“转企改制”的推进以及出版企业的集团化、国际化发展。变革时期，许多原本置身计划经济体制中的出版单位，开启了各自的市场化运营管理，这为许多弄潮者提供了时代机遇和历史舞台。

1998年12月17日，时任广西新闻出版局副局长的聂震宁，奉中共中央组织部调令飞抵北京，前往新闻出版总署人事司办理报到手续，准备接任人文社第七任社长职位。无论此前担任漓江出版社社长期间，还是在广西新闻出版局副局长任上，聂震宁均有口碑，受到新闻出版总署副署长桂晓风等诸多人士赏识。尽管如此，他此次从地方奉调入京，执掌素有“中国皇家文学出版社”之誉的人文社，社内有些人还是颇觉意外，其中不免夹杂一些意气之见和反对之声，诸如“小社”来的怎么能管“大社”，乃至“买官谣传”甚嚣尘上，这直接导致聂震宁在经过了漓江边的“百日徘徊”后才得以赴任。

相较而言，主管出版业的行政职能部门领导在用人方面倒显得更为不拘一格，力主自上而下推动出版企业转型。对于遴选而来的人才，行政职能部门负责人尽量加以护持。1999年3月24日，桂晓风副署长安排聂震宁与他同车前往朝内大街166号人文社所在地，借以表明聂震宁为新闻出版总署所派任，名正言顺。桂晓风副署长宣布任命决定后，聂震宁做了表态发言。他谈到对于自己到人文社来工作，有欢迎、支持的，也有不欢迎、不支持的，都可以理解，但大家素昧平生，素无恩怨，无论欢迎支持与否，都不是冲着个人来而是为出版社前途事业着想。“请谁都不要告诉我谁欢迎誰不欢迎，谁支持谁不支持，谁要告诉我，我会不高兴的。我不想知道这些情况，因为这些情况没有任何意义。不过，现在既然我来了，请大家务必支持我的工作，支持我和社务会的工作，执行社务会的决议，这一点也是不能含糊的，因为我和社务会同志在为出版社改革发展尽职尽责。什么时候我不为出版社尽职尽责了，甚至损害出版社的利益了，大家尽可以反对我！” [1]这一番言简意赅的发言，既不回避问题，又表明职责、态度，事后得到反馈，此举很快打消了许多人的疑虑，为顺利开展后续工作做了铺垫。

聂震宁之所以能较好地在人文社实现“软着陆”，另一方面得益于他本人的读书、思索。

等待赴任之际，他重读了《约翰·克利斯朵夫》《天龙八部》《笑傲江湖》《康熙大帝》等作品，面对着“被等待”的境遇，告诫自己将来不要像金庸作品中的某些人物那样，与对手作两败俱伤的无谓之争。只身进京时，聂震宁随身携带着《天才的编辑》《再造流程》《唐太宗传》三本书。阅读《唐太宗传》过程中，聂震宁尤其体悟到，李世民之所以能开启“贞观之治”盛世，得益于其“抚民以静”“招降纳叛”的治国方略，而这些思维方式和治理策略，正好可用于主持人文社。追忆冯雪峰、巴人、严文井、韦君宜等人文社前任社长的言行事迹，聂震宁感到应以前辈为榜样，兢兢业业当编辑，一心一意出好书，他们没有一位是“一门心思做大官的，更没有一位不依不饶整治人的”[1]。

聂震宁“抚民以静”，在于很好地摆正了心态，不整治起初因各种缘由、误解而抵触、埋汰自己的人，只要对方从此好好工作，则既往不咎，一视同仁。有人建议聂震宁从广西调几位得力助手一同进京，也被他否决了。尽管在当时的语境中，这样的操作并非难事，确属工作需要。前社长陈早春交班时提醒过他，经营管理部门的现任负责人如果觉得不合适就替换。聂震宁当即表示，不换，接着做就行，所有部门主任先干两年再说。社内浮动的人心一举安定。

二、建立和完善规章制度

良好的制度建设对于出版社的重要性不言而喻。人文社此前几任社长，大多经历过革命年代血与火的洗礼，治社风格不拘一格，有人时常在家办公。正所谓此一时，彼一时。聂震宁自知轻重缓急，主持召开第一次社务会时就着手研究社务会工作制度：凡涉及社里重大项目立项、重要财务开支、工资奖金分配和人事调整的事务，都须经过社务会讨论，以少数服从多数的原则做出决定;社务会原则上每周一召开一次，全社每周重要工作部署通过社务会研究决定;社里根据需要随时召开选题论证会、生产经营会和行政办公会;每次会议的主要内容以简报形式下发到各个部门，让全社员工了解动态，明确目标和职责。在聂震宁主持下，人文社的财务管理制度、职工代表大会制度、员工行为规范制度、质量管理制度、事故责任追究制度等，随之迅速建立和完善，确保了各项工作的开展能够照章办事，提高效率。

早年担任漓江出版社社长时，聂震宁尝试过建立激励机制，充分释放员工活力。担任人文社社长不到一个月，他召集人文社其他社领导和全体中层干部开会，集体讨论制定年度奖惩制度。诺贝尔经济学奖获得者、哥伦比亚大学教授约瑟夫·斯蒂格利茨认为，中国的国有企业要解决内在动力不足的问题，仅仅依靠“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度不行，还必须设法建立有效的激励机制[2]。经过不断调适，在聂震宁任上，人文社的激励制度中，取消了对所有编辑个人利润指标的硬性摊派，转而实行“零利润，有提成”的奖励办法，对于某些旨在彰显社会效益和文化积累的项目参与者，则采取按劳获酬，兼顾效率和公平的分配原则。时至今日，业界编辑为完成利润指标而疲于奔命乃至粗制滥造的情形并非鲜见，同比这种竭泽而渔、急功近利的做法，人文社相对弹性的激励机制，无疑更具远见和人性化。

人事制度方面，聂震宁任内虽主持设定了“能进能出，能上能下”的条款，举行过中层干部竞聘上岗，但实际操作中没有一位同事因此“下岗”。即便有“落选者”，他也要求确保同级岗位安排。聂震宁更为着力推进的，是尽量创造机会和条件，让那些德才兼备的人士脱颖而出，相应保障其奖金等待遇，从而在社内形成良性循环而非恶性竞争的局面。当年只有30多岁的发行部主任刘国辉和策划室主任张福海，很快成为聂震宁的左膀右臂。如今，刘国辉已是中国大百科出版社社长，张福海则升任国家外文局局长。这些弹性的人事调整和唯才是举的措施，与聂震宁“抚民以静”理念一脉相承。聂震宁颇为认同老子《道德经》中“治大国若烹小鲜”的论断，在他看来，人事工作同样若烹小鲜，得掌握火候，注意审时度势，不折腾。与聂震宁亦师亦友的王蒙，曾将老子的战略思想概括为四条，即“无为而无不为”“知白守黑，知雄守雌，知荣守辱”“道法自然”和“治大国若烹小鲜”，并且认为学习或者涉猎一下老子的作品，有助于提升精神境界、开拓思路、阔展胸怀[3]。当代出版企业的负责人，其实可以汲取中国古代先哲智慧，运用于经营管理，以期收到事半功倍的效果。

三、点线面结合的产品布局

接任人文社社长职位时，聂震宁面临着巨大的经营压力。当时企业账面上可动用的款项只有10万元，而人文社一年的运营开支至少需1800万元。为此，聂震宁在人文社一度扮演了“生产队长”角色。当然，许多事情他都是抓大放小，拍板敲定项目后交由同事具体负责推进。如聂震宁促成了王跃文的《国画》、龚玉的《牵手》等长篇小说在人文社出版。前社长韦君宜将“长篇小说”称为人文社的“牡丹花”，尤其在“茅盾文学奖”评选方面，人文社出版的作品曾有多部入选，古华的《芙蓉镇》、李国文的《冬天里的春天》、刘心武的《钟鼓楼》、陈忠实的《白鹿原》等，均榜上有名。但聂震宁接任人文社社长时，第五届“茅盾文学奖”四部获奖作品中，人文社只有阿来的《尘埃落定》入围。念及人文社昔日的强势出版板块，聂震宁在全社大会上做了动员：如果某届“茅盾文学奖”人文社被“剃了光头”，即使赚再多的钱，我们也没法跟出版界和文学界交代，特别是没法跟老前辈交代 [1]！经聂震宁主抓，人文社推出了徐贵祥的《历史的天空》、宗璞的《东藏记》、柳建伟的《英雄时代》等长篇小说。上述三部作品一同获得第六届“茅盾文学奖”。人文社“一届三茅奖”一时传为出版界、文学界佳话。

独木不成林，出版企业要想取得规模效应，往往还需丛书、套书作支撑，《汉译世界学术名著丛书》《走向世界丛书》《企鹅经典文库》等业内知名的书系莫不如此。1999年6月，聂震宁在一次收看《新闻联播》时，留意到随着第三次全国教育工作会议的召开，国家明确提出了从应试教育向素质教育转变的要求。他意识到“教育出版”将大有可为，人文社有必要顺势跟进。管理学家彼得·德鲁克认为，成功的企业家会创造价值，从而贡献社会，创造价值、满足需求就是将原材料转变为资源，或者是在新的构想下将已有的资源重新组合[4]。为适应修订后的《九年义务教育全日制初级中学语文教学大纲》“文学名著阅读”相关要求，人文社整合原有文学图书品种，重新包装设计，推出了《中学生课外文学名著必读丛书》，后又依据“新课程标准”做了修订。仅2000年一年，《中学生课外文学名著必读丛书》在人文社销售额中的占比就达七成，发行5000万码洋，较好地实现了社会效益和经济效益。

最初聂震宁决策人文社要开拓教育出版市场时，在社里遇到不少阻力。一些人习惯性地认为教育出版就是做教辅，无非出几套练习册或者与书商合作而已，与人文社的身份地位不符。事实上，教育出版的内涵远非如此狭隘，培生、励德·爱思唯尔、贝塔斯曼等国际知名出版企业都有各自擅长的教育出版领地。人文社此前也出版过《外国儿童文学丛书》《中国现代儿童文学丛书》和《中国文学史》等。聂震宁在人文社原有文化读物编辑室基础上，力排众议组建了少儿编辑室和教材出版中心，借以整合人文社既有的文学资源，进入教育出版领域。

聂震宁做决策，遵循“经权相济”原则，无可无不可的一般事情就服从多数人意见，遇到要坚持的大事决不退让，言必行，行必果。“作为一社之长，一些重要决策自己首先要拿定主意。如果因为有反对意见，我们就发扬民主，放弃自己的主意，听任多数人的七嘴八舌，表面上看你是一个好说话的一把手，可是极有可能为此失去了事业发展的机会，实际上工作上就要遭受损失，那么你就不会是一个成功的一把手，到那时候再去责怪别人不接受你的思路，影响了你的事业，也成了一种事后诸葛亮了。[1]”聂震宁服膺于成都武侯祠那副知名对联：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战;不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。当是深谙个中三昧。管理学家弗雷德蒙德·马利克同样认为，真正的管理者做决策时绝不会期待能赢得所有人的赞成，但他们会尽量争取在组织内部享有声望、值得信賴的人的支持，这些人为数不一定多，但足够分量和影响[5]。

至于引进出版《哈利·波特》，推动修订《鲁迅全集》等，这些均堪称聂震宁的大手笔，在业内早已耳熟能详。短短两三年间，在聂震宁主持下，人文社推出的产品涉及“古今中外”，畅销书、常销书、重点项目各有侧重，建构起点线面结合的立体产品矩阵。

四、企业文化与品牌形象建构

主抓生产、人事、分配等工作的同时，聂震宁注重企业文化建设，致力于建构品牌形象，对内维系和谐、愉悦的工作氛围，对外不断扩大社会影响力和提升知名度。

上任第20天，聂震宁想起差点疏忽了一件亟待办理的大事，那就是专程拜访韦君宜、楼适夷、屠岸、王仰晨、牛汉、绿原等社里的老领导、老专家。看望严文井老社长时，聂震宁眼见老人家颤颤巍巍地从一张低矮的绿色海绵沙发里起身相迎。拜访结束后，聂震宁立马交代社里的负责人，明天就给严老买一张质量好一点、起坐方便的弹簧皮沙发送来。另经聂震宁提议，人文社组建了专家委员会，邀请严文井出任委员会名誉主任。专家委员会的成立，深化了前辈之间的情感交流，便于后起之秀师法前辈的学养风范，更好地开展工作。

人文社创办于1951年，由于历史久远，具体成立于哪一天，言人人殊。2001年3月28日，人文社举行了纪念成立50周年的社庆会，全国人大常委会副委员长王光英、全国政协副主席朱光亚以及王蒙、李国文等人士，共约200人济济一堂。聂震宁顺势建议社务会此后把人文社社庆纪念日定为3月28日这一天。为彰显人文社的出版特点和文化使命，聂震宁特意提炼了两条标语——“新中国文学出版事业从这里开始”“筑成我们的文学家园”。这两幅标语至今仍为人文社所沿用和张挂，可见这一品牌定位的精准。“品牌定位的目的是在消费者头脑中建立独特的品牌个性和形象。” [6]在商务印书馆涵芬楼书店，后来出现了一句句式相类的标语，即“中国现代出版从这里开始”。而为了完善企业识别系统（CI），聂震宁委托同事请文物出版社社长苏士澍设计了汉印风格的人文社方章作为LOGO。LOGO构图典雅庄重，同样被人文社沿用到现在。

21世纪之交，“千禧年”话题在全球受到多方关注。聂震宁创造性地将麦克阿瑟将军在太平洋战场采用的“蛙跳战术”运用于出版管理，先后在人文社策划组织了“百年百种优秀中国文学图书”和“21世纪外国文学年度最佳小说”评选活动，反响强烈。尤其是后者，其中获奖的法国作家勒·克莱齐奥和莫里亚诺，后来分别获得诺贝尔文学奖，这某种程度上体现出人文社评选活动的国际水准，企业品牌力和知名度相应提升。

每年新春之际，人文社照例举行全社员工新春团拜会。聂震宁后来提议，把聚餐团拜会改为新春诗歌朗诵团拜会，先举行诗歌朗诵再聚餐，这样既喜庆又有文学氛围，也可推动诗歌出版。人文社版《蓝星诗库》收录了顾城、海子、多多、王家新等知名诗人的诗集，影响一时。聂震宁早年便是一名“文青”，以小说《长乐》等创作享誉文坛，他也喜欢诗歌，尤其佩服昌耀的诗，对《斯人》《众神》等作品极为熟稔。2002年新春诗歌朗诵团拜会上，聂震宁先致辞，带头朗诵了昌耀的《高车》一诗。出版社编辑随即纷纷登台献艺。知名诗人西川作为人文社的“年度最佳诗人”，登台朗诵了自己的新作。本来只是一次社内例行活动，不想吸引了京城30多名媒体记者前来观摩、采访报道。聂震宁具有“诗人情怀”，诗人敏锐，情感充沛，想象力丰富，这些因素无形中或许有助于他不断开拓思路，带领人文社屡创佳绩。

聂震宁很注重人文社的推广工作，借以塑造企业品牌形象，他多次提醒同事，“要团结更多的记者，把支持我们的记者搞得多多的”[1]。如此一来，人文社每有重要的出版资讯或活动，都会及时受到关注和报道。在与媒体交往过程中，聂震宁主张对人文社而非个人进行报道。他曾婉拒中央电视台（《东方之子》栏目组）等媒体的“社长专访”。即便不得已需要他出面时（如接受香港《文汇报》访谈），他谈的都是人文社的业绩和全体同事的功劳，践行着“功成不必在我”的理念。

五、余论：文化管理的哲思与温情

从1999年3月底正式赴任，到2002年初参与筹建中国出版集团公司，聂震宁在人文社社长职位上的时间并不算长，人文社却好书频出，且2001年发行码洋已达1.8亿元。应该说，这直接缘于他务实高效的文化管理和人文社全体员工的精诚合作。

聂震宁研究过20世纪管理思想的变革，诸如“泰勒式科学管理”“德鲁克式经验管理”“波特式战略管理”等，进而在出版实践形成了他的“文化管理观”。2002年12月，在新闻出版总署教育培训中心“社长总编辑培训班”上，聂震宁发表了《出版社经营管理的辩证思考》的演讲，其中他谈到出版实务还得务实，管理也得从实际出发，理念要与时俱进，充满辩证思维。2006年，在上海新闻出版教育培训中心，聂震宁又做了《出版企业的文化管理理论与实务》的发言，明确提出出版企业文化管理最重要的是围绕共同价值观，对经营管理的各个方面确立价值标准、道德尺度和行为准则，这是一种人格化的管理，对于出版社领导而言，其人格必须与出版企业的文化追求保持一致[7]。

聂震宁在人文社的管理实践，本身洋溢着浓郁人文色彩。他与人文社许多同事结下深厚情谊，远非等级森严的上下级关系。在聂震宁眼里，副总编辑高贤均和刘玉山不仅是好同事更是好兄长，可惜他俩都因罹患肺癌英年早逝。去世前，高贤均一边咯血一边坚持审读着《哈利·波特》的书稿。刘玉山是在完成新版《鲁迅全集》的编辑出版工作后倒下的。聂震宁前往医院看望刘玉山时，“他因癌痛汗如雨下。我因心痛潸然泪下” [1]。笔者每读到这些怀人念往的篇章，常心有戚戚焉，对前辈们如此丰富的因缘际会，不由生出更多温情和敬意。

业内人士喜欢称赞聂震宁为“企业改革家”，但他自认为只是一名“出版经营者”。综观聂震宁在人文社的管理实践，充分彰显了他“观乎人文，以化成天下”核心治社理念。他浓郁的文化情怀和人文精神，赓续了张元济、陆费逵、邹韬奋、冯雪峰、范用、陈原等先贤积累下来的优良出版传统，同时为当代出版企业的管理转型注入了时代元素。从张静庐的《在出版界二十年》、赵家璧的《编辑忆旧》、邹韬奋的《萍踪忆语》到范用的《泥土·脚印》、沈昌文的《也無风雨也无晴》，及至聂震宁的《在朝内166号的日子里》，等等，我们不难看到中国现当代出版人之间的薪火相传。

参考文献

[1]聂震宁. 在朝内166号的日子里[M]. 南昌：江西高校出版社，2019.

[2]约瑟夫·斯蒂格利茨. 社会主义向何处去：经济体制转型的理论与证据[M]. 周立群等，译. 长春：吉林人民出版社，2011：227-233.

[3]王蒙. 老子的战略思想[M]. //赵保佑，高秀昌. 老子思想与现代管理. 北京：社会科学文献出版社，2013：3-5.

[4]彼得·德鲁克. 卓有成效的变革管理[M]. 杨剑，译. 北京：机械工业出版社，2014：32.

[5]弗雷德蒙德·马利克. 管理技艺之精髓[M]. 刘斌，译. 北京：机械工业出版社，2010：246-247.

[6]约翰尼·约翰逊，库尔特·卡尔森. 现代品牌建设与管理[M]. 李桂华等，译. 北京：经济管理出版社，2017：75.

[7]聂震宁. 洞察出版：出版理论与实务论稿[M]. 北京：人民出版社，2015：271-291.