对企业管理者来说，最重要的应该是利益关系人的“显著度”。企业管理者可以基于影响力、合法性、迫切程度这三项属性的综合判断，确定利益关系人的“显著度”。

企业需要进行关系管理，这是一个常识。不过，企业关系管理的对象是谁？企业管理者怎样对关系管理的对象以及关系状态进行有效的判断？我们对这些问题进行简要的说明，为企业管理者提供参考。

利益关系人

最早界定“利益关系人”（Stakeholder）概念并得到广泛认同的是弗里曼（R. E. Freeman）。1984年他提出“利益关系人”的概念：任何能影响组织目标的执行，或受组织目标执行影响的团体或个人。这是一种广义的利益关系人概念，范围相当广泛。

1997年，米切尔（K. R. Mitchell）等进行了类似的界定：利益关系人指受到组织决策影响的任何人或团体，或是可以影响组织的任何人或团体。

因此，在企业关系管理的视角中，利益关系人包括两部分：第一部分是对企业产生实际或潜在影响的群体，另外一部分是受到企业实际或潛在影响的群体。与此同时，企业与利益关系人的关系实际也包括两种：实际关系与潜在关系。两种关系会相互转化。也就是说，当下的实际关系，在一定条件下会转化为潜在关系;当下的潜在关系，也可能会转化为实际关系。

利益关系人的类型

我们可以对利益关系人进行不同的划分。不同的划分，基于不同的标准。不同的标准，对企业管理者来说，有不同的出发点与价值。

对利益关系人最简单的分类方式是“内/外”二分。比如，“内部利益关系人”（投资者、管理者、员工等）与“外部利益关系人”（社会公众、社区公众、供应商等）。这种划分并没有多少实质性的启示意义。

依据性质，利益关系人可以分为四类：“社区利益关系人”（Community Stakeholders）、“组织利益关系人”（Organizational Stakeholders）、“法规利益关系人”（Regulatory）、“媒体利益关系人”（Media Stakeholders）。这一划分明显提升了媒体的地位。

另外一种四分体系是将利益关系人分为“支撑性”（Enabling）、“功能性”（Functional）、“认同性”（Normative）与“扩散性”（Diffused）四种。“支撑性利益关系人”操控着企业赖以生存的资源，包括股东、管理机构等。“功能性利益关系人”密切关系到企业的输入与输出，包括员工、行业协会、供应商与消费者等。危机情境下，这一类利益关系人还包括另外一类群体——危机事件的受害者。“认同性利益关系人”拥有与企业类似的价值观或者面临着类似问题，包括行业联合会、专业组织等。“扩散性利益关系人”与企业之间没有直接的关联，只有当该组织的活动导致相当的外在社会性影响时才会显示出特定的影响，包括媒体、社区等。

对企业管理者来说，最重要的应该是利益关系人的“显著度”。显著度指特定情境下，某一群体的利益关系人对于企业而言的重要程度，是企业管理者给予某一利益关系人群体的优先程度。很明显，这种显著度来自利益关系人，但却属于企业管理者的主观认知，因此不是一成不变的。

基于显著度，我们可以十分简单地把利益关系人分为“主要利益关系人”（Primary Stakeholder）与“次要利益关系人”（Secondary Stakeholder）。主要利益关系人指其举止会对企业造成直接影响的群体，典型代表包括企业所有者、员工、投资者、顾客、供货商和政府主管机构等。次要利益关系人指能影响企业或会被企业的行为所影响的人或团体，典型代表包括媒体、竞争者等。次要利益关系人虽然与企业没有契约关系，不过也可能对企业产生间接影响，在特定情境下（比如危机情境），这种影响会明显增强。媒体就是典型代表。媒体对企业的负面报道很可能会对企业产生十分不利的影响;当企业遭遇严重的危机时，媒体的报道会对企业的危机回应产生直接的影响。

但是，这种简单的“主要/次要”二分法还是太简单了，很不适用于企业面对的复杂情境，还需要更加细致具体的划分。

我们可以进一步把利益关系人的基本属性分为三种：“影响力”（Power），“合法性”（Legitimacy），“迫切程度”（Urgency）。企业管理者可以基于这三项属性的综合判断，确定利益关系人的显著度（见图1）。

影响力指拥有把某一意愿变为现实的能力。影响力有三种：“强制力”（Coercive Power）、“实用力”（Utilitarian Power）、“规范力”（Normative Power）。三种影响力的基础不同，强制力基于“实体资源”（Physical Resources），实用力基于“财物资源”（Financial Resources），规范力基于“象征资源”（Symbolic Resources）。企业管理者可以通过对三种影响力的不同基础的判断，来识别三种不同的影响力。

合法性指在特定社会阶段的价值观念体系中，公众对某一行为是否合适、是否恰当的总体认知与判断。不同群体对同一行为合法性的判断，会有不同。

迫切程度需要两个前提：某一主张有明确的时间要求（要求在某一时期内回应或者解决）;某一主张对特定利益关系人很重要或者很关键。所以，迫切程度有两项特征：“時间敏感性”（当企业延误了对某一主张或诉求的回应时，会引发相关人员很大程度的不爽）;“紧急程度”（对特定利益关系人来说，其主张或诉求特别重要）。基于这两项特征，迫切程度指利益关系人的要求或需要得到企业管理者明显、立即关注的状态。

利益关系人拥有的属性不是一成不变的，是持续变动的。利益关系人拥有的属性不是客观的事实，而是社会性建构出来的产物。比如，1996年7月17日，美国环球航空公司客机在大西洋上空爆炸坠毁。这次事件中，美国联邦调查局（FBI）出人意料地成为美国环球航空公司的利益关系人，因为美国联邦调查局怀疑是恐怖活动导致了飞机的坠毁。

依据上面的三项属性，利益关系人共包括七种具体的类型：“休眠型利益关系人”（Dormant Stakeholder）、“随意型利益关系人”（Discretionary Stakeholder）、“苛求型利益关系人”（Demanding Stakeholder）、“控制型利益关系人”（Dominant Stakeholder）、“危险型利益关系人”（Dangerous Stakeholder）、“依赖型利益关系人”（Dependent Stakeholder）、“决定性利益关系人”（Definitive Stakeholder）（见图2）。

按照每一类型包含属性的数量，七种具体的利益关系人又可以分为三种情况：“潜在性利益关系人”（Latent Stakeholders）、“预期性利益关系人”（Expectant Stakeholders）、“决定性利益关系人”（见图3、图4、图5）。

其中“潜在性利益关系人”只拥有三项要素中的一种。潜在利益关系人包括三种具体类型：休眠型利益关系人、随意型利益关系人、苛求型利益关系人。企业管理者往往会认为这一类利益关系人的显著度比较低。

“预期性利益关系人”包含三项要素中的两种，包括三种具体类型：控制型利益关系人、依赖型利益关系人、危险型利益关系人。企业管理者会给予这一群体以中等的显著度。

最后一类是“决定性利益关系人”，同时拥有三项属性的利益关系人群体。管理者会认为其显著度最高。

（一）休眠型利益关系人

休眠型利益关系人的明显特征是影响力。这一部分利益关系人有能量把自己的意愿施加给企业，但是因为暂时缺乏合法性或者暂时没有迫切的需求，这一群体的影响力处于未使用状态。

休眠型利益关系人的范围很广。比如，有人可以轻易获取媒体的密切关注。但是，这些人跟特定企业没有直接的关联。只要这一群体拥有了另外的任何一项要素（迫切性或合法性），就会拥有更大的显著度，就会产生更大的影响。所以企业管理者应当对这一群体给予一定的持续关注。

虽然很困难，但企业是有可能预测哪一部分休眠利益关系人可能会拥有更大显著度的。比如，企业解聘人员与离职人员可以被认为属于休眠型利益关系人，但是这一部分人员很可能在离开之后，通过特定的方式施展其潜在的影响力，进而转为其他类型的利益关系人。

（二）随意型利益关系人

随意型利益关系人拥有明确的合法性，但缺乏对特定企业施加影响的能力，也没有急切的需求。这一群体的典型代表是网络上的“吃瓜群众”。因为这一群体的关键特征是缺乏影响力与迫切的需求，企业管理者几乎没有跟这一群体建构积极关系的迫切需求。

（三）苛求型利益关系人

苛求型利益关系人的典型特征是：迫切的主张与诉求。准确地说，当企业管理者只在意某一群体的主张的迫切程度时，这一群体就是苛求型利益关系人。

因为这一群体除了拥有迫切的主张之外，既缺乏影响力，也没有合法性。所以，企业管理者往往认为这一群体总是在耳边“嗡嗡嗡”，很让管理者心烦，但危险程度不高。

（四）控制型利益关系人

当利益关系人同时拥有影响力与合法性时，这一群体就是控制型利益关系人，因为这一群体可以提出合法的主张，同时又足以实施这一合法的主张。这一群体很可能会组成“支配联盟”（Dominant Coalition）。实际上，所有同时拥有影响力与合法性的群体，都应当获得企业管理者的足够重视。

对于控制型利益关系人，企业应当有恰当的互动机制。比如，上市企业应当设有专门的机构应对投资者关系;大规模企业应当设有人力资源部，专门应对员工关系;大规模企业应当设有公共事务机构，专门负责应对政府关系。

正是因为控制型利益关系人的重要性，有人把控制型利益关系人作为企业的唯一利益关系人。

（五）依赖型利益关系人

依赖型利益关系人缺乏影响力，但却拥有合法性与迫切性。这一群体如果想要实现自己迫切合法的主张，不得不依赖其他拥有影响力的群体（其他利益关系人或者企业管理者）。依赖型利益关系人跟这些有影响力的群体之间的影响力不是双向的，而是单向的。

比如，如果有油轮在近海漏油，附近的居民、渔民、环保人士等，如果要实现自己的意愿，不得不依赖其他控制型利益关系人。一旦其他控制型利益关系人认可并采纳这一群体的主张，企业管理者就不得不充分重视这些依赖型利益关系人的主张。

（六）危险型利益关系人

危险型利益关系人同时拥有迫切性与影响力：这一群体既可以对企业施加显著影响，同时还很迫切。

这一类群体的典型代表是：自发组织起来的员工、私下搞破坏的员工、恐怖分子。这一类利益关系人会通过一些比较偏激的方式，试图实现自己的意图。因此往往导致不积极的后果。

所以，如果企业没有有效识别出危险型利益关系人，企业很可能丧失削弱危险程度并做好充分准备的机会。

（七）决定性利益关系人

同时拥有三项属性的利益关系人群体，就是决定性利益关系人。这一类利益关系人在企业管理者心目中，显著度最高。

但从内涵上看，假如一群利益关系人同时具备了影响力与合法性，这一群体就已经很值得企业管理者密切关注了。如果这一群体再具备了迫切程度，对企业管理者而言，这一群体就具备了决定企业某些关键事务的可能性。在这种情况下，企业管理者务必第一时间给予这一群体完全的优先关注，务必第一时间、第一速度回应这一群体的主张。

企业与利益关系人的关系状态

企业与利益关系人的关系状态，可以从四个方面进行评估：“信任度”（Trust）、“相互控制度”（Control Mutuality）、“承诺度”（Commitment）和“满意度”（Satisfaction）。[8]

“信任度”指企业管理者与利益关系人双方自愿赋予对方对自己的支配权方面的意愿程度。“相互控制度”指企业与利益关系人双方商定由哪一方确定关系目标和行为方式的程度。“承诺度”指企业管理者与利益关系人双方意识到持续关系重要性进而付出最大努力维持这种关系的程度。“满意度”指企业管理者与利益关系人双方认为对方给自己的回报的合理程度。

企业管理者应当根据特定需要，依据以上全部或者部分关系指标，对某一类具体的关系进行评估，并基于这种评估，采取相应策略。

参考文献：

[1]Freeman， R. E.（1984）. Strategic Management： A Stakeholder Approach. Boston： Pitman & Ballinger.

[2]Mitchell， R. K， Agle， B. R. & Wood， D.J.（1997）. Toward A Theory of Stakeholder Identification and Salience： Defining the Principle of Who and What really Counts. Academy of Management Review， 22（4）： 853-886.

[3]Newman， J.A. & Breeden， K.M.（1992）. Managing in the Environmental Era： Lesson from Environmental Leaders. The Columbia Journal of World Business，27 （3&4）： 210-221.

[4]Henriques， I. & Sadorsky， P.（1999）. The Relationship Between Environmental Commitment and Managerial Perceptions of Stakeholder Importance. Academy of Management Journal， 42 （1）： 87-99.

[5]Dougherty， D.（1992）. Crisis Communications. New York： Walker and Company.

Ray， S. J.（1999）. Strategic Communication in Crisis Management Lessons from the Airline Industry. Westport， CT： Quorum.

[6] Mitchell， R. K.， Agle， B. R. & Wood， D.J.（1997）. Toward A Theory of Stakeholder Identification and Salience： Defining the Principle of Who and What really Counts. Academy of Management Review， 22（4）： 853-886.

[7]Clarkson， Max B. E.（1995）. A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance. Academy of Management Review， 20（1）： 92-117.

Donaldson， T. & Preston， L. E.（1995）. The Stakeholder Theory of the Corporation： Concepts， Evidence， and Implications. Academy of Management Review， 20（1）： 65-91.

[8]Huang，Y. H. （1997）. Public Relations Strategies， Relational Outcomes， and Conflict Management Strategies. Ph.D. Dissertation， University of Maryland， College Park.

（作者單位为中国传媒大学广告学院）