马云

星巴克的创始人舒尔茨跟我讲过1个故事。他说有一次到伦敦去.伦敦最贵的一条街非常繁华，寸金之地。里面有一个人开了个很小的门面卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店一样。

然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老头：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说。你先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。

我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做。我就买下了很多门面，结果边上的很多店，都租了我的门面，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持.知道自己什么不碰，才能做好。

你发现没有？企业做大，不一定快乐;做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里早期是，我最迷惘的时候，2002年、2003年、2004年是一分钱都没有赚。

1999年到2000年，最头疼的是投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、E-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，你为了融更多的资，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白3个问题

经过多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这3个问题决定了你这家企业会成为一个什么样的公司。这在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。我把这称之为使命感。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲2个公司.一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。

GE在100多年前创建，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮2分钟、3分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这2分钟的亮，能做到20分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。

迪士尼的使命是。Make the worldhappy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织会完全不一样。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲得多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。

使命。在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的.平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

愿景需有阶段性

使命可能听听觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，5年、10年、20年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，20年后你的公司到底怎么样啊？20年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少10年、20年的设想和规划，这叫愿景。

如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。千万不要听人讲那些空对空的战略。每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来。那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的。所有可以被复制的东西都是不值钱的。

你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，你跟着李四走。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面10年很痛苦，有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿200万元帮他做，然后吃回扣，你完全可以。你是这样呢，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴地熬下去。这是完全2种不同的路。

我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的。那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

制度可以强化价值观

我们招进人来会问，我们的使命你同不同意？同意;愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么？是我们前进路上的操作方法，是创始人、是第一波人制定的。

价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核，这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我们10多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这2个都做好了才行。这是一整套考核机制。

公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做得好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。如果你的制度能強化好使命、愿景、价值观，那么基于这3样东西，你再来考虑你的战略。

编辑：彭靖