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滴滴的战争

在网约车江湖，滴滴与对手们的战争更像是一个互联网新贵公司的残酷青春物语。

移动互联网只需1年就能爆发出传统产业10年的能量。2012年，摇摇招车、快的打车、滴滴打车等打车软件横空出世，揭开了网约车江湖的序幕。此后一年之内，“北滴滴，南快的”双雄并起，快的在巩固了杭州大本营后，又迅速抢占上海市场，并进一步在全国30多个省市布局。而滴滴打车也不落下风，其用户数超过2000万，覆盖司机超过35万，日服务30余万人次，牢牢坐稳了北京市场第一的宝座。

2013年3月，滴滴挥师南下，抢攻被快的视为“自留地”的上海市场，由此开始了网约车江湖第一次战略级意义上的较量。在跑马圈地的过程中，两家公司不约而同地采取了“补贴战”。据估算，快的与滴滴抢夺市场的豪举背后是总投入已超过1亿元的巨大代价。

事实上，随着滴滴与快的逐渐壮大，两者市场布局的步调就极为相似，在拿到多轮融资后，烧钱大战更是愈演愈烈。特别是腾讯和阿里两家巨头分别入股后，滴滴、快的也分别成为微信支付和支付宝获取移动互联网用户的桥头堡。

正当外界拭目以待鹿死谁手时，2015年2月14日，滴滴与快的宣布两家实现战略合并。化敌为友，强强联手，既是投资人推动使然，也是市场竞争升级的需求。彼时，网约车鼻祖优步已经高调杀入中国。与快的合并之后的滴滴，在此后1年多的时间里，与优步中国展开了直接对决，战事不可谓不激烈。但出乎意料的是，2016年8月1日，滴滴宣布收购优步中国，滴滴创始人程维在宣布收购之后的内部信中写道，“打则惊天动地，合则恩爱到底。”

合并快的、收购优步中国，就在大家以为滴滴大局已定，网约车再无战事之际，“圈外人”美团、高德、携程高调杀入，大有合力“围剿”滴滴之势。2018年3月21日，在南京试运营10个月之久的美团打车正式登录上海，主打快车和出租车，与滴滴展开正面交锋，仅用3天就打掉了滴滴3成的市场份额;作为反击，滴滴跑到南京和无锡做起了外卖，在美团后院“放了一把火”。对攻一个多月后，战事降温，双方处于战略相持阶段。

一个显见的事实在于，“美滴大战”绝不仅仅是单纯意义上的网约车和外卖之争，而是以此为突破口的一场生态扩张。美团从惨烈的“千团大战”中胜出之后，强势进入外卖、酒店、票务、出行等众多领域，靠的是四处抢食的狠劲与强大的地推能力。而滴滴则一路经历了与怏的、神州、优步等几乎所有网约车玩家的厮杀，才顽强生存下来，高效执行力与融资能力是其获胜的关键。

相比美团在“吃喝玩乐”的高调扩张，滴滴一直深耕出行领域，程维意欲打造一个更高维的出行帝国，变革人们的出行方式。从理论上而言，外卖符合滴滴“出行+运输”的大交通战略。

从自身发展角度来看，滴滴、美团已度过了上半场的生存期，基于自己的平台流量优势，向外伸展自己的触角，以寻求新的业务增长点和商业模式来突破盈利瓶颈。从市场空间来看，外卖和网约车一样都具有数千亿元交易规模，市场空间巨大，对于滴滴、美团这样体量的企业而言，无疑是一个不错的业务选择。

从互联网生态格局的角度观察，BAT早已占据了信息、电商、社交等超级流量入口，滴滴们必须为“次级流量入口”而战。因此，滴滴与美团的对决背后，其实是关于“次级流量入口”的争夺，打造连接“人与服务”的超级平台。因此，“美滴大战”虽然暂告一段落，但滴滴的战争还远未结束。

乐视大沉浮

从互联网“第四极”的种子选手，到如今陷入谷底的千疮百孔，乐视的沉浮，堪称中国互联网大跃进的一个吊诡案例。

2016年9月19日乐迷节，乐视生态旗舰店宫宣当日生态总销售额超过49.7亿元，其中乐视会员收入27.1亿元，超级电视总销量突破86.6万台，超级手机总销量突破117.8万台，均创历史最高。就在当夭的乐视919晚会上，贾跃亭亲自爆料，乐视汽车完成首轮融资10.8亿美元。

彼时的乐视，一切看上去都很美。乐视网创办之初，贾跃亭提出了一个宏伟的目标：做流媒体平台。2008年，尚未进入视频网站一线阵营的乐视网起诉了10多家侵犯版权的网站。包括行业龙头优酷网。之后网络视频版权分销业务扶摇直上，为乐视网带来每年超过10亿元的收入，而当年的成本都是“白菜价”。

2010年，乐视网登陆创业板，成为国内首个通过IPO上市的视频网站。之后，乐视网又添补了免费模式，流量随后剧增，渐从边缘进入一线行列，广告收入也跟着来了口之后，贾跃亭一发不可收拾，上演了他的“生态化反大戏”。

2012年9月19日，贾跃亭称之为“颠覆日”。这一天，他亲自上台，着黑T恤、牛仔裤，首次直面观众，宣布乐视进入智能电视领域。他发明了一个新词：以垂直整合的生态链和横向开放的生态圈构成的生态系统。这个拗口的新词，表示贾跃亭开始审时度势、绘制蓝图了。而其契机正是互联网、物联网、内容等产业领域的集体爆发。

直白地理解，乐视超级电视、电视盒子不是简单的电视和电视盒子，后面出现的乐视手机也不是简单的手机，乐视汽车也不是简单的汽车，它们都是串联起乐视生态的纽带、终端。而在所谓的乐视生态里，贾跃亭装了内容，如乐视网、乐视影业、乐视体育、乐视音乐;装了电商，如乐视商城、网酒网、LePar平台;装了应用平台、技术平台、大数据平台，如乐视云、乐视EUI;装了生活服务，如易到用车、零派乐享;装了金融平台，即乐视金融……

也就是说，以乐视网的版权布局为始，贾跃亭从一块屏幕扩张到所有的屏幕.向下探入日常生活消费场景，形成“平台+内容+终端+应用”的生态。但这确实是一项豪赌，它铺的摊子太大了。乐视已从一个视频网站，狂奔到了布局手機、电视、汽车、金融、体育、影业、音乐、云等领域的巨擘。

这是一个典型的商业哲学问题：10个瓶子，只有5个盖儿。如何在适当的时候盖上所有需要盖子的瓶子。当乐视整个生态陷入烧钱模式，钱就越花越少，5个盖儿，不管怎么腾挪转移，一到冬天，所有的菜都会凉。贾跃亭也在反思信中坦承：“我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张，全球化战线一下子拉得过长……”

2016年末，乐视危机拉开序幕，圈内传言乐视资金链断裂，甚至已经拖欠供应商上百亿元款项，之后，贾跃亭出走美国，而其在美国的造车项目也数度被传停工。此时，乐视生态中大多数项目仍然无法自行造血，仍在烧钱度日。一项统计显示，包括乐视网在内的乐视体系近几年融资额高达728.59亿元，各项已投资额、投资计划或达1500亿元。乐视的“烧钱”速度远超过自身融资和赚钱的速度。

2017年初，孙宏斌出资援救乐视.之后，乐视网步入资产重组轨道。但在经历了9个多月的停牌筹划之后，乐视网宣布终止筹划重大资产重组的公告，这意味着拯救计划基本失败。截至2019年2月，乐视网的总市值只有约103亿元，不到巅峰期1500亿元的7%。

乐视危机的深远意义可能导致2016年被视为互联网创业环境的转折年。2016年以前，商业模式的想象力是关键，大家都爱谈愿景，谈未来，谈上市，谈生态会做得有多大，就是避而不谈如何盈利，为此也不需要承担任何的道德谴责。2016年以后，不考虑盈利的一味扩张将被视为“疯子”，互联网里的生意回归到传统生意的逻辑圈层里了。毕竟，这个年头，VC家也没有余粮啊，靠多轮融资套现的方式一旦失灵，说不定就砸在自己手里了。

万科保卫战

这一场极具教科书意义的公司控制权之争。在未来很长一段时间内，对中国上市公司治理乃至资本市场管理都将产生深远的影响。

持续3年多时间的万科股权大战堪称中国公司治理的经典商战。

2014年。伴随A股低迷，超级野蛮人频繁出手，全年遭举牌的上市公司逾百家;到2015年，竟有350多家上市公司被举牌。史无前例的“举牌潮”暗示着凶猛的金融资本、产业资本正在“接管”实体经济。其中，已跨入“千亿俱乐部”的万科，也成为“野蛮人”垂涎的目标。

“野蛮人”，出自布赖恩·伯勒《门口的野蛮人》一书;与守业者对应，专指那些站在上市公司门口、不怀好意的风险投资家。在2014的春季例会上，郁亮手举一本《门口的野蛮人》对员工说：想要控股万科只需200亿元。

2015年7月，万科被宝能系旗下的前海人寿闪袭，一个月内两度举牌，持股比例达到10%。8月25日，宝能系持股15.04%，第一次超过华润成为万科第一大股东.感到危机的万科管理层开始不断向大股东华润求援。8月31日、9月4日，华涸耗资约4.97亿元两次增持万科至15.29%，上演了“白色骑士”的戏码，重夺第一大股东。

但剧情很快再次反转。在此后的数月内，宝能系多次举牌。12月1日、2日，宝能连续两天通过西南证券深圳滨河大道证券营业部斥资35亿元，购入万科股份。到12月5日，宝能系持股万科20.008%，再成第一大股东，12月16月，宝能增持万科比例到22.45%。

之后，王石公开向宝能宣战——“万科不欢迎这样的‘野蛮人，万科要为品牌和信用而战”。但到12月24日，宝能系持股万科达到24.26%。

由于与华润方面增持有限，万科开始与多家央企和深圳国企等接触重组可能性。为了对抗宝能系，2016年万科引入了深圳地铁并披露重组预案。但此举引来华润的不满，华润与宝能同时表态，反对万科引入深圳地铁的重组预案。之后，万科与华润，与宝能又经历多番交锋，包括宝能提议罢免王石。到2016年7月6日，宝能系增持万科已达到到25%。

“宝万之争”期间，安邦和恒大也充当了搅局者。2015年12月，安邦举牌，之后增持万科，占有万科股份升至7.01%。2016年8月，恒大入场举牌万科5%，之后与其盟友多次增持，到11月18日，恒大增持万科到14.07%，觊觎万科控制权。

正当各方势力为争夺万科控制权搏杀时，12月3日，时任证监会主席刘士余突然公开发声痛批“野蛮人”，指出用来路不正的钱.从门口的“野蛮人”变成行业的“强盗”。这是不可以的，挑战了国家法律法规的底线，也挑战了做人的底线。这意味着监管部门的态度非常明显——不能放任资本大鳄兴风作浪、巧取豪夺、火中取栗。随后，恒大称从大局出发，不增持万科，不做万科控股股东，并全力支持万科重组方案。

2017年1月12日，在持股万科17年后，华润将持有的万科全部股权，以371.71亿元的价格转让给深地铁。1月13日，宝能表示歡迎深地铁，同时首次正式声明自己财务投资者身份。6月9日，恒大和深圳地铁集团签署协议，以292亿元元转让所持全部万科股权，深圳地铁正式成为万科的第一大股东，持股29.38%，而第二大股东宝能系持股25.4%。

故事尚未结束。2018年4月，宝能在宣布以大宗交易或协议转让方式完成所持万科股份的处置和资管计划清算之后，“宝能系”密集减持万科股份。截至9月22日，“宝能系”共持有16.20亿股万科A，持股比例下降到14.67%，

至此，掀起资本市场腥风血雨的“宝万之争”暂告一段落，但这一场收购与反收购，极具教科书意义的公司控制权之争，在未来很长一段时间内，对中国上市公司治理乃至资本市场管理都将产生深远的影响。

新三板扩容

从更宏观的角度看。新三板可能是中国证券市场自创立以来最重大的一次变革。

2012年号称‘新三板元年”，这年9月，经国务院批准，全国中小企业股份转让系统正式注册成立，这是继上海证券交易所、深圳证券交易所之后第三家全国性证券交易场所。2013年12月31日起.股转系统面向全国接收企业挂牌申请。

作为全国性的非上市股份有限公司股权交易平台以及多层次资本市场的重要部分，过去6年时间，制度的重塑、市场的适应、投资者的构成，让新三板成为了中小微企业融资发展的主要市场。

扩容6年高速奔跑，不设门槛，做市加持，没有涨跌幅限制，新三板是中国极难得市场化发展的一个资本市场。从更宏观的角度看，甚至可能是中国证券市场自创立以来最重大的一次变革。

它为原来无法通过资本市场进行直接融资的中小企业，提供了一个直接融资的渠道。如果说主板是为传统企业服务，那么新三板就是为高科技创新企业服务;如果说主板支撑的是“中国制造”。新三板支撑的就是“中国智造”。主板面对的是老跑道，新三板主打的是新赛场。

截至2019年1月底，新三板挂牌公司合计超过1万家，中小微企业占到了市场的绝大多数。从行业情况看，行业覆盖从初期的12个行业大类发展至覆盖全部89个行业大类，其中制造业和软件信息服务业等实体型企业占市场整体的6成以上。

自2013年以来，超过6200家挂牌公司完成股票发行融资超过4700亿元，2015年至2017年连续三年市场定增融资规模超过1000亿元。除定增外，越来越多挂牌公司开始尝试利用优先股、可转债、双创可转债、私募债等拓展融资途径。

草根性和成长性构成了新三板挂牌企业的图谱。

中国数量庞大的草根企业、创新型中小企业，它们往往专注于自身的研发或者市场份额的扩大，短期内没有利润。它们很难找到合理的融资渠道。即便有，在银行间接融资、股权融资和企业发债直接融资中，第三种才是成本最低的融资方式。而从操作角度来讲，无论是主板，还是中小板、创业板，都没有真正把上市的大门打开。

可以说，只有新三板撞开了证券市场的窄门。换句话说，投资新三板，就是投资创业创新。

从企业视角看新三板，企业到新三板挂牌无疑是为了融资。其一，新三板实行“先挂牌、后融资”，而且成本低、费时少，企业往往还能拿到科技园区的补贴;其二，中小企业挂牌新三板的过程，同时也是财务规范化、业务规范化、战略清晰化的过程;其三，在新三板挂牌无异于是一次巨大的价值曝光，分分钟吸引基金和投行;其四，最重要的是企业信用等级的提升，通过定向增发和发行私募债等多种方式。可以满足直接融资需求。

目前国内未上市企业正在纠结的有三件事：符合A股条件的公司期盼IPO开闸，更重要的是注册制落地;拆VIE的公司们研究战略新兴板怎么玩;还有一部分企业则站在新三板门口。在中国企业上市难的框架下，新三板为企业提高股权流动性提供了平台。

6年来，虽然新三板市场稳步发展，但也遇到了很多挑战，流动性和融资情况出现较大困境。2017年，新三板陷入“挂牌速度不敌摘牌”的困境，这一年登陆新三板的企业不足2000家，速度明显放缓，而摘牌数量达到700余家。到了2018年，新三板新增挂牌公司只有577家，摘牌的公司却达到1516家，远超2013年至2017年的摘牌企业数量总和。

与此同时，新三板的定增融资额骤降。2018全年融资额为601.55亿元.同比下降达54.98%，这是2015年新三板定增融資额突破1000亿元后，首次跌破1000亿元。而根据全国股转公司发布的《2018年市场统计快报》显示，2018年，新三板挂牌公司总市值为3.45万亿元，较2017年下滑了30%。

在流动性堪忧，退市成为常态的背景下，新三板能否经受考验，应该放在更长的时间维度去观察。往后10年看新三板，能不能走上巅峰，有时候除了自身硬，时机和大势也是关键。

雷军和董明珠的10亿元赌约

这场赌局的输赢，关乎中国制造业板块运动的走向。

2013年岁末，两位商业明星——雷军和董明珠“掐”上了口

事情发生在央视2013年度经济人物的颁奖现场，雷军当着全国观众说，如果在5年之内，小米的销售额超过格力，那么董明珠耍输他1块钱。对这个挑战，董明珠不干了——两个这么大的公共人物，为了1块钱的事也好意思在央视说吗，要赌就赌10亿元！

看上去，格力做空调，小米做手机和电视，风马牛不相及。其实，二者的赌局颇有深意。董明珠堪称传统实业领域企业家的典范，凭着稳扎稳打的“工业精神”，成为“世界空调之王”。雷军是第一个由互联网转向制造业的“降维打击者”，近年来凭借着小米手机高举高打，成为闯入制造业的革新者。

一个代表新兴互联网经济，有着灵活创新的思维;一个代表传统实业经济，有着坚实的基础，可以说，格力和小米，代表了制造业品牌的两种不同模式。而这场赌局，正是制造与品牌的模式之争，预示着中国制造业板块运动的某种走向。

让我们仔细打量一下当时对赌的双方。

2013年，雷军创办的小米手机刚刚销售2年，据雷军内部信披露，小米2013年合税销售额为316亿元，同比增长150%。而董明珠在2012年才开始独立执掌格力电器，但这家有着20多年历史的电器巨头，在2013年营收已经达到1186.28亿元。

雷军之所以对自己这么有信心，是因为他看到了传统企业经营模式的缺点。首先，层层渠道距离用户非常远;其次，渠道过长，库存全部在路上，有可能造成极大的风险;第三，做的事情太多，使企业不能真正专心地把自己最擅长的事情做好。

面对雷军和小米的挑战，格力和董明珠希望从这几个方面发力;第一，继续保持研发和技术优势。靠原创性产品打天下，这是格力的战略选择;第二，继续提升对产业链的整合力、把控力;第三，优化销售模式，充分利用电商平台。

两个商业明星赌约之后，两家企业始终铆足了劲创造业绩。5年时间，小米凭借着轻资产的互联网模式跻身国内手机巨头之一;格力电器也开始业务多元化，比如拓展冰箱业务、进军芯片产业等。格力电器和小米互相涉足对方产品市场。小米的核心业务是手机，2015年，格力也发布了手机;格力的重磅产品是空调，小米也推出了自己的空调。

5年时间，小米营收增长逾3倍，手机之外的产品生态战略逐渐推进，但最近三年遭遇了华为、OPPO、vivo的围攻，增长受到严峻挑战。而格力电器业绩保持着高位运行，但在产品多元化路上的尝试不尽如人意。特别是格力电器收购珠海银隆案未获股东大会通过后，董明珠以个人名义出资入股珠海银隆，但2年之后，等待她的却是珠海银隆颇为狗血的“步步惊心”。

5年赌约似乎已经到期.2018年11月19日，小米集团公布了第三季度财报。前三季度小米集团营收1304.94亿元。而格力电器公布的前三季度营收1486.99亿元，超过小米集团营收逾182亿元。但小米与格力的营收差距已经从5年前的870亿已经缩至不到200亿元，胜负只在一线之间。如果按照2018年年度营收计算，双方胜负则仍需等待第四季度财报。尽管这个赌局的最终输赢，对雷军和董明珠个人而言并无多少买质性影响，但从某种意义而言，谁能够胜出，有可能昭示着中国制造业板块运动的深远走向。

电商闯线下

从线上到线下，由轻变重，由虚到实，中国消费市场经历了怎样的巨变，“闯线下”能像“闯线上”那样制造新的商业时代吗？

2018年“双11”电商全网销售额达3143亿元，过去10年，“双11”见证了无数线下实体拥入线上的狂热迁徙。曾几何时，人人都说，实体与电商必有一战，然而后来，故事的主题已经发生改变。马云抛出了“新零售”，并放话“未来不会有纯电商”。

自2016年起，阿里巴巴携茵曼、七格格、内外等淘品牌进驻银泰实体店;同时，50多个拟IPO线上品牌大多都推出了线下渠道发展计划一一线上品牌沉入线下渐成大势。这并非国内第一次出现电商品牌和平台“闯线下”的现象。

2011年，天猫就曾尝试实体的家居体验店“爱蜂潮”，将家居淘品牌引入线下。但这个项目只维持了一年多时间就告失败。当时，爱蜂潮明显准备不足，交通、人流、周边商圈都未考虑完善;产品也主要由厂家发货，没有统一接口，售后服务很糟糕。淘品牌茵曼也曾在同一时期布局线下渠道，在广东、内蒙古、安徽等地开设30多家店铺.但在2012年暂停。究其原因，二维码、支付条件、智能手机普及率、物流条件等都不成熟，可谓“赶了一个早集”。

事实上，在2008-2014年，“猪”还是线上的肥。但是，“闯线上”持续七、八年后，线下的“猪”看上去不那么瘦了。

首先，线上空间日趋拥挤，传统品牌、新生品牌基本都已完成线上迁徙，没有谁比谁更优越。2013年，天猫双十一服饰类排名，淘品牌尚可与线下品牌平分秋色;但是到了2014年，优衣库已经杀到第二，男装品牌前10已无淘品牌;2015年，优衣库已经称霸服饰类榜首，女装前5也只剩下韩都衣舍一家淘品牌。

其次，线上拥挤直接带来运营成本的上升。虽然总体来说，线上仍比线下便宜。但是，这个“便宜”已经成为相对的概念。

對2014年以后出现的新生品牌而言。起步更为艰难了。2009年，一次点击的获取成本只有0.1元，转化率为5%-6%。2014年以后，一次点击的获取成本超过5元，企业要花50元以上才可能带来一个新客户。

而对已经形成品牌效应的线上品牌而言，获取流量的费用占比可能是下降的。但是无论淘品牌做得多大，物流、人力等成本增长不见颓势，品牌效应迟早也会遇上天花板。如果说过去的“闯线下”，是线上品牌在快速增长期的一次理想主义触摸，那么如今的“闯线下”，是面对线上红利消失的一次现实主义选择。

选择即出路。但电商品牌们必须面对一个不可回避的问题：当年“闯线上”时，电商红利丰厚;如今的“闯线下”，实体零售式微，线下门店关闭潮如火如荼，“红利”又何在？

此番线下能够压倒线上的关键，用罗振宇的话来说：不是实体经济不行了.而是你的实体经济不行了。线上品牌要“闯”的，其实是“新零售实体”。

新零售实体正在两个维度上同时推进。

第一个维度，以阿里巴巴、亚马逊等线上平台为主角，对传统零售实体施以外科手术般的改造，使之兼具线上便捷性与延展性。第二个维度，以三只松鼠、茵曼等淘品牌为主角，改造线下实体的功能与价值。使自身品牌与用户产生更有质量的连接。

显而易见，平台着力于业态改造与数据驱动，品牌则致力于打造新的商业模式与估值故事，双方在线下都有相互利用与融合的空间。与当年的“闯线上”一样，传统势力与线上势力的线下战争已经打响，未来的消费市场将是全渠道的争夺与角力。

湖畔是个圈儿

湖畔大学这一类学习型组织降低了进入门槛中关于“权贵”的权重，致力于思想的交融，而非利益的交换，其社会意义远大于资本意志。

普通人想了解中国经济的发展趋势，看看每年湖畔大学的入学名单，也能发表一两句还算靠谱的观点了。

这是一所位于杭州西湖，由马云、柳传志、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等9名企业家和著名学者等共同发起创办，马云任校长的“大学”。这也是一所录取率低于斯坦福大学的“名校”，有着苛刻的入学要求。

——创业3年以上的企业决策者;年度营收超过3000万元;需提供企业3年完税证明，公司规模超过30人;有3位推荐人。其中至少1位为湖畔大学指定推荐人;3年学费58万元。2015年开始招生，包含互联网精英，政商界名流，杭州外婆家吴国平、西贝贾国龙，顾家家居顾江生、科大讯飞胡郁，霍英东的孙子霍启文，对象包括医药医疗、保险金融、投资、食品、日化、家居、通讯、教育、互联网、新能源、智能制造、新科技等12个重要领域的企业。

虽名为大学，湖畔大学并未在浙江省教育厅登记，而是独立注册于民政厅'法定代表人是“阿里巴巴九大女将”之一的蒋芳。并且，湖畔大学拥有一个暴露其底细的真名：浙江湖畔大学创业研究基金会。

从很多方面来说。湖畔大学与日本“经营之神”松下幸之助创办的政经塾（一种由日本超大型企业设立的民间商学院）非常相近。

其课程设置，与创办者本人意志密切相关。政经塾除严肃的商业课程，还包括大量荼道、武道、坐禅等修身课程。

那么，政经塾的创立目标是什么呢？其学员除创业经商，还涌现出众多国会议员、地方首脑。政经塾出身的政界接班人明显拥有财界倾向，且对松下反哺深远。松下幸之助逝世之后，政经塾的运作基金在日本经济停滞不前的背景下不但未见削减。反而从原有的70亿日元增至90亿日元。足以说明日本财界人士对这维护他们共同利益的“未来政治人才培育所”的期待与重视。

或许可以这样说，以政经塾为基点，松下幸之助构筑起了一个庞大的松下生态圈、认同圈，甚至可对日本政治施加一定影响。

湖畔大学不言政治。在湖畔大学的官网上。明确的写明“教学目标”：湖畔大学致力于研究失败，学习如何面对失败、面对挫折，学习活得好和活得久。培养企业家的三观：全局观、未来观、全球观。围绕心力。脑力和体力开展必修课和选修课。

单看介绍会以为湖畔大学是一所商学院，但其学员名单才是真相：学员大多有融资需求，而且几乎全部踩在阿里巴巴密切投资的领域。所以，马云变革了中国顶级圈子经济的玩法——中国圈子经济完成了从产品型到平台型再到生态型的华丽转身，湖畔大学不是传统会所，不是传统商学院社群，而是一个以阿里巴巴为中心的生态圈。

无怪乎，湖畔大学成立不久，刘强东也宣布成立京东旗下“众创学院”，“构建面向创业者的全生态服务平台”;而一直坚守线上的腾讯大学也有意扩张线下，其开平学院最新线下培圳密集落户杭州。毕竟.谁都不希望在这个全新的“生态圈子时代”后人一步。

中国商业的进化，新老思想的融汇，在一定程度上催生了中国企业家的社群化。以湖畔大学为代表的新型企业家社群出现了。这一类学习型组织降低了进入门槛中关于“权贵”的权重，致力于思想的交融，而非利益的交换，其社会意义远大于资本意志。从政商结合的组织，到内幕交易的平台，再到较为纯粹的学习组织，揭示的其实是中国企业家这个群体越来越独立自信。

乌镇互联网酒局

乌镇饭局是一场典型的中国式酒局。它的公关意义高于实际意义，是企业家的最佳真人秀场。

无酒不成局，酒中窥人，历来是中国社交、商业活动的一项铁律。

2014年乌镇世界互联网大会时，丁磊临时起意，邀请田溯宁、张朝阳、沈向洋等8位大佬攒了，个“老男人局”。这便是乌镇饭局的源头。5年下来，“乌镇饭局”的不断升级。慢慢成为了乌镇最有趣的场景。

乌镇饭局是一场典型的中国式酒局。所有人都知道。这里是中国互联网行业的春晚，媒体记者的眼睛会盯住每一个细节，企业家举手投足间会诞生一个个头条。它的公关意义高于实际意义，是企业家的最佳真人秀场。

2016年丁磊精心为大佬们准备了陈年黄酒、家乡宁波的几樣地道菜。从酒水、菜品、酒具到厨师，丁磊一水地全都从自家厨房和自家电商平台网易严选搬了过去。2017年酒局上，杨元庆为在座的以及在门外守候的媒体朋友，每人送了一款联想最新手机;程维给在座所有人“安利”了滴滴代驾服务。

这个会场，从某种程度上讲，是中国互联热力图的局部呈现。从参会人员年龄来看。”少壮派“在不断登场：参加2014年丁磊饭局的尽是60后、70后，到了2018年，酒局上已经有了张一鸣、程维、周源等一大批80后互联网企业家。

再从举杯者所在的产业来看。从2015年李彦宏、马化腾、张朝阳、曹国伟等大佬，到2016年雷军、余承东、王兴等人加入，代表的是互联网经济在门户基础上。扩充到智能手机、生活消费等领域。2018年，摩拜王晓峰、华为荣耀赵明、快手宿华以及程维、周源等人出现在饭局，则代表着消费领域、其享经济、内容产业的崛起。

2018年国内互联网企业命途多舛，乌镇互联网大会召开，大佬饭局再次成为人们关注的重点，虽然马云终于上了乌镇饭桌，但是去年“乌镇饭局”上的多个“大佬”已不再参会。

乌镇大会已经是第5年了，与会人员的来来去去，也反应着中国互联网的起起伏伏。

人口红利消失，从上半场到下半场，也是从野蛮生长到深耕细作的开始。美团、小米、滴滴不会再有。小而垂直、具备很强盈利能力的企业，比如拼多多、快手才是这个互联网寒冬期里最炙手可热的标的。

马云说，他从未接到过乌镇相关酒局的任何邀请。他怎么会接到呢，相当长的时间内，他都不可能接到邀请。往小了说那是朋友的聚会，往大了说，那是利益的聚会。

早年创业期间，马云说：“生意一定不是靠应酬做大的，把时间花在客户体验上面，把时间花在员工管理上面，让员工能够尊敬他们。这才是正道。所有靠两杯酒拉来的客户，都是不靠谱的。”2018年他再次去到茅台镇，说：“等你到45岁之后，就非常爱喝茅台”。

粗略算一下，第一代、第二代互联网创业家，就像绝大多数中国传统企业家一样，都已经超过了“非常爱喝茅台”的年龄。

而这些互联网一代，曾不屑酒场，带着颠覆中国传统商业逻辑的狂想，浑身长刺，逮谁怼谁。整个互联网界没有朋友，只有敌人。

慢慢的，随着企业从成长期走向平台期。创新和技术殊途同归，又一时很难干倒对方，于是合纵连横，希望通过推杯换盏形成革命临时战线，就成了这代企业家的当务之急。

历来，中国的商业运作这个圆桌上，契约精神、合同文化之上，坐着的是人情世故。能用酒解决的，就不会磨嘴皮子。但正像马云所说，“所有靠两杯酒拉来的客户，都是不靠谱的。”惶惶之中，新一代互联网人的加入，让中国商业酒局文化有了延续和发展。

思潮>>那些穿透时代的趋势

重新定义消费者

消费者中心主义摧毁性的力量正在地平面上崛起，在重构一切当中，消费者在价值链条上的作用空前强大。选择观望还是参与，不仅仅关乎生意，更关乎生存。

瓦解与重构：发现消费新秩序

随着科技进步、社会变迁，权力的天平已然倾斜，我们正从工业生产时代进入移动互联网时代的消费者中心主义。

工业社会的逻辑是规模化，做饮料就要做可口可乐，把一罐汽水卖到全世界，因为规模才能产生效能，这是工业的基本规律。但移动互联网时代的新消费本质是什么？所有的商业模式都要以“人的更多样的需求”和“更极致快捷的体验”为中心。

如何做到“满足更多需求和提供极致体验”的品牌？显然，不能只是简单追求产品功能的完美，而是要思考如何建立消费者阵营，如何运营消费者关系。消费者中心主义摧毁性的力量正在地平面上崛起，选择观望还是参与，不仅仅关乎生意.更关乎生存。

人们为什么要消费？打动消费者的产品，驱动消费的动力到底在哪里？已经不再是产品本身。在今天竞争激烈的时代，要脱颖而出，已经不能再按照过去的规律性路线，消费的逻辑在重构，消费秩序在重建，品牌思考消费者的角度也需要顺势而变。

过去，企业常常用地理特征、人口特征等作为标准对消费进行细分，但是今天，这样的细分显然已经不够准确，消费者不再是一个单一指标所勾勒的肖像，而是一个融合了更多兴趣标签、行为偏好、价值主张的构成。不同年龄的群体有可能会在同样的一个社群或者消费空间中聚合，60、70、80、90后也可能因为某一个共同的兴趣玩在一起，消费文化不再是代际的隔离，而是相互的渗透。

大众市场进入同质化的竞争.互联网的进入进一步让大众市场陷入了血海竞争，用同样的商品和服务去面对中国消費者已不能放之四海而皆准。粗放经济时代已一去不复返，中国正逐渐走向比细分更精准的多元的“精众市场”，企业需要重新定义消费者，重新寻找更加垂直化的精众市场和个性化的精众族群，并要去洞察打动消费者的更深度的社群标签。

过去，消费者按照惯常的消费逻辑进行消费，“清单式消费”是重要的特征。例如买房、买车、买家电等，很多消费者是按照生活计划来展开。在这样的消费行为中，满足基本需求成为了核心的驱动力。

但是今天，人们的消费需求已经不停留于此，消费者会寻找在基本消费之外的价值，消费不仅仅只是为了满足基本的生活需求，而更希望消费赋予更多的意义。加上电子商务、移动互联网、社交网络的实时化信息流动，消费者会被各种各样的时刻触发，消费不仅是一种体验，更是获得“未知”或“趣味”的来源，探索式消费成为趋势，新的发现和体验越来越成为消费者在消费过程中的关注点。

对于品牌而言，赋予消费者这种探索的空间，或者为品牌注入不一样的体验的意义，对于触发他们的消费变得越来越重要。

从寻找个性化到发现自我

移动互联网时代的消费者越来越追求的不是“大众趋同”，而是“小众自我”，消费文化正从以内容、兴趣、社交为中心，分解出更多的亚文化，这就是新消费文化。

这种新的消费文化，既是对大众消费文化的瓦解，也是对大众文化的重新建构，而且很多文化是先瓦解再建构，或者边瓦解边建构。例如90后塑造了很多新的语言，这些新的语言先是瓦解了其他代际的沟通方式，紧接着这些代际开始模仿90后，担心自己落伍，于是90后的文化很快就开始从小众向大众渗透，这也叫“反哺效应”。小众市场的逻辑也大凡如此，小众诞生后，先建立不同以往的区别，然后就有大众人群跟随，成为了流行。

这个趋势驱动下，亚文化就有了价值，小社群就有了价值，垂直消费市场就有了价值，因此未来最有商业价值的不再是大众审美和趣味，而是亚文化和小社群。例如，在90后当中非常流行的二次元文化就是典型。二次元文化不仅影响动漫产业、游戏产业，还可以影响时尚产业。比如迪奥在日本搞了一个彩妆发布会，发布的新产品，就成功地运用了日本动漫当中的造型来设计。

工业经济时代靠的是规模经济，流水线和批量生产，但是，今天却是一个个性化经济的时代，关注于更加精细化的亚文化的挖掘，以及更加精致化的文化细分，可能找到新的商业成长机会。

从某种意义而言，个性化消费也是消费者不断发现自我，构建自我的过程。过去消费者与产品世界是两个世界，即消费者购买一个产品，核心是为了使用，因此“情感联系”相对比较少。但是今天，生活场景和产品场景是融为一体的，产品不再是冰冷的界面，消费者需要与产品对话，需要与产品交互，尤其是在一个数字化和智能化的时代，品牌需要给予消费者更多的意义。

首先，要帮助消费者寻找和建构自我。人们为什么要买你的产品？人们为什么要喜欢你的品牌？产品意义决定消费价值。在这个追求差异化消费的时代，消费者寻找的不再是雷同，而是不同;消费不再是为了标榜，而是为了更好的匹配。品牌不再是附着在产品层面的东西，对于消费者而言，就是自我价值的一种主张。因此，所有的产品和品牌都需要帮助消费者发现自我，要用情感元素和消费者建立关联，让消费者感觉到“这就是我，这就是我要的”。过去很多品类都不需要考虑情感和产品精神，今天显然不行。

其次，内容是王道，品牌不再是生硬的传递信息，而是构建喜闻乐见的内容。信息爆炸的时代，就是内容稀缺的时代，重复性的轰炸只会增加消费者的防御，“传递信任”才是品牌需要去思考的，营销界面发生了很大的变化。对于品牌而言，创造品牌内容才是传递信任的重要载体，内容不仅仅是一种“营销手段”，而应该成为品牌常态的信息沟通模式，更有“内涵”“文化”和创意的内容才能打动消费者。

一切商业的核心都是“人”

今天，消费者在价值链条上的作用已经空前强大。因此，能否为消费者创造价值，是考验企业商业能力的第一条军规。

重构即创新，创新即价值。今天的商业逻辑已经转变为用户为王，我们的商业模式，也必须作出相应的调整和布局。从价值革命的角度来说，评判一个商业模式可以分为两个基本维度：第一个维度是价值的创造和传递，能否满足用户新的消费需求，并把价值有效地传递给用户;第二个维度是在为用户创造价值的基础上，如何来获取企业的那部分价值。因此，在未来商业的变革中，企业只有真正创造出有高价值的产品、内容、技术，才可能得到消费者的认可。

不管技术如何创新和突破，但仅靠理性的技术思维很难在商业化领域成功。相反，以人性为圆心，技术才能发挥出真正的价值。商业活动的主体是“人”，连接起每个环节的也是“人”。因此，一切商业模式和产品功能的设计都必须遵循人性，只有深刻洞察人性并尽最大可能去满足人性需求的产品服务才会成为市场的赢家。

那如何更有效地建立与“人”的连接？所有企业都在寻找高效率的交易介质和终端，它们在哪里？

工匠精神、场景化、快时尚、情怀、细节、服务……我们一直在尝试为终端功能定位和定性，并希望借此提升交易效率和效益。实际上，这些方法论上的实践，无一不是希望在终端与消费者之间建立连接。

连接意味着终端从空间到时间的转换。在社交、互动、娱乐等无形产品消费上.将消费者与终端的连接尽量拉长，用体验、愉悦和冲动刺激消费者大脑。这与80后，甚至90后、00后人群，注重体验、场景、社群化的消费升级不谋而合。谁与他们连接时间越长，谁就越可能在终端取得胜利。

迪卡依终端店的购物体验被认为堪与宜家比肩。从终端店运营的角度来看，迪卡侬深谙“初级体育用戶”的需求——社交。“初级体育用户”可能并不擅长所购体育器材对应的项目，买来就是为了练习。这就给了迪卡侬店员与顾客建立互动的契机。

比如，高尔夫球是一个比较小众的运动，大多数顾客并不会打，负责高尔夫区域的“销售员”就可以指导顾客试用，成为顾客的“入门导师”，与之建立联系。除了“师徒”连接，迪卡侬还为顾客搭起了兴趣圈子。比如它会在店内拿出一块场地建一个小型篮球场，有购买篮球需求的顾客，就可以进场与其他顾客一起试用迪卡侬的篮球。在这个过程中，顾客与顾客之间的社交互动也得到增强。

离消费者最近的地方，一定是消费变革的起点。如同生物进化，从卖货主导，到服务体验主导、品牌认知主导，终端也经历了3大进化历程。而伴随Wi-Fi、Beacon、云POS、SaaS、VR、大数据等的应用或开发，我们可以通过对消费数据汇集、整理、分析，从而实现精准营销，为顾客带来全新智慧体验。而终端也必将进入新一轮的进化。

比如，一家名叫WithMe的公司通过智能硬件系统，可以在几天之内帮助商家在任意地点快速搭建实体店，同时消费体验感不打折扣。在WithMe搭建的实体店中，产品陈列架完全被电子化，可以前后伸缩改变造型，还有受程序控制的数码屏幕，以显示品牌及产品参数。

当顾客从陈列架前走过，它会自动感知顾客的喜好和需求，将顾客可能感兴趣的单品推送到顾客的眼前。如果顾客在挑选鞋子，触摸屏上还能看到与其相搭配的衣服、配饰等。在一旁的感应器上扫一扫，顾客就可以通过虚拟画面看到自己试穿试戴时的样子。如果想实际试穿感受，在标签触摸屏上选定后，选好的衣服就被机器送入试衣间。通过门店智能化改造，WithMe为未来终端注重个人隐私、人口红利衰减、云服务的运用提供了一种可能的进化思路。

不可否认的是，终端是以消费为目的的集客、聚客、客户服务、客户关系等方面的综合体，而消费者洞察则是其不变的根本。以此，我们或许可以借云计算、机器人等拼图，窥见未来终端的轮廓。下半场，你需要洞察的消费者

1.“窄众”为王

移动互联网时代的“去中心化”，导致了媒介的碎片化，也形成了无数依据性格、思维方式等特征细分的消费人群。这些人群为品牌提供了针对性的选择，也改变了广告的传播方式——从“广而告之”变成“只给想知道的人说”。因此，一些行业垂直自媒体和关键意见领袖成为品牌触达细分消费人群的重要通道，越来越多的品牌开始思考如何与他们进行深度定制合作。

2.内容影响消费行为

有价值的内容依然是一切营销活动的核心。品牌可以通过创造、传播、管理原创或者转发内容来吸引、留住用户，将品牌定位成细分领域具有可信度的专家，并促进用户行为的改变。因此，一个有效的内容营销战略能够贯穿在整个营销链条，一步步引导用户最终做出购买的决定。

3.拼团=流量裂变

商家总是在寻找流量，但从某种意义而言，流量无关线上线下，流量是“人”，“人”在哪里，流量就在哪里。作为团购升级版本的拼团模式之所以如此火爆，归根结底在于商家把“人”作为了渠道和入口，通过带有社交属性的参与和分享，从而产生裂变效应。看似“拼”的是产品，实际上“拼”的是关系连接。

4.数字洞察人心

数字技术的发展使得品牌有能力为用户提供更好的服务。比如机器学习技术，能够通过先进的算法自动发现用户的潜在规律和特征，帮助广告主用更少的预算找到合适的人群和场景;智能算法能够基于用户的历史数据进行相应的预测分析，将用户行为进行意图性划分，实现更为精准的营销洞察并制定对应的营销策略。

重新定义组织

今天的企业组织改造，已经不再是简单的对他人的“嫁接”或者“模仿”就能实现的事情。它既涉及到整个企业运作模式的重塑，也涉及人们观念和思维方式的调整。

公司变形进行时

所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。当信息文明全面取代工业文明，公司作为工业时代的组织形态，也将面临变革和升级。这是所有企业面向未来的最基础保障。也是每一位管理者必须思考的问题。

我们已经进入了一个“全员创新”的时代。先发制人，后发受制于人。一方面，阿里巴巴、百度、腾讯、华为、海尔等线上线下巨头不约而同地透过重组与调整，以期赢得快速演变中的生态系统的主控权。巨头们不约而同的动作说明了网络时代的企业组织必须顺势而变，有充分的弹性与应变能力。

另一方面，大多数传统企业在新的商业环境下为了生存，仍然焦虑地寻求着组织改革的路线图，它们期望将那些冗余、难以发挥作用的企业组织剪裁掉，保留那些健康的、高效运转的部分。愿望很美好。然而，在今天的现实环境下，受制于企业的传统、既定思维和既得利益，企业的基因改造工程会遇到各种挑战。

事实上，这个自我改造组织结构的过程，对传统企业而言，注定会十分痛苦。新思维和旧思维，新的平台玩法和习惯势力必然会在这个过程中发生碰撞和牵扯。传统企业中，“劳动者”和“管理者”相互对立的结构，会让任何一方都很难理解另一方看待问题的方式——这恰恰是许多公司冲突的起源。而网络时代带来的商业活动中的信息透明与权力重组，使决定权转移到了消费者的手中，企业的一个回应延迟即可能失之千里。当“顾客是第一，员工也是第一”时，企业唯有建设一个能连接员工与企业创新需求的平台型组织，才能持续产生有益于企业自身进步的创新。这正是企业组织改革的“源动力”。

更为重要的是，经济结构和组织结构的改变势必会连接出新的人力结构，以单一劳动关系达成的契约不再适用，劳动力市场正在向人力资本市场转变。

在信息传递速度不够快也不够对称的时代，公司的身份是组织者，个人必须依靠公司的资源和聚合力才能实现价值产出。这种情况是典型的劳动力市场。但是社会已经进入互联网时代，资源的垄断，话语权的集中，都开始被争夺和瓜分。人人都能够在领域中发言，人人都能借助互联网与世界进行交易，不再依附于一个强大的机构或组织。

人力，不再以一个大机构上的螺丝钉的形式存在，成为一种资源。公司不再以组织者的身份出现，而是服務者。不管是韩都衣舍的小组制，还是海尔正在探索的按单聚散的组织模式。都是人力诉求改变下的产物。

组织与人的关系重构，从雇佣关系转换成共生关系。员工从被经营转变为自主经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。

打一个比方，过去组织是绿皮火车，靠企业家个人牵引;现在组织是动车。是高铁，每一个车厢都有自动的发动机。这样产生的能量是聚合的能量，不再是串联的所谓的一种推动力。地球村已经成形，公司不再受制于地理上的限制，可以在全球范围内进行人才的选拔。在从前“远距离”团队是无法建立的，因为信息不能及时高效地传递，但移动互联网已经解决了这个问题。

人是组织的第一要义

在大多数金字塔结构的企业管理体系中，组织行为是线性的，工作方式是线性的，项目管理的方法也是线性的。但这些企业相信，只要市场状况保持不变，按照既定方式依然可以获得稳步增长。

“科学管理之父”泰勒最核心的观点就是，用科学化、标准化的管理方法代替经验管理。以工作方式为例，泰勒认为，如果工人的工作变化很少，并且对操作方法进行科学设计，那么他们将变得高效。

在传统制造业中，这种方式的确能帮助企业提高生产效率，但在很多人看来，却限制了员工的潜力，束缚了他们扩大工作范围的可能性，也阻碍了他们的工作积极性。一些制造型企业正尝试改变这种现象，工人可以管理更多的生产流程，在需要的时候，他们可以选择自己喜欢的岗位进行轮换。一项研究表明，这种模式下的工人比那些机械地重复同样工作的工人更有热情，具有更大的生产力。

因此，科学化、标准化并非一成不变，从“人”的角度出发，工作不仅意味着员工该做什么，还应该包括他们想做什么。

在游戏界，Valve是一家神奇的公司。Valve出品的《半条命》《传送门》等游戏曾风靡全球，2016年公司年收入超过30亿美元。Valve以高度扁平自由的管理方式著称，员工可以自行决定工作内容。相比金字塔结构，扁平化结构可以消除所有组织障碍，提高团队协作效率。

在Valve，员工不会被指定参与某一个项目，而是自行决定是否参与。每人都可以申报项目并自发组队，如果其他员工认可项目价值，随时都可以加入。Valve所有的办公桌都装有轮子，当某个项目启动内部招募时，员工就可以用自己的办公桌“投票”，把桌子挪动到新项目所在区域。

尽管员工没有固定的职责和限制，但每人会根据项目小组的需要，高效地为自己制定工作职责。如果有人“搬家”到其他项目小组，或者有项目小组更改了项目优先权，每个组员都能改变角色去适应新的需求。在薪酬回报方面，每个项目小组将通过技术能力、产量输出、小组贡献度、产品贡献度等重要指标对组员进行综合评估。在整个管理过程中，公司只是扮演着各个项目组的“协调者”角色，几乎没有存在感。

每个员工在Valve扮演的角色是“流动”，既可以是战略顾问、设计师，也可以是产品经理、客户经理;尽量最大化地提升人的自由、能力和创造力;这种管理方式在很大程度上了规避了“组织”对人的约束，提高了单位劳动产出和产品创新的效率。

任何人都有可能成为创新者。当“个人驱动力”在管理创新机制下被无限激发，它所产生的效率和效益将是“核爆级”的。干掉CEO之后

过去很长一段时期，组织变革的关键议题就是如何摒弃“大企业病”。大企业中央集权式的组织不仅使人与人之间的距离越来越远，而且组织效率会越来越低下。

拉米兹·纳姆曾在软件巨头微软工作了13年，他通过研究发现，因为专注于自上而下的管理结构，许多公司的信息流传递速度不可避免地减缓，甚至原地打转。从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动，最终导致一线员工用可能过时的信息去僵化地执行一系列任务。拉米兹·纳姆判断，这种自上而下的组织架构很可能会被自下而上的架构打败。

美国一家名为晨星的西红柿加工企业。成立20多年以来一直在尝试“自我管理”。这家拥有400名员工的公司没有老板，没有CEO，也没有晋升途径，但它却成为了全球最大的西红柿加工商——每年加工番茄超过200万吨，年产值超过40亿美元。

那么，到底谁来负责晨星的日常运转？马特·里德利在《自下而上》一书中指出，西红柿选品专家、负责采摘的农场工人、西红柿加工工人、办公室会计都在参与晨星的管理。公司里没有岗位描述或雇用合同，但会有一封员工自己撰写的“同事理解备忘录”，其中的责任划分、绩效指标、薪水等，也都由员工商量达成一致。

晨星员工可以自由支配公司资金，但他们必须拿出商业依据，包括计算出投资回报率和净现值。另外，他们还需要征询同事的意见，如果有人希望增加业务部门的工资总额。就必须先说服同事。责任感深深植根于晨星的基因之中，虽然员工拥有很大的权力，但他们很少自作主张。

晨星这套“自我管理”机制源自于创始人克里斯·鲁弗之手，他认为，“最佳的人类组织应该像志愿团体，没有外人管理，而由参与者相互协调管理”。让人意外的是，“自我管理”非但没有导致混乱，反而一直运作得非常平稳。

巴西塞氏企业是另一家“自我管理”的成功样本。在塞氏企业，上班时间、工资福利、工会组织、办公环境等都可由员工自行决定。比如，员工可以协商并投票决定是否进入新的业务领域，或是从旧的业务领域中退出。这时，老板塞姆勒的投票只是公司3000张选票中的一张。

塞姆勒很反感公司具有核心人物，他觉得这会弱化公司自行前进的能力。为了避免这个问题出现，他找到的唯一途径就是尽可能地远离管理。

员工是企业真正的主人，任何人都可以参与企业的决策。而领导者的责任只是创造一个环境，让其他人参与到决策中来，并把这种理念传达到公司的每个角落。但“自我管理”并不代表员工可以随意而为，因为企业绩效直接影响每个人的收入，所以他们不仅工作更加自觉，而且彼此之间相互监督，每个人都会接受自己所在小组的考核。

过去10多年来，塞氏企业都实现了超过20%的年均增长，即便在巴西经济萎缩、通胀严重的情况下，它依然保持了较快增长。

战略大师加里·哈默尔曾撰文指出。“随着组织的发展壮大，管理层级、规模和复杂性都在增加，因为管理人员也需要管理;大公司里老板的工作，有很大一部分是要保持组织不至于因为太过复杂而崩溃。但这种发号施令式的管理，意味着很可能出现愚蠢的决策。”

事实上，对于大多数传统企业来说.由于组织惯性的原因，真正意义上的“自我管理”并不容易实现，但晨星、塞氏企业这样高效并极具人性化的组织依然值得向往和学习。

打造内部利益共同体

共同的利益让企业内部人与人之间的关系变得牢固。比尔·盖茨在他的《管理日志》中曾记录下重要的一条：当我们帮助伙伴获得成功的时候，伙伴也会帮助我们。在企业内部打造一个连接人人的利益共同体，这将会比传统意义上任何严格的科层设计更有效率。

18世纪初期，荷兰的思想家曼德维尔出版了著名的《蜜蜂的寓言》，这本小册子在后世引起了强烈的反响。里边，曼德维尔通过观察蜂群，发现蜂群的工作效率如此之高，并不是因为存在着一个对蜜蜂的管理者，而是因为每一只蜜蜂在蜂群里都在最大程度地追求自身的利益。单个蜜蜂之间的利益竞争关系，最后在总体上促进了整个蜂群的利益。

企业的内部管理是否也应该如此呢？员工就像是采蜜的工蜂，整个企业的组织就像一个大蜂巢，只有当每个蜜蜂都最大化自己利益时，整个蜂群的集体利益才会最大化。有生物学家据此总结出“蜂群效应”：单个蜜蜂或蚂蚁的物质基础和精神构造均无智能可言，可是，一群蜜蜂或一群蚂蚁聚集在一起，就能产生建造精巧的蜂房、合作搬運巨物等智能行为。这种力量有多大？如果是放在企业内部，将会极大程度提升效率。能否激发蜜蜂的工作欲望，是企业能否实现“蜂群效应”的前提。

在这种游戏规则下，企业家的角色成为了蜂场里的养蜂人。当员工进入公司，就是进入一个自由选择的市场，必须去寻找与自己有关的交易对象，建立契约，并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个自由的蜜蜂，有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算，并由充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。很多创新型企业为了实现员工的自由、激发员工的自发性创新，把原本刻板的公司转换成了自由人的联合组织。

几年前，广州芬尼克兹公司开始尝试以向上整合的方式让员工参加上游零组件公司的创设，由公司几个高管参与投资成立一家新公司。在创始人宗毅看来，对于那些有创业想法的人来说，他想去当老板，谁都挡不住。要想留住人才，最好的解决办法还得是在制度上做文章。

新公司的投资回报激起了员工的信心。芬尼克兹接连的内部创业，已成立了围绕原公司业务的7家员工新创公司。这些仿造市场原则建立起来的“虚拟公司”.先在内部的“创业大赛”获得竞争和认可，然后投入实践。这几年的内部创业历程中，芬尼克兹已经摸索出一套与员工双赢的创业机制，将组织变成了连接优秀员工与创业机会的平台。借助于母体的孵化，利用现有的企业资源完成平台上“人的联合”，似乎是芬尼克兹创业初期最佳的选择。

方法>>那些推动进化的关键词

大数据竞争力

毫无疑问，大数据开启了一次重大的时代转型，已渗透到每一个行业和业务领域，深刻影响着人类生活的方方面面。它正从单一的技术服务层面逐渐转化到商业化应用层面——它可以帮助你洞察与触达消费者，可以优化你的生产流程，可以升级你的产品和商业模式，甚至可以告诉你如何获得最大的投资回报……

大数据正在重塑一切，但它提供的并非正确答案，而是参考答案;大数据也将改变世界，但前提是你需要找到正确的打开方式，重置想象力与竞争力。

如何成为一家数据驱动型公司

1.得到尽可能多的数据

数据驱动决策的第一步是，你要有数据。当前的数据收集和分析工具允许将任何东西变成数据，所以企业真的没有理由不收集和存储尽可能多的数据。

2.制定可衡量的目标

制定一些可衡量的目标，通过查看数据去发现哪些变量影响了业务的哪些环节。企业做的每件事都应该有一些可以去测量的成果，这些“目标”不仅仅适用于高层，也应该被用于单个项目和个人目标设定。

3.确保每个人都能使用数据

企业一旦收集并存储所有的数据，需要确保每个人都能使用，而不应该局限于数据科学家或IT部门，因此培训基层员工了解数据非常重要。

企业还需要一个“首席数据官”级别的人负责数据策略，这个人要带领公司推动数据驱动决策，并通过自上而下的命令和指导，来推动公司建立数据思维。

4.雇佣数据科学家

员工应该了解数据，但不能指望他们会掌握复杂的算法和数据挖掘技术，因此企业还应该雇佣一些数据专家。这些人非常了解数据科学、数据洞察、数据营销和策略，可以让企业知道如何更好地把基于数据的产品和服务转变成行之有效的商业模式。

5.挑选合适的数据分析工具

企业可以选择一款敏捷型的数据分析工具，基于这些工具再进行定制化开发，打造出最满足自己分析需求的数据平台。目前市面上的数据分析工具既有免费的，比如，可以用免费的流量监测网站，来判断企业官网的搜索指数，监测APP运营状况等。

6.让数据变成优先级

成为一个数据驱动公司的最好方法就是使数据成为一个优先级的任务，有远见的公司已经把数据驱动决策融入到他们的日常工作。他们在做决策时可以接受质疑，只耍这些质疑是基于数据和分析的基础上。

大数据思维与小时代

大数据不是大企业的特权，中小型企业大数据应用难以落地的根本原因是缺乏大数据思维。对于大多数中小企业而言。搭建大数据体系初始成本较高，在这种情况下。建立大数据思维，做好“数据借力”，或许是数字时代的一条生存之道。

关于“数据借力”，普华永道首席数据科学家姚远曾提供了5条办法：

第一，做好数据价值调研。企业在购买搜索关键字、投放DSP（精准定位人群）的广告等大数据业务前，要先做调研，对数据是否能带来期望的商业回报做到心中有数。

第二，确认核心数据属性，建立海量数据与核心数据以及内部数据与外部数据间的关联标准。比如，对于零售企业来说，CRM（客户关系管理）和客户营销数据一定是核心数据，而推广活动所收集的消费者信息和社会化媒体产生数据则是外围数据的重要来源。确认数据属性之后，一定将内部数据与外部数据打通，形成合力。

第三，用虚拟人脉交换来获取数据。对中小企业而言，数据的缺失是一种常态，但它们可以通过扩展人脉，来加强对数据的获取能力。比较常见的做法是建立企业自媒体，通过不同行业领域的企业人脉互相交换。企业还可以通过线下人脉寻找优质的高端群体用户，通过收集其详细资料、分析其行为爱好，将相关分析存储到自己的系统中，就能形成优质的大数据资源。

第四，在关注大数据的同时要关注好小数据。企业的大数据起步，要从小数据开始。从核心数据开始。以业务为主导做好小数据，有助于企业做好企业内部的精细化管理、对市场的观察，以及未来发展方向的规划。

第五。赋予高管更多的权力。做好大数据应用需要企业内部建立大数据文化，比如，灵活的部门间协作机制，管理人员使用数据分析模型的习惯养成等。这就要求企业赋予高管更多的决策权，以帮助其突破制度限制、协调资源、协同合作，更积极主动地应对大数据挑战。

综上，中小企业可以通过各種方法，因地制宜打造自身在数据获取和分析上的能力。

争夺价值链上游

维克托·迈尔-舍恩伯格在《大数据时代》一书中分析。根据所提供价值的不同来源，分别出现了三种大数据相关公司：

第一种是基于数据本身的公司。这些公司拥有大量数据或者至少可以收集到大量数据.却不一定有从数据中提取价值或者用数据催生创新思想的技能。

这些公司可能不是第一手收据数据的人，但是他们能接触到数据、有权使用数据或者将数据授权给渴望挖掘数据价值的人。比如，美国机票预订系统ITASoftware在被谷歌收购之前，就曾为机票价格预测应用Farecast提供数据，它自身并不进行这种数据分析，但这些数据却能成为其他公司的核心数据源。

第二种是基于技能的公司。它们通常是咨询公司、技术供应商或者分析公司。它们掌握了专业技能但并不一定拥有数据或提出数据创新性用途的才能。比如，埃森哲咨询公司就与各行各业的公司合作，用高级无线感应技术来收集数据，然后对数据进行分析。

第三种是基于思维的公司。对于这类公司来说，数据和技能并不是成功的关键，让其脱颖而出的是创始人和员工的创新思维，他们有怎样挖掘数据的新价值的独特想法。比如二手球鞋交易公司Campless，就以数据为切口，把二手球鞋交易做成了“球鞋股市”，买卖双方就可以基于市场的供给和需求情况进行及时交易。

那么，哪种属性的公司会在未来占据价值链的上游？

现阶段，我们正处在大数据时代的早期，技能是最有价值的，因为数据非常之多，但技能却依然欠缺。但随着大数据成为我们生活的一部分，大数据工具变得更容易和更方便使用，技能也变得越来越容易掌握，因此技能的价值就会相对减少。在这种情况下，技术只是外在力量，而拥有大数据思维的公司和拥有数据本身的公司在未来将被赋予更大的价值。

内容重构营销

欢迎来到内容营销时代

去哪儿投广告？怎么投广告？还有没有必要投广告？

你花钱在电视上狂砸综艺冠名、明星代言，殊不知那些坐在电视机前为鹿晗、迪丽热巴叫好的大妈们并不是你的目标用户——很多80、90后已经不看电视了：改投网综和移动端。但年轻人似乎只关心内容本身，不管你的广告植入多么巧妙，都难荡起他们内心的一丝涟漪。

当你猛然发现，在大众媒介的一掷千金，还比不上自媒体、KOL一条推文和小视频的带货能力时，你终于明白，过去那套营销打法正在失效。

在传统商业时代，你说什么好，顾客就买什么，“电视+商场”的营销套路屡试不爽。而移动互联网时代，其本质是去中心化，一方面，获取顾客和商业价值的人口变得分散。另一方面。消费市场更加垂直和细分。

因此，各种高频移动应用成为了新的营销触达渠道，电商、社交平台有流量。品牌们就奔向淘宝、微信，短视频有流量，品牌们就奔向抖音、快手。事实上，这些新的品牌触达渠道恰好是内容营销最好的载体。

为了更好地掌握这些渠道，许多公司纷纷成立自己的广告工作室，自产自销了。他们的广告公司名字里甚至都没有“广告”。而代之以“媒体工作室”或者“创意工作室”。这预示着一个新的时代到来了，我们称之为“内容营销”时代。

这里的内容，不单指文字、音频、视频等传统媒介，而指品牌能够向用户传递的一切信息。与之相对，企业和品牌就成了一个媒体，而这里的媒体也并非单指微信、微博等新媒体、自媒体，而指的是“企业所有的自身”。

最好的广告就是你自己

产品要自带媒体属性，让消费者漫不经心的一瞥，变成深深的好奇或震撼，从而诱发下一步行为：拍照发微信朋友圈。或者掏钱购买。这涉及企业的自媒体化或者全面媒体化。

产品本身就是企业自己的媒体，包装是品牌最大的媒体。全面媒体化，就是用媒体思维去设计企业与消费者、销售者接触的所有环节。比如，一个普通的面馆也可以是一个“自媒体”，通过装修、美食、气味、故事等，向每位顾客讲述关于它的故事。而广告则完全内化在故事中，成为消费者生命故事的一部分。

国产辣条品牌卫龙惯用的营销打法是：紧跟iPhone的步伐，“像素级”地拷贝前者从网站到包装。从文案到推广的所有设计。比如宣传海报。模仿iPhone 7文案，设计了“250G超大容量，劲道耐嚼亲嘴道”“更细、更长、更持久”“500份限量抢购，全新上市”等搞笑说法。通过内容创意，卫龙把自己打造成了零食界的“网红”。

包装是产品最大的广告位，是消费者与产品的“第一次接触”。印度一个老牌茶企“文殊茶”，它的包装不但会“说话”，还能写诗。文殊茶推出了一个特殊的精品茶套装：采用特殊材料将茶盒做成书的样子，并把文字用隐形技术印刷在了茶盒包装上。当用户冲泡茶之后。把包装放到热茶上，文字就显现出来，用完就扔掉的包装瞬间成了一本可以阅读的微型书。

针对为每款精品茶的特点、风味，文殊茶甄选了与之对应的小说或诗歌，统称为“茶故事”。一杯悠闲的下午茶，最好的“茶点”则是一段优雅的广告。

人人都爱“种草”

“我被这款口红种草了”“我很喜欢这件衣服。成功给同事种草了”……在品牌传播的语境中，所谓“种草”指的是一种推荐商品，激发潜在客群购买欲望的行为过程。

得益于移动互联网带来的的裂变式分享。每个人都可以是“种草人”。小红书以“社区+电商”的模式给热衷于海淘的人群提供了一个消费口碑库。消费者因兴趣而自发地晒全球好货、发海外购物攻略。彼此是相互“种草”而不产生买卖的关系，更易激发信任感、参与度和创造性。

除了小红书之外，网易严选、淘宝心选等电商平台也是“种草”好手，“丁磊的好货推荐”“上班族必囤速食清单”无不是以经验满满的过来人口吻诱惑消费者。

人们被“种草”的过程实际上是一种基于社交关系和内容营销，传递品牌价值的传播方式。“种草”更注重的是如何结合当下时局引导消费者购买产品，而不是直接向消费者灌输产品如何好。聪明的品牌。要学会让消费者主动“种草”。

2017年5月16日的“天猫超级品牌日”，奥利奥饼干变身超小唱片，将其置于定制音乐盒上不仅能播放出好听的音乐，更神奇的是，每吃掉一口饼干，音乐盒就会根据饼干形状自动切歌。这款音乐盒饼干刚上线12小时就卖出2万个。

奥利奥的策略就把普通的饼干转变成一个参与度较高的话题产品，引燃人们的情绪点。创造“种草”机会。好听又好玩的音乐盒饼干使第一波用户变身“种草人”，自发地在社交媒體上进行二次传播，这便将话题制造了一个自然的延续。

说到底，“种草”其实就是一种利用内容营销靠前影响客群心智的过程。很多时候，人们并不是通过企业宣传的货架去选择品牌，而是通过意识认知中的那个货架去选择，这就是“种草”的魅力和价值所在。

知识改变品牌的命运

决策是消费行为的核心环节，在当今信息甄别纷杂的时代，高质量的内容辅助决策越来越重要，而这正是知识营销的价值所在。知识营销是基于内容的深度沟通与基于信用的决策影响，而认知信用则是知识营销的底层逻辑。

简单来说，就是从广而告知，向广而认知转型。你时常会在知乎上看到“优衣库有哪些值得买的东西”“新风系统与空气净化器的扫盲指南”“双十一什么值得买”“做哪些事情可以提升生活品质”这样的问答或是文章，许多都是有高质量用户回答、可以提供消费决策的价值内容。而这也成为吸引广告主的商业价值所在。

基于知识分享，知乎、在行等平台为用户建立起多维度的量化信用值体系，促进价值内容积累与拓展信用边界，由此产生的超级用户与品牌不仅能建立起有生命力的互动关系与交付逻辑。还能成为品牌的口碑放大者与新用户分发渠道。

在这些分享知识的平台上，每个品牌都可以建立自己的IP文化。“用奥迪发动机煎牛排这事靠谱吗？”“芬必得论文”“皇家美素佳儿品牌提问”，就展示了内容营销的想象力。

前几年，讲好一个故事可能是品牌们热衷的方式，当情怀和故事被讲得麻木后，讲好一个道理变得更重要，也更吸引人。“知其所以然”的知识营销是内容营销的核心。2018年3月，淘宝调整了平台内容要求，明确表示“提供原理性、方法论”是平台内容审核的主要维度。随着信息大爆炸，品牌只是“广而告之”已经远远不够，需要跟进行深度沟通，进行认知营销。

效率革新

技术引爆极致效率

效率是什么？效率是没有多余动作。不管是要素驱动经济还是创新驱动经济。核心问题都是提升整个社会的运转效率。这是商业社会进化的本质和关键。

我们可以看到这样一幅技术引爆效率的图景：

生产自动化提高了工厂的效率，一方面，工业机器人的应用让工人从那些简单、重复、危险、繁重的岗位中解放出来;另一方面，生产工艺革新和更加先进的设备，降低了工人劳动强度，提升人均工时效率。

互联网技术推动下的农业信息化和智能化转型，对农业生产、农产品流通等产业链各个环节进行了深度改造，提升了农业运营效率和质量。粗放低效的农业生产方式，正在逐步变成智慧农业、精准农业和高效农业。

无论是实体门店还是电商，传统零售的“人、货、场”都会受到空间和时间的限制。新零售则可以通过互联网、物联网、大数据、VR、人工智能等技术运用，彻底打通虚拟与现实各个环节，打破消费空间和时间的限制、商品种类和数量的限制，使得整个商品在生产、流通、配送、服务的过程中变得更加高效。

无处不在的数字化和信息技术，不仅深刻影响着人们的衣食住行，也将彻底改变人与机构之间的互动、协作方式。由此可见，技术驱动带来的效率革命.将持续推动商业世界的繁荣进步，促使产品创新、商业模式、组织结构、用户关系的迭代与进化。而每一次新旧技术替换的过程.就是效率从低维迈向更高维度的过程。

敏捷才有竞争力

从研发设计到生产。如何更快地把产品呈现在终端消费者面前？

那些保持竞争力优势的企业，给出的答案是：第一，优化管理流程，提高组织效率;第二，优化业务流程，提高供应链效率。

一家公司的组织效率往往取决于其管理流程是否科学、高效。过去，很多公司采取“中央集权制”式的产品开发模式，研发部门开发什么产品，市场部门就卖什么产品。在这个过程中，一些业务部门由于责任不明确，不仅对公司一线服务支持不到位，还频繁出现内部相互扯皮的现象。

意识到问题之后，很多公司把统一销售模式调整为项目制，把原有的各个业务部门打散，用项目管理把研发、产品、采购、销售、服务人员有机组合在一起。每个项目小组对市场、利润、产品生命周期等全程负责，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程。这样一来，不仅缩短了决策过程，还提升了内部沟通与协调的效率。

对于生产型企业而言，业务流程的优化同样重要。以服装企业为例，传统供应链体系充满着很强的计划性，而在消费者需求多变，购买高频、碎片的电商时代，很难适应终端的需求。于是，许多服装企业通过流程改造，把计划导向的“做了再卖，品种多而全”，变成了需求导向的“以销定产，多款少量”;把整齐划一的刚性供应链变成了模块化的柔性供应链。这样一套快速灵活、反应及时的供应链体系，才能及时把终端的需求变现。

事实上。对于任何企业而言，流程优化都是提高经营效率的有效抓手，每一次结构的调整和重组，都代表着对于市场变化的适应。优化流程不仅仅是做正确的事，还意味着如何做正确的事。

唯快不破的“三板斧”

生产效率

制造领域的效率提升，很大程度上来源于对生产过程的理解。当前，几乎所有生产型企业都把智能制造作为转型升级的方向，但智能制造并不仅仅只是技术设备层面的更新换代，更在于对主营业务和产品深度认知之后的效率驱动行为。

海尔是一个对主营业务的效率驱动有核心认知的典型。早在数年前，张瑞敏就看到了传统制造业从大规模生产向个性化定制转型的趋势，因此试水互联工厂，大踏步向智能制造探路。几年下来，8个“以用户为中心，人单合一”的海尔互联工厂全面落地，并借助定制交互平台，实现了迅速响应用户个性化需求，从而完成大规模定制。目前，海尔互联工厂定制占比57%，订单交付周期缩短50%，效率提升60%。

因此，单纯“机器换人”带来的高效率只是智能制造的手段，而效率驱动的企业转型和模式变革才是智能制造的终极意义。

供应链效率

供应链不仅仅是靠人、流程、硬件設施等要素的简单叠加，而是要通过技术手段去解决链条上各个环节之间的信息流通效率和协作效率。

法国体育用品零售商迪卡依的卖场内，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，其中90%产品都来自迪卡侬旗下的自有运动品牌。相比体育大牌，迪卡侬的产品价格相对较低，但丝毫没有影响其品牌价值。

支撑这套“低价高品”体系的关键在于。迪卡侬有效地掌控了供应链的成本管理，使之能够以低成本方案来提供风格独特的产品和服务体验。迪卡侬采取供应链一体化策略，从原材料采购到营销渠道，迪卡侬构建了包括研发设计、采购、OEM生产、物流、品牌、零售在内的完整产业链。

在这个过程中，迪卡侬确立了四大核心原则：1.先定价后设计.保证优质低价;2.全球采购，供应商严格审核;3.与供应商共同推进精益生产;4.仓储物流集约化管理。

迪卡侬用规模化、集约化以及高度控制的方式管理供应链，降低了复杂度和生产成本，提高了供给端效率，在低价和品质之间找到了一条有效的连接略径。

终端服务效率

移动互联网时代。终端消费被细化成一个个“场景”。消费升级演进之下，场景既是以人为中心的体验细节，也是一种连接方式。一方面，企业会根据场景设计产品功能，满足用户需求。另一方面，企业会建立高效的服务场景，强化用户体验。

起源于日本QB House的“快剪”模式掀起了一场理发行业的革命。这种模式最大的特色在于——只提供15分钟内的剪发服务，不烫、不染、不洗头、不推销、不办卡，用碎发吸附器替代洗头，大大缩短了服务流程时间。

QB House的中国学徒“星客多”进一步升级了服务效率。为了体现“快”，星多客开发了预约系统、排号系统、发型师端管理系统等，用户可以通过手机预约剪发，同时查看排队情况，以节省等待时间。

在“理发”场景中，“快剪”最大限度地减少服务环节，把成本投入到核心服务上，提高了理发效率，让顾客在相对短的时间内享受性价比更高的服务。当很多企业都试图为用户提供尽可能多的增值服务时。“快剪”却利用反向思維，通过“去服务化”进行了效率重构。

新出海记

制造业的下半场

出海是与时间的赛跑，出海是与时间的战斗。而我们正在创造时间。2016年欧洲杯揭幕战上.海信广告亮相赛场。作为欧足联56年来首个来自中国的顶级赞助商，每场比赛中。海信广告将滚动播出16次共计8分钟。海信抢镜欧洲杯的背后，其实是中国家电品牌新一轮海外扩张的前哨战。它们试图通过更有效的营销手段，在海外市场带来更大的知名度以及更广的销售渠道。

事实上，在国内家电市场下滑、需求疲软的背景下，家电巨头在国际市场上的成败，将关系到整个中国家电产业未来发展空间的大小。因此，海尔、美的、海信三大巨头频频发力国际市场，开始了新一轮的开疆辟土。

海尔并购美国通用电气家电业务、美的收购机器人巨头库卡、海信自主品牌高调亮相欧洲市场，种种迹象表明，中国家电业的国际化已经进入深水区。

不只是家电业，包括机械、纺织、汽车、通信、3C在内的中国制造，也纷纷选择“借船出海”。这既是“中国制造2025”催化下的“战略意图”，也是国内市场过度竞争、企业成长空间受到限制背景下的必然选择。

“走出去”的口号喊了这么多年，从建立海外销售渠道到海外建厂，再到国际并购，浪潮之下，中国制造一直在努力学会“游泳”。一个可喜的变化是，过去长期横亘在中国制造国际化道路上的“三重门”——渠道、技术、品牌，正在逐渐被打破。

显然，在“中国制造2025”已经上升为国家战略的今天。中国企业正试图用技术、创新和品牌的力量，在全球市场上打开一扇朝向大海的门。

洲际穿越BAT

有一种观点表示，中国企业出海的风向标，是BAT。只不过，体量越大的企业，越不可能靠一个单品就成为国际企业。

20多年前，中国全面接入互联网;20多年来，中国已经成为全球网民数量最多的国家、全球最大的电子信息产品生产基地、全球最具成长性的信息消费市场。从而，中国也从电商、社交、搜索，这三大互联网基础板块中，催生了BAT。无论从产品代际还是从创新能力，中国互联网产品都已经成为了世界互联网产品的桥头堡。

事实上，目前中国互联网的发展速度，远远高于中国市场的可接受程度。过多的生产力释放、技术水平的提升，需要一个更广阔的市场空间检验和接受。无论是资本实力、规模效应、技术厚度、产品层次。BAT都是中国互联网产业的集大成者。

从某种意义上说，BAT的出海不仅是保持国内存量市场的继续深度开发，更是从服务、技术、文化等方面将国内的生产力盈余、竞争优势引向海外。这实际上是消费空间、品牌空间的一场洲际穿越;同时，也带领游戏、APP、社交等为代表的互联网企业集体出海。

因此，如果我们把中国传统企业的出海，叫做向西方靠近，业务的国际化，那么BAT为代表的中国互联网企业，出海更应该代表的是往东方看，中国软实力的全球化。

从严格意义而言，过去谈中国企业的国际化。主要还是局限于制造业。然而在今天，中国企业的国际化正在重拾历史上的汉唐风采，出现诸如文化、科技、服务等软实力产品的输出。特别是2014年以后，中国互联网技术及商业模式更趋成熟，也为中国软实力输出提供了基础支持。

中餐大航海

你知道国外现在有多少家中餐馆吗？60万家。你知道现在有多少中餐企业参与出海吗？2500家。这些数据还是来自“世界中餐业联合会”的不完全统计。

移动通信技术的进步、金融体系的变化、社交媒体的全球化以及中国餐饮的品牌化完成，让中餐企业雄心勃勃地开启了崭新的集体大航海时代。

想象中，餐饮企业出海是很容易的，毕竟华人市场摆在那儿，中餐的口碑也是世界知名。但是到落地环节，其实跟所有企业出海一样，都面临当地市场、文化、人的考验。

事实上，中餐与曾经的中国制造一样，在产品设计、品质提升等方面一直短于国际化的表达。但这种现象随着之前几次出海潮的不断试错、“一带一路”倡议的深入开展、中国餐饮文化在全球范围内的普及、中国餐饮企业在国内积蓄的大量产能释放，出现了一些改变。

莆田餐厅是一个典型案例，这家源自福建菜系的品牌餐厅刚进入新加坡市场时，创始人想以家乡莆田的大海、妈祖庙等特色，设计自己的品牌Logo。但当地设计师却用“几条咸鱼，几条波浪线和大大的‘莆田二字做了Logo”。创始人把Logo展示给新加坡运营团队看。没想到他们均觉得很有现代感也涵盖了中国元素，他觉得不可思议，但渐渐明白了品牌的“中国风”并不代表品牌属性。

因此在工艺上，莆田餐厅坚持用莆田当地传统手法加工产品。但在摆盘和拼盘搭配上，又融入了现代风格;在餐厅装修设计上，沿用Logo的蓝色调，但同时融入了东南亚的设计特点。莆田餐厅也经过十多年的演变，成了米其林1星餐厅，获得了新加坡政府的关注和支持。

学会用海外市场的逻辑，把品牌故事讲好，是中餐企业出海必须修炼的一项基本功。

Copy from China进行时

有一种说法：国际化难。难于上青天。

从诸多中国企业国际化的案例中，我们大致都能找到一个共同的、致命的弱点，即投资越大，风险越大。这一方面是由资本属性决定的，预期收益越大风险就越大;另一方面，巨额投资往往就意味着非同一般的整合难度。

试问，是否存在一种“微创国际化”，投资更少，整合难度更小，同时又能达到整合全球资源、开拓全球市场的目的？答案正是模式输出、模式创新，相较传统并购、设厂铺货，更具轻盈之姿。

比如，将中国已成功的商业模式、运营模式照搬到国外，再根据当地实际情况作出相应调整。

目前，中国企业在电商、零售、快消、社交等领域具有模式领先优势，业务本身也不存在明显地域差异，完全可以进行模式复制。避免前期漫長的适配期。

又比如，不依靠并购，而是以类似于共享、众筹、众包的方式，联合国外企业进行互补式合作。双方可以共享渠道与市场，甚至是交叉持股。以轻盈的姿态完成国际化扩张。

本身生命周期较短的企业，存进行国际化时可以同时借助国际、国内两个市场的资源加以整合，向平台化企业过渡。比如向国内企业提供组团服务，联合进军国际市场;同时并购国际市场里的优质中小企业，完善自身服务体系。

模式输出、模式创新，是中国企业国际化的高级形式。事实上也只有通过中国模式自身的输出与创新，中国企业才能最终赢得整个世界。

洞见>>那些关于未来的猜想

人工智能：正在发生的商业未来

技术对商业的冲击，在大多数时候，都是小步快跑的渐进变革，但偶尔，也能产生足以重构整个商业世界观的冲击波。人工智能最大的可能，就是属于后者。

这一天，将不会太遥远。来自全球的创业者们，正热情地寻找着人工智能从技术到商业，从数字基础设施到生产方式改造等重大议题的解决方案。在中国，人工智能则几乎是所有互联网科技公司都在追逐的标签，一些传统企业也在时势的推动下参与了进来。

目前，国内数千家人工智能创业公司覆盖了聊天程序、视觉、汽车、机器人、网络安全、商务智能与分析、广告与销售与客户管理、核心/前沿技术、医疗、文本分析、物联网、消费、金融与保险等领域。百度、阿里、腾讯、科大讯飞等科技巨头公司也在语音识别、图像识别、神经网络、自然语言处理等方面都有重要的突破。相关数据显示，国内人工智能市场将从2015年的12亿元增至2020年的91亿元。

我们关心的是，那些发力人工智能的企业正在面临怎样的选择，将以怎样姿态从象牙塔中走出来，当下的尝试将导致怎样的结果。基于此，我们就可以勾勒出一张人工智能商业化的地图。这将是承载了新的商业思想和创新方法论的地图，它预示着今天的商业和竞争，正在形成一个更高层次的新系统。

事实上，人工智能产业链可大致分为3层：

最底层是基础支撑层。包含云计算、芯片和开源框架等。这一层门槛很高，芯片的机会留给了英伟达、高通和英特尔等巨头，开源框架和云计算则被谷歌、亚马逊这样的巨头把持。

中间层是技术驱动层。被外界广为熟悉的图像识别、语音识别等通用技术，就在这一层。BAT将这一层视作关键要塞，是它们搭建生态系统的核心。这一层也盛产以技术取胜的“独角兽”。

位于最上方的场景应用层赛道最为宽阔，是人工智能创业公司最简单的打法，它们站在巨人的肩膀上，选择一个垂直领域，一头扎进去。

根据艾瑞咨询的统计数据，目前我国71%的人工智能相关企业都在做技术落地应用，在算法技术方面，55%的企业在做计算机视觉，13%在做自然语言处理，只有9%的企业真正研究机器学习。

通过行业扫描，人工智能和各行各业紧密结合，商业落地做得好的行业领域往往都有两个特征：一是行业规模大，无论是安防、医疗大健康、金融、汽车出行、零售都是万亿级市场，想象空间巨大;二是赚钱相对容易、离钱近，AI技术前期投入成本大，需要嫁接离钱近的行业领域。

在商业化过程中，不同的企业形成了多样化的商业模式，总得来说可以分为两类，一种是应用型，一种是平台型。

应用型公司遵循的是工业化线性思维，以技术为资本。以生产为主线，“生产产品——建立渠道——定价售出”。即选定特定的垂直行业深扎，积累了足够深刻的认识和经验后，会发现问题变得越来越简单，方向也逐渐清晰起来，也能与竞争对手拉开距离。

然而这种模式的弊端是，只能N倍增长，无法实现N次方增长，想象力和发展空间均被局限。相比之下，平台型模式以平台为起点，结合不同合作伙伴，连接一个个供给端，对接需求端，似乎更有孕育出巨头企业的可能。

互联网商业化之初，它曾被定义为某种工具，但是现在，它被称为一个行业。这是因为互联网已经形成了一套属于自己的玩法，有的人将其称为互联网思维。同理，还处在起步阶段的人工智能也更多扮演的是工具、赋能者，并非故事的主角。所以，创业者们需要继续寻找自己的定义，在一个前所未有的创业舞台上。

物联网：奔向星辰大海

根据麦肯锡对物联网经济价值的估算，包括消费者盈余，在2025年可达11.1万亿美元。

没有人会清楚现在世界上究竟有多少事物具有物联网的特质。根据互联网数据中心（IDC）在2013年的测算，具备物联网特质的事物约有91亿件，这个数字到2020年将增加至280亿件，到2025年将进一步增加至500亿件。

目前，物联网主要应用于个人、办公、汽车、物流、消费、资环、家庭、工厂和城市9大方面，全球物联网产值4～12万亿美元。涉及生活与工作方方面面。

根据工业和信息化部国际经济技术合作中心编译的麦肯锡全球研究所报告分析。物联网将从以下几个方面影响现实。

1.个人

物联网技术应用的两种类型都属于人类环境。第一类属于健康与保健。第二类属于人类生产力。

物联网在人类健康方面具有转变性变革的潜力。根据用户的健康改善状况和慢性疾病患者降低的医疗费用，使用物联网系统可以使社会福利价值超过5000亿美元/年。人类生产力的应用包括使用增强现实设备、利用物联网数据提高生产效率等，这些应用在2025年全球的价值影响将在1500亿美元到3500亿美元之间。

2.家庭

现在各种各样的物联网设备和应用不断涌现在家庭中，包括连接的温控器、智能家电以及自动吸尘器。随着这些设备的发展，物联网在家庭中最大的经济影响力将体现在家务自动化方面，这可以为每个典型家庭每年减少100个小时的劳动力时间。到2025年。其全球价值将接近1350亿美元。

3.辦公室

在办公室环境中。物联网运用的主要优点是安全和能源管理方面。通过使用具有先进图像处理能力的数码安全相机，办公楼的运营商全程监控他们物业的活动。办公室中基于物联网的能源管理可将能源消耗量降低20%。到2025年，办公室物联网应用的经济价值在700亿美元到1500亿美元之间。

4.工业生产

此环境是物联网应用中最大的价值来源之一，每年可能创造的经济价值在1.2万～3.7万亿美元之间。物联网创造的价值将主要产生于生产效率的改进，包括10%～20%的节能，以及10%～25%劳动效率的潜在改善。

5.工地

在矿山、石油、天然气和建筑地点的环境中运作的大公司一直是物联网技术的早期采用者。一个典型的石油钻井平台可能使用30000个传感器，来观测几十个系统的性能。在采矿业，包括矿车和矿用卡车在内的自动驾驶汽车辆，有助于简化操作和降低成本。到2025年，物联网应用在改善工地运营方面的价值将超过4700亿美元/每年。

6.城市

通过所谓的智慧城市规划，城市已经成为展示大量物联网技术创新和时间的场所。2025年世界上600个最大的城市将有望创造65%的全球GDP增长。所以物联网技术的影响非常大。

交通是城市最大规模的应用，比如，通过物联网技术调整以公共交通系统的实际跟踪数据为基础的通勤时间表，减少世界各地各大城市之间的缓冲时间。物联网交通应用在全世界各大城市创造的价值可能超过8000亿美元。

第二大影响在公共健康方面。利用物联网智能仪表来降低电力分配的损失，以及利用传感器来检测水渗漏问题。到2025年城市环境方面的物联网应用产生的经济价值影响力将达到每年9300亿美元至1.6万亿美元。

区块链：海水与火焰

如同电从根本上重塑了工业生产，带来第二次工业革命一样，区块链也被很多人认定会重塑一个新时代。

当前基于互联网的主流数据库，技术架构都是私密且中心化的，在这个架构之上，永远无法解决价值的转移和信任问题。从理论上而言，区块链技术能够解决这一问题。直观来说，区块链是由一串使用密码学方法产生的数据块组成的数据结构，通过引用前一区块的散列值构建链式结构，实现类似于“骑缝章”的效果，任何篡改都会引发散列值的变化，导致“骑缝章”无法对上。这种技术可用于构建信任连接器，在各行各业都有广阔的应用空间，重塑现有流程，完成行业的脱胎换骨式转变。

但到这个层面，区块链依然只是一项技术。一项技术想真正爆发，就必须被运用到生活中。金融业成为了最先迎来区块链风口的领域。

2017年7月，基于区块链的国内信用证信息传输系统成功上线，首批3家银行为中信银行、民生银行和苏宁银行，该系统的上线改变了银行传统信用证业务模式。信用证的开立、通知、交单、承兑、付款各个环节均通过该系统实施，报文传输时间可达秒级，不仅缩短了信用证及单据传输时间，也大幅提高了信用证业务处理效率，而且利用区块链的防篡改特性提高了信用证业务的安全性。

在一些新兴市场国家，比如肯尼亚，已经开始着手建立基于区块链的社区货币网络，以促进当地商业发展和对等协作。在现金收入很低的地区，社区货币可以用作信贷，以保持当地基本商品和服务的流通，居民只需用手机就可以在不同社区间交换本地代币。

基于区块链技术的代币之所以能在新兴市场率先落地应用，很大一个原因在于，在一些现代金融体系相对落后的国家。传统金融机构覆盖面相对较浅，这意味着对包括区块链在内的新兴金融技术的阻力较少。比如，肯尼亚仅有15%左右的人口拥有银行账户，但大部分成年人都拥有电子货币账户。

新技术带来新机遇，同时也催生了众多乱象。

2018年2月26号，《人民日报》用了一个整版讨论区块链并认为：区块链只是技术，技术无对错之分，但是耍警惕假借区块链之名，行金融诈骗之实。从中央银行的专家给的数据来看，目前中国99%的虚拟货币都是利用区块链的概念来进行诈骗，正儿八经的项目不到1%。

要知道，区块链和大数据、人工智能这样的技术不同，区块链需要专业背景知识才玩得动。人们被火热的概念和趋势煽动，一知半解时就投身到区块链的热浪中。而其他有价值的区块链应用场景，比如解决版权问题、信息登记和各类需要降低交易成本的领域，都被挤到了舆论边缘。或是成为合理化这场金融投机的边角料。

从某种角度而言，是否推出面向C端消费者的区块链产品，似乎是检验一家公司是在炒区块链概念还是在踏实布局的试金石。

IBM、阿里云、腾讯云都推出了区块链平台，但他们都没有向C端消费者推出这个概念。经纬创投创始管理合伙人邵亦波在朋友圈评论，称自己看好区块链的中长期价值，但目前的ICO和区块链融资，是在赌博。

以中国互金协会点名链克涉嫌变相ICO、交易所发公告提示A股上市公司区块链炒作风险、多个区块链自媒体被封停等为标志，刚刚起来的区块链热，再次降温。区块链的真正崛起，靠炒作当然是不行的，为了技术而技术，必然难以普及开来。技术应该服务于商业需求，客观的商业倒逼，才能推动新技术的普及，才会有真正的风口。

5G：2019大爆发？

种种迹象表明，5G正处于大爆发的前夜。

所谓5G，就是指第5代移动通讯网络，代表着新的信息传播技术和更快的网络传输速率，可以说是4G的升级版，其速度是目前4G速度的约20倍，峰值速率甚至能达到4G的100倍。

5G的概念已经喊了很久。但离真正意义上的商业应用落地还需多久？

2018年6月，国际电联正式确定了5G的全球标准，这意味着首个真正完整意义的国际5G标准正式出炉，随之将进入了产业全面冲刺阶段。在国内，顶层政策推动力度非常强劲，2018年12月召开的中央经济工作会议明确要求加快5G商用步伐。2019年1月29日，国家工信部信息通信发展司司长、新闻发言人闻库表示，目前的5G系统设备产品基本已经达到了预商用的水平。有望在今年年中出现比较好的商用终端，2020年5G将全面商用。

工信部部长苗圩更是直接表示，今年将从多方面推动5G的商业化进程：一是在若干城市发放临时牌照，使大规模的组网能够在部分城市热点地区能够先实现;二是加快推进终端的产业化进程，到今年下半年，将真正能够具备商业使用的产品投放市场，比如5G手机;三是加快网络建设的步伐，从热点地区逐渐覆盖到全国。

目前。国内多家运营商都已开始5G的商用测试，包括无人机、自动驾驶、智能电网等场景。用不了多久，我们将进入人与网络、物与网络、万物互联的时代。5G产业到底能产生多大的商机？

据《中国5G产业发展前景预测与产业链投资机会分析报告》显示，按2020年5G正式商用算起，预计当年将带动约4840亿元的直接产出和1.2万亿元的間接产出，到2030年5G带动的直接产出和间接产出将分别达到6.3万亿元和10.6万亿元，两者年均复合增速分别为29%和24%。其中，在5G商用初期，网络设备投资带来的设备制造商收入将成为5G直接经济产出的主要来源。

万亿商机之下，5G有哪些具体的投资方向？

5G产业链涉及设备、光模块、光纤、射频等基础设施。前瞻产业研究院分析，未来投资机会就在于高速发展的云计算服务及其基础设施领域、模组大幅放量/商业化探索加快的物联网产业这三大方向。以及政企网络设备细分子行业盈利能力突出的优势公司。另外，5G产业存在着“乘法效应”，即通信与计算结合之后，带来的通信行业与垂直行业的融合发展。5G不仅仅是通信技术的演进，更是跨产业的演进。因此，前瞻产业研究院认为，有以下几大投资方向：

1.运营商领域

搭建自己的横向平台向合作伙伴和用户展现5G网络的能力尤为重要。此外，部署的速度和灵活性也至关重要。

2.汽车领域

随着自动驾驶技术的进步，未来的汽车将自成一派，在智能车联网的背景下运行;而车联网需要时刻与云端、基础设施和其他车辆交流。没有稳定的数据传输根本就无法顺畅运行。5G就是实现这一目标的关键技术。

3.端到端技术领域

虽然5G网络能提供强悍的速度和服务，但要想实现预定目标。干扰问题必须被彻底解决。因此，行业还需要新的调制方案来降低能耗。将干扰降到最低。识别技术、采集技术、传输技术会成为重点攻关领域，端到端解决方案将成为众多投资者的必争之地。

4.手机领域

5G是一次通信技术大跃升，现在的4G手机根本无法满足5G网络的要求。在经历了智能机爆发之后，目前手机市场已经触及天花板。为刺激消费者的需求，各大厂商或将押宝5G。

5.基站建设领域

由于5G网络使用频次增加，基站覆盖范围变小，需要5G基站数量为现在4G基站数量的2到3倍，目前中国3大电信运营商4G基站数已经超过380万个，随着5G宏基站建设周期拉开序幕，产业链几乎看到了确定性增长。

编辑：糜丰