事件 那些见证变化的现场

我们总是喜欢去判断趋势、把握趁势。

趋势是什么？有颠覆性的技术爆发，也有新一波的产业红利。这是—场与时间的赛跑。

以前一个行业消失的时间很长，现在那些所谓风口上的猪很可能一个月就突然消失了。而优秀企业的爆发式生长会成为常态，他们真正洞悉了当下的机遇，他们可能会经历更多的风浪，却也会享受到更多的自由和舒畅。

做时代的企业，就要拿出对得起时代的价值。正如百年泸州老窖窖龄酒所传递的精英气质一样，作为企业家，如果你想成为卓越的人，想要取得更大的成就，就要抛弃所有表象，回归商业的初心和本质。

在网约车江湖，滴滴与对手们的战争更像是一个互联网新贵公司的残酷青春物语。滴滴的战争

移动互联网只需1年就能爆发出传统产业10年的能量。2012年，摇摇招车、快的打车、滴滴打车等打车软件横空出世，揭开了网约车江湖的序幕。此后一年之内，“北滴滴，南快的”双雄并起，快的在巩固了杭州大本营后，又迅速抢占上海市场，并进一步在全国30多个省市布局。而滴滴打车也不落下风，其用户数超过2 000万，覆盖司机超过35万，日服务30余万人次，牢牢坐稳了北京市场第一的宝座。

2013年3月，滴滴挥师南下，抢攻被快的视为“自留地”的上海市场，由此开始了网约车江湖第一次战略级意义上的较量。在跑马圈地的过程中，两家公司不约而同地采取了“补贴战”。据估算，快的与滴滴抢夺市场的豪举背后是总投入已超过1亿元的巨大代价。

事实上，随着滴滴与快的逐渐壮大，两者市场布局的步调就极为相似，在拿到多轮融资后，烧钱大战更是愈演愈烈。特别是腾讯和阿里两家巨头分别入股后，滴滴、快的也分别成为微信支付和支付宝获取移动互联网用户的桥头堡。

正当外界拭目以待鹿死谁手时，2015年2月14日，滴滴与快的宣布两家实现战略合并。化敌为友，强强联手，既是投资人推动使然，也是市场竞争升级的需求。彼时，网约车鼻祖优步已经高调杀入中国。与快的合并之后的滴滴，在此后1年多的时间里，与优步中国展开了直接对决，战事不可谓不激烈。但出乎意料的是，2016年8月1日，滴滴宣布收购优步中国，滴滴创始人程维在宣布收购之后的内部信中写道，“打则惊天动地，合则恩爱到底。”

合并快的、收购优步中国，就在大家以为滴滴大局已定，网约车再无战事之际，“圈外人”美团、高德、携程高调杀入，大有合力“围剿”滴滴之势。2018年3月21日，在南京试运营10个月之久的美团打车正式登录上海，主打快车和出租车，与滴滴展开正面交锋，仅用3天就打掉了滴滴3成的市场份额;作为反击，滴滴跑到南京和无锡做起了外卖，在美团后院“放了一把火”。对攻一个多月后，战事降温，双方处于战略相持阶段。

一个显见的事实在于，“美滴大战”绝不仅仅是单纯意义上的网约车和外卖之争，而是以此为突破口的一场生态扩张。美团从惨烈的“千团大战”中胜出之后，强势进入外卖、酒店、票务、出行等众多领域，靠的是四处抢食的狠劲与强大的地推能力。而滴滴则一路经历了与怏的、神州、優步等几乎所有网约车玩家的厮杀，才顽强生存下来，高效执行力与融资能力是其获胜的关键。

相比美团在“吃喝玩乐”的高调扩张，滴滴一直深耕出行领域，程维意欲打造一个更高维的出行帝国，变革人们的出行方式。从理论上而言，外卖符合滴滴“出行+运输”的大交通战略。

从自身发展角度来看，滴滴、美团已度过了上半场的生存期，基于自己的平台流量优势，向外伸展自己的触角，以寻求新的业务增长点和商业模式来突破盈利瓶颈。从市场空间来看，外卖和网约车一样都具有数千亿元交易规模，市场空间巨大，对于滴滴、美团这样体量的企业而言，无疑是一个不错的业务选择。

从互联网生态格局的角度观察，BAT早已占据了信息、电商、社交等超级流量入口。滴滴们必须为“次级流量入口”而战。因此，滴滴与美团的对决背后，其实是关于“次级流量入口”的争夺，打造连接“人与服务”的超级平台。因此，“美滴大战”虽然暂告一段落，但滴滴的战争还远未结束。

乐视大沉浮

从互联网“第四极”的种子选手，到如今陷入谷底的千疮百孔，乐视的沉浮。堪称中国互联网大跃进的一个吊诡案例。

2016年9月19日乐迷节，乐视生态旗舰店官宣当日生态总销售额超过49.7亿元，其中乐视会员收入27.1亿元，超级电视总销量突破86.6万台，超级手机总销量突破117.8万台，均创历史最高。就在当天的乐视919晚会上，贾跃亭亲自爆料，乐视汽车完成首轮融资10.8亿美元。

彼时的乐视，一切看上去都很美。乐视网创办之初，贾跃亭提出了一个宏伟的目标：做流媒体平台。2008年，尚未进入视频网站一线阵营的乐视网起诉了10多家侵犯版权的网站，包括行业龙头优酷网。之后网络视频版权分销业务扶摇直上，为乐视网带来每年超过10亿元的收入，而当年的成本都是“白菜价”。

2010年，乐视网登陆创业板，成为国内首个通过IPO上市的视频网站。之后，乐视网又添补了免费模式，流量随后剧增，渐从边缘进入一线行列，广告收入也跟着来了口之后，贾跃亭一发不可收拾，上演了他的“生态化反大戏”。

2012年9月19日，贾跃亭称之为“颠覆日”。这一天，他亲自上台，着黑T恤、牛仔裤，首次直面观众，宣布乐视进入智能电视领域。他发明了一个新词：以垂直整合的生态链和横向开放的生态圈构成的生态系统。这个拗口的新词，表示贾跃亭开始审时度势、绘制蓝图了。而其契机正是互联网、物联网、内容等产业领域的集体爆发。

直白地理解，乐视超级电视、电视盒子不是简单的电视和电视盒子.后面出现的乐视手机也不是简单的手机。乐视汽车也不是简单的汽车，它们都是串联起乐视生态的纽带、终端。而在所谓的乐视生态里，贾跃亭装了内容，如乐视网、乐视影业、乐视体育、乐视音乐;装了电商，如乐视商城、网酒网、LePar平台;装了应用平台、技术平台、大数据平台，如乐视云、乐视EUI;装了生活服务，如易到用车、零派乐享;装了金融平台，即乐视金融……

也就是说，以乐视网的版权布局为始，贾跃亭从一块屏幕扩张到所有的屏幕，向下探入日常生活消费场景，形成“平台+内容+终端+应用”的生态。但这确实是一项豪赌，它铺的摊子太大了c乐视已从一个视频网站，狂奔到了布局手机、电视、汽车、金融、体育、影业、音乐、云等领域的巨擘。

这是一个典型的商业哲学问题：10个瓶子，只有5个盖儿，如何在适当的时候盖上所有需要盖子的瓶子。当乐视整个生态陷入烧钱模式，钱就越花越少，5个盖儿，不管怎么腾挪转移，一到冬天，所有的菜都会凉。贾跃亭也在反思信中坦承：“我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张，全球化战线q：子拉得过长……”

2016年末，乐视危机拉开序幕，圈内传言乐视资金链断裂，甚至已经拖欠供应商上百亿元款项，之后，贾跃亭出走美国，而其在美国的造车项目也数度被传停工。此时，乐视生态中大多数项目仍然无法自行造血，仍在烧钱度日。一项统计显示，包括乐视网在内的乐视体系近几年融资额高达728.59亿元，各项已投资额、投资计划或达1500亿元。乐视的“烧钱”速度远超过自身融资和赚钱的速度。

2017年初，孙宏斌出资援救乐视。之后，乐视网步入资产重组轨道。但在经历了9个多月的停牌筹划之后，乐视网宣布终止筹划重大资产重组的公告，这意味着拯救计划基本失败。截至2019年2月，乐视网的总市值只有约103亿元，不到巅峰期1500亿元的7%。

乐视危机的深远意义可能导致2016年被视为互联网创业环境的转折年。2016年以前，商业模式的想象力是关键，大家都爱谈愿景，谈未来，谈上市，谈生态会做得有多大，就是避而不谈如何盈利，为此也不需要承担任何的道德谴责。2016年以后，不考虑盈利的一味扩张将被视为“疯子”，互联网里的生意回归到传统生意的逻辑圈层里了。毕竟，这个年头，VC家也没有余粮啊，靠多轮融资套现的方式一旦失灵，说不定就砸在自己手里了。

万科保卫战

这一场极具教科书意义的公司控制权之争，在未来很长一段时间内。对中国上市公司治理乃至资本市场管理都将产生深远的影响。

持续3年多时间的万科股权大战堪称中国公司治理的经典商战。

2014年。伴随A股低迷，超级野蛮人频繁出手，全年遭举牌的上市公司逾百家;到2015年，竟有350多家上市公司被举牌。史无前例的“举牌潮”暗示着凶猛的金融资本、产业资本正在“接管”实体经济。其中，已跨入“千亿俱乐部”的万科，也成为“野蛮人”垂涎的目标。

“野蛮人”，出自布赖恩·伯勒《门口的野蛮人》一书;与守业者对应，专指那些站在上市公司门口、不怀好意的风险投资家。在2014的春季例会上，郁亮手举一本《门口的野蛮人》对员工说：想要控股万科只需200亿元。

2015年7月，万科被宝能系旗下的前海人寿闪袭，一个月内两度举牌，持股比例达到10%。8月25日，宝能系持股15.04%，第一次超过华润成为万科第一大股东，感到危机的万科管理层开始不断向大股东华润求援。8月31日、9月4日。华润耗资约4.97亿元两次增持万科至15.29%，上演了“白色骑士”的戲码，重夺第一大股东。

但剧情很快再次反转。在此后的数月内，宝能系多次举牌。12月1日、2日，宝能连续两天通过西南证券深圳滨河大道证券营业部斥资35亿元，购入万科股份。到12月5日，宝能系持股万科20.008%，再成第一大股东，12月16日，宝能增持万科比例到22.45%。

之后，王石公开向宝能宣战——“万科不欢迎这样的‘野蛮人，万科要为品牌和信用而战”。但到12月24日，宝能系持股万科达到24.26%。

由于与华润方面增持有限，万科开始与多家央企和深圳国企等接触重组可能性。为了对抗宝能系，2016年万科引入了深圳地铁并披露重组预案。但此举引来华润的不满，华润与宝能同时表态，反对万科引入深圳地铁的重组预案。之后，万科与华润，与宝能又经历多番交锋，包括宝能提议罢免王石。到2016年7月6日，宝能系增持万科已达到到25%。

“宝万之争”期间，安邦和恒大也充当了搅局者。2015年12月，安邦举牌，之后增持万科，占有万科股份升至7.01%。2016年8月，恒大入场举牌万科5%，之后与其盟友多次增持，到11月18日，恒大增持万科到14.07%，觊觎万科控制权。

正当各方势力为争夺万科控制权搏杀时，12月3日，时任证监会主席刘士余突然公开发声痛批“野蛮人”，指出用来路不正的钱，从门口的“野蛮人”变成行业的“强盗”，这是不可以的，挑战了国家法律法规的底线，也挑战了做人的底线。这意味着监管部门的态度非常明显——不能放任资本大鳄兴风作浪、巧取豪夺、火中取栗。随后，恒大称从大局出发，不增持万科，不做万科控股股东，并全力支持万科重组方案。

2017年1月12日，在持股万科17年后，华润将持有的万科全部股权，以371.71亿元的价格转让给深地铁。1月13日，宝能表示欢迎深地铁，同时首次正式声明自己财务投资者身份。6月9日，恒大和深圳地铁集团签署协议，以292亿元元转让所持全部万科股权，深圳地铁正式成为万科的第一大股东，持股29.38%，而第二大股东宝能系持股25.4%。

故事尚未结束。2018年4月，宝能在宣布以大宗交易或协议转让方式完成所持万科股份的处置和资管计划清算之后，“宝能系”密集减持万科股份。截至9月22日，“宝能系”共持有16.20亿股万科A，持股比例下降到14.67%，

至此，掀起资本市场腥风血雨的“宝万之争”暂告一段落，但这一场收购与反收购，极具教科书意义的公司控制权之争。在未来很长一段时间内，对中国上市公司治理乃至资本市场管理都将产生深远的影响。

新三板扩容

从更宏观的角度看，新三板可能是中国证券市场自创立以来最重大的一次变革。

2012年号称“新三板元年”，这年9月，经国务院批准，全国中小企业股份转让系统正式注册成立，这是继上海证券交易所、深圳证券交易所之后第三家全国性证券交易场所。2013年12月31日起，股转系统面向全国接收企业挂牌申请。

作为全国性的非上市股份有限公司股权交易平台以及多层次资本市场的重要部分，过去6年时间，制度的重塑、市场的适应、投资者的构成，让新三板成为了中小微企业融资发展的主要市场。

扩容6年高速奔跑，不设门槛，做市加持，没有涨跌幅限制，新三板是中国极难得市场化发展的一个资本市场。从更宏观的角度看，甚至可能是中国证券市场自创立以来最重大的一次变革。

它为原来无法通过资本市场进行直接融资的中小企业，提供了一个直接融资的渠道。如果说主板是为传统企业服务，那么新三板就是为高科技创新企业服务;如果说主板支撑的是“中国制造”，新三板支撑的就是“中国智造”。主板面对的是老跑道，新三板主打的是新赛场。

截至2019年1月底，新三板挂牌公司合计超过1万家，中小微企业占到了市场的绝大多数。从行业情况看，行业覆盖从初期的12个行业大类发展至覆盖全部89个行业大类。其中制造业和软件信息服务业等实体型企业占市场整体的6成以上。

自2013年以来，超过6 200家挂牌公司完成股票发行融资超过4700亿元，2015年至2017年连续三年市场定增融资规模超过1000亿元。除定增外，越来越多挂牌公司开始尝试利用优先股、可转债、双创可转债、私募债等拓展融资途径。

草根性和成长性构成了新三板挂牌企业的图谱。

中国数量庞大的草根企业、创新型中小企业，它们往往专注于自身的研发或者市场份额的扩大，短期内没有利润。它们很难找到合理的融资渠道。即便有，在银行间接融资、股权融资和企业发债直接融资中，第三种才是成本最低的融资方式。而从操作角度来讲，无论是主板，还是中小板、创业板，都没有真正把上市的大门打开。

可以说，只有新三板撞开了证券市场的窄门。换句话说，投资新三板，就是投资创业创新。

从企业视角看新三板，企业到新三板挂牌无疑是为了融资。其一，新三板实行“先挂牌、后融资”，而且成本低、费时少，企业往往还能拿到科技园区的补贴;其二，中小企业挂牌新三板的过程，同时也是财务规范化、业务规范化、战略清晰化的过程;其三，在新三板挂牌无异于是一次巨大的价值曝光，分分钟吸引基金和投行;其四，最重要的是企业信用等级的提升，通过定向增发和发行私募债等多种方式。可以满足直接融资需求。

目前国内未上市企业正在纠结的有三件事：符合A股条件的公司期盼IPO开闸，更重要的是注册制落地;拆VIE的公司们研究战略新兴板怎么玩;还有一部分企业则站在新三板门口。在中国企业上市难的框架下，新三板为企业提高股权流动性提供了平台。

6年来，虽然新三板市场稳步发展，但也遇到了很多挑战，流动性和融资情况出现较大困境。2017年，新三板陷入“挂牌速度不敌摘牌”的困境，这一年登陆新三板的企业不足2000家，速度明显放缓，而摘牌数量达到700余家。到了2018年，新三板新增挂牌公司只有577家，摘牌的公司却达到1516家，远超2013年至2017年的摘牌企业数量总和。

与此同时，新三板的定增融资额骤降。2018全年融资额为601.55亿元.同比下降达54.98%，这是2015年新三板定增融资额突破1000亿元后，首次跌破1000亿元。而根据全国股转公司发布的《2018年市场统计快报》显示，2018年，新三板挂牌公司总市值为3.45万亿元，较2017年下滑了30%。

在流动性堪忧，退市成为常态的背景下，新三板能否经受考验，应该放在更长的时间维度去观察。往后10年看新三板，能不能走上巅峰，有时候除了自身硬，时机和大势也是关键。

雷军和董明珠的10亿元赌约

这场赌局的输赢，关乎中国制造业板块运动的走向。

2013年岁末。两位商业明星——雷军和董明珠“掐”上了。

事情发生在央视2013年度经济人物的颁奖现场，雷军当着全国观众说，如果在5年之内，小米的销售额超过格力，那么董明珠要输他1块钱。对这个挑战，董明珠不干了——两个这么大的公共人物，为了1块钱的事也好意思在央视说吗，要赌就赌10亿元！

看上去，格力做空调，小米做手机和电视，风马牛不相及。其实，二者的赌局颇有深意。董明珠堪稱传统实业领域企业家的典范，凭着稳扎稳打的“工业精神”，成为“世界空调之王”。雷军是第一个由互联网转向制造业的“降维打击者”，近年来凭借着小米手机高举高打，成为闯入制造业的革新者。

一个代表新兴互联网经济，有着灵活创新的思维;一个代表传统实业经济，有着坚实的基础，可以说，格力和小米，代表了制造业品牌的两种不同模式。而这场赌局，正是制造与品牌的模式之争，预示着中国制造业板块运动的某种走向。

让我们仔细打量一下当时对赌的双方。

2013年，雷军创办的小米手机刚刚销售2年，据雷军内部信披露，小米2013年合税销售额为316亿元，同比增长150%。而董明珠在2012年才开始独立执掌格力电器，但这家有着20多年历史的电器巨头，在2013年营收已经达到1186.28亿元。

雷军之所以对自己这么有信心，是因为他看到了传统企业经营模式的缺点。首先，层层渠道距离用户非常远;其次，渠道过长，库存全部在路上，有可能造成极大的风险;第三，做的事情太多，使企业不能真正专心地把自己最擅长的事情做好。

面对雷军和小米的挑战，格力和董明珠希望从这几个方面发力;第一，继续保持研发和技术优势。靠原创性产品打天下，这是格力的战略选择;第二，继续提升对产业链的整合力、把控力;第三，优化销售模式，充分利用电商平台。

两个商业明星赌约之后，两家企业始终铆足了劲创造业绩。5年时间，小米凭借着轻资产的互联网模式跻身国内手机巨头之一;格力电器也开始业务多元化，比如拓展冰箱业务、进军芯片产业等。格力电器和小米互相涉足对方产品市场。小米的核心业务是手机，2015年，格力也发布了手机;格力的重磅产品是空调，小米也推出了自己的空调。