文/清 言

“企业的目的在于创造顾客”，这是现代管理学之父彼得·德鲁克的经典名言。德鲁克是经营管理大师，他的思想和智慧在于企业如何创造顾客，服务顾客，更好地满足顾客。《管理的艺术：德鲁克教你当店长》一书的作者结城义晴是一位日本的企业家、同时也是康奈尔大学日本分部副校长、经管学教授。在书中他详细介绍了“现代管理学之父”德鲁克先生的经营理念，如何找到自己店铺的优势，认识自己的客户群，对店铺进行有效管理，达到带领团队在残酷的商业竞争中生存、成长和壮大，实现自己的理想和价值的最终目的。

本文作者在汲取书中精华的基础上，结合自身感受，总结出现代零售行业中，店长应当具备的十个条件，给广大店长和想当店长的行业朋友们，提供一份思路和参考。

条件① 成为在当地的“公司的代表”

“店为顾客而存在，与店员共荣，与店主共灭。”店铺为顾客而存在，与当地社会共存，通过给当地社会作出贡献，让当地的人们承认（认可）店铺的存在意义。店长理应承担起店铺为当地社会作贡献的责任。连锁店对当地社会而言，都是公司的代表。面对当地的人们，店长以老板代理人的身份采取某种行动，做出某种发言，公司的老板就是这样，对店铺所有活动负起全面或部分责任。

当被居民或顾客投诉而被追究责任时，“这是总部的意思（规定）”“我会向公司报告”等诸多借口都没有用，因为承担最终责任的还是店长。

正因如此，店长应该作为公司的代表，或者店铺工作人员的领导，带头融入到当地的社会中，作出具体贡献。在美国，无论是零售业还是服务业，一致公认店长有一半的职责，就是参与到当地社区，为当地作出贡献，另一半职责才是门店管理。在日本，人们对于店铺对当地贡献的认识度逐渐提高，大多数连锁店把各个店铺为当地的贡献视作一项重要的活动，而实施这个重要活动的第一责任人就是店长。

作为店铺代言人的店长，通过具体的对当地社会的贡献活动，成为“当地代言人”，可谓是店长的理想姿态。公司不仅要从整体上合理安排对当地的贡献活动，店长以幕后人员的身份，参与到附近地区集会或中小学校、社会组织的各类活动，积极出谋划策、提供赞助支持等也非常重要。

条件② 成为顾客满足、满意保障的责任人

到店里购买商品、享受服务的顾客，通过接受商品、服务的内容或功能，都很期待得到一定程度的满足。毋庸置疑，对顾客承担这种保障“满足”责任的第一责任人就是店长。当然，制造商品的厂家对产品的功能、质量、安全有责任，连锁店的总公司也有应该承担的企业责任。但是，顾客实际的购买行为是在店里进行的。出钱购买的瞬间，店铺就要对顾客承诺“满足”。如果不承诺“满足”，顾客就不会付钱购买。

许多店里应该经常听到这样的对话：

“这款产品真的好吗？”

“是的，这款产品真的很不错，您用了肯定会满意的。”

“请问你是店长吗？你能保证产品的性能很适合我吗？”

“是的，我保证！”

店长对顾客的承诺，正是“满足保障”。如果承诺时心里有所怀疑，或接到投诉时总以“总公司”“厂家”如何如何等支支吾吾的话，这样的人就无法胜任店长职务。

条件③ 成为组织的“创建者”

店长，就是把店里所有工作人员组织起来，带领他们工作的人。所谓“组织者”，就是建立组织的人或领导组织的人。用德鲁克的组织论来讲，店长被比喻为管弦乐队的指挥者，这个指挥者在演奏出音乐的同时，还具有领导全体团员、动员大家的职能。

一般而言，招聘、配置、培训、动员、目标管理、评价等，凡是涉及人的工作责任，都由店长承担。在连锁店中，还有本（总）部执行的招聘和教育、培训等情况，店长从中层管理的立场上，要接受公司的安排，但是对于店内的人、事等问题还是有直接的责任。有些连锁店的临时店员或兼职人员等招聘，从发出通知、到店上岗，大都由店长一力承担。

条件④ 成为（员工）能力开发的“责任人”

与条件③的某些部分重合，努力提高店员们的能力也是店长的一大职责，因此店长要经常对员工进行教育培训，不懂得培养后续人才的人，也是无法胜任店长职务的。

零售业从产业分类法上来讲，也算是劳动密集型产业，也就是“依赖人的劳动”的产业，但这并不等同于单纯的体力劳动。零售业中的劳动密集，其成果很大程度上取决于个人能力和工作动机，也就是说，零售业、服务业是“因人而异”的产业。最符合德鲁克“人是最大的资源”这句话的，是零售业的现场，也就是店铺。

能否灵活运用最大的资源，并把他们培养成更大的资源，就要看店长的能力了。

近年来，不少零售店开始提倡店员多功能化。收银员不再只做收银这一项工作，在空闲的时候也可以登记缺货商品、帮忙整理货架、录入顾客信息等，这被称为“多功能工作”。因此，店里有必要开展多项技能培训，让店员可以丰富自己的能力，胜任多种工作。

通过店长开展的能力开发，每一个员工的能力获得提升，大家会更积极地投入工作。工作价值提高，员工能够开心地工作。这样一来，店铺也能取得更大的成果。这种结果，相信是店长和店员们都愿意看到的。

条件⑤ 成为对商品、服务品质负责任的人

店长，是店铺为顾客所提供商品和服务的负责人，必须对店铺内出售的所有的商品品质承担责任。即使商品种类众多，也应对所有品种有所了解，才能满怀信心地推荐给顾客。

门店用服务这种无形的商品，建立起店铺本身。店铺就是零售业的产品。创造服务品质，就是店铺现场。服务员或导购员等接待顾客的负责人，在接待顾客的同时创造出“待客服务”这一商品。店长需要经常检查这些无形的商品，向顾客提供拥有品质的商品和服务。

条件⑥ 成为创造销售额的“销售经理”

店长还应该承担起“带头创造销售额”的职责。凡是繁荣发展的店铺，店长都一定是自己抽出时间站在现场第一线的。在店里的各类活动中，如果能对顾客多加了解，脑海中就能浮现出诸如“这位顾客适合这款商品”“这款新品功能很适合XX先生”等想法。

事实上，很多连锁店长，同时也是公司的销售能手、销售冠军。他们以实际的能力与才干，以身作则，带领门店创下一个又一个的业绩高峰。

条件⑦ 成为总部商品（采购）部的“合作者”

店长是销售负责人的同时，还是负责提供采购商品建议的采购者。所谓知识商人，就是指同时拥有销售者（卖方）和采购者（买方）这两种功能的人。

连锁店一般都是由总部的商品部决定商品采购的框架，积极采购商品部推荐的商品，并作为销售经理积极销售，这是对商品部的重大贡献。从这一意义来看，“采购”不是由商品部实施，而是由“店铺”的“订购”决定的。

连锁店的总部、商品部和店铺之间，是依据对等分工而成立的构造。店长需要时刻保持这种对等关系，并对公司整体的成果作出贡献，这一点千万不能忘记。

条件⑧ 成为信息管理的责任人

无论是连锁店，还是独立店，如今的零售店都在大力推进信息化进程。对信息化一无所知的人，即使有再好的商业天赋，在当今社会也行不通。实施多店铺化的店铺会建立起信息网络，从进货到收银，全部采用实时信息管理。即使是独营的门店，也应该建立起自己的信息系统。

近年来，有些店里的收银POS系统中加入了顾客信息，也就是顾客的个人信息。这要求店长必须精通店铺的信息终端和管理系统，并防止顾客的个人信息被泄露。当然，把顾客的心声数据库化，并将其运用到卖场规划、运营管理、接待服务等，积极地灵活运用信息网络，从而创造出更大的成果也很重要。

因此，信息管理已逐渐成为店长的重要工作内容。

条件⑨ 成为保管设备、设施、金钱的负责人

店铺有建筑用地、设备、设施等固定资产、现金以及存款等流动资产。保管这种财务上的资产，当然是店长的责任。发现店铺建筑外有一部分老化、停车场的一边坍塌、广告牌被刮走等异常情况，须立即进行处理的人，只能是店长。店长应经常检查门店内外的建筑装修等，对它进行一定的保护与管理。

条件⑩ 成为店铺利润预算完成的负责人

德鲁克指出“利润是未来的费用，使事业继续下去的费用”“缺乏必要利润的企业，是濒临存亡的企业”“利润计划是必要的”。店长必须主动设定店铺的必要利润，并对利润的完成承担主要责任。最重要的是“主动”这一点，由上面（总部）把利润计划分配下来，是通常的做法，但店长不仅仅是领受任务而已。

如今，大多数企业都实施了由员工和担当部门设定自己的目标，并承担完成责任的“目标管理”。店铺通过“目标管理”提高必要的利润，这是现代企业的经营方式，也是现代店长的必备技能。店长设定好利润目标，并提出完成计划的情况下，需要关注哪些“能做到的事”。所谓“能做到的事”，就是德鲁克所说的“优势”。反之，弱势就是“做不到的事”。并不是说不看弱势，不作分析，而是“创造重大成果，不是通过克服弱势，而是最大限度地发挥优势。”发挥出店铺的优势长处，依靠与顾客之间的友好关系经营店铺。

通过集体会议的形式，让大家对“我们店铺的优势”等诸如此类的问题进行讨论、交流，也是一个好方法。店长们通过这样的过程设定利润目标和完成计划，并使全店人员都能意识到，从而为完成目标而努力。

德鲁克还提出了一种分析自我优势的方法，即“反馈分析”：一旦决定了要做什么，就立刻把你所期待的结果写下来，关键还在于，在这个过程中还要不停地进行验证。在几个月、1年之后，对比当时写下的期待与实际的结果。只要实施了这一方案，所有人都会看到每一次对比都会有意想不到的结果。如此坚持两三年之后，优势会越发清晰。

我提倡的这十个条件，是以德鲁克的思想为基础总结的。十个条件相互交叉，关键在于达到其中一个条件后，与之相关联的条件就会有所改观，朝好的方向变化。如果一位店长在“顾客满足负责人”条件之上格外优秀，那么必定也能作为“公司代表”，完全履行对当地社会的责任。“销售经理”的条件，也与“总部商品部的合作者”条件相连接。

请各位店长首先要了解这“十个条件”，在此基础上，了解自己的优势条件，并扩大这种优势。如此一来，十个条件中关联较深的就会逐渐变强，从而最终成为能够完全满足十大条件的超级店长。

相信，只要充分发挥了自己的优势，就能切实地朝好的方向进步。o