王睿

那些曾经的“超级书店”到底出了什么问题？它们的前路到底又在何方？

桌子上堆码的是时下最畅销的小说，旁边错落摆放着精美的笔记本和周边产品;读者们在宽敞的书架间信手抽出一本书，坐下来细细翻阅;一旁的咖啡区里，有人静静看书，有人窃窃私语，明亮通透的空间里飘荡着轻柔的音乐声……这是巴诺书店以及所有以巴诺为标杆的“超级书店”们留给我们的印象。

一切看起来似乎都与二十年前没有什么变化，除了，读者不再买书。

作为美国最大的连锁书店，巴诺书店庞大的身躯在当下的时代已经不再是力量的象征，反而显得如此臃肿笨拙。据公开财报披露，巴诺实体店面销售额连续11年下降，在线业务销售额下降9.6%，2018财年净亏损1.255亿美元，股价已不到2006年的五分之一。为了削减开支，巴诺裁减了3000个全职职位，目前全职员工只剩下8000人，有些店面甚至已经完全没有全职工作岗位。

在刚刚过去的2018年，巴诺书店寻求出售无果，继续挣扎在变革的荆棘之路上。当有声书、知识付费这些新名词红到发紫，当独立书店在网店和连锁书店的夹击下绝处逢生，那些曾经的“超级书店”到底出了什么问题？它们的前路到底又在何方？

书店诞生记

巴诺辉煌历史的起点可以追溯到1886年。哈佛大学毕业的克利福德·诺宝（Clifford Noble）来到Arthur Hinds书店工作，八年后，他成了这家书店的合伙人，并把自己的名字也写進了店名。1917年，克利福德与威廉·巴恩斯（William Barnes）合作经营书店时，书店的名字改成如今的巴诺（Barnes & Noble）。

两个创始人离世后，莱奥纳多·瑞吉欧收购了巴诺书店，并保留了它原本的名字。瑞吉欧以大学书店起家，在他的管理下，巴诺书店成了美国第一家在电视上做广告的书店，并首创了打折销售模式。

上世纪80年代，巴诺书店开始了鲸吞四方的扩张期，先后收购了道尔顿（Dalton）连锁书店、双日（Doubleday）出版社、斯克里布纳（Scribner）出版社等，跻身连锁书店的行列。也是在这一时期，巴诺书店定下了“超级书店”的经营方向：营业面积在1000平方米至6000平方米之间，有6万到20万种图书，并且在书店的基础上开辟出休闲娱乐的功能性空间，举办文化艺术活动。1993年，巴诺书店上市，也是从这一年开始，巴诺开始与星巴克合作，在店内提供咖啡。

上世纪80年代末90年代初是美国图书出版和零售业的“黄金时代”，也是巴诺书店如日中天的一段历史。1989年，美国的大型连锁书店年销售额还只有5900万美元，到了1994年，这一数字已经迅速膨胀为14亿美元。巴诺书店抓住时机大肆扩张，最多的时候曾经拥有1000多家实体店，成为美国最大的连锁书店。

然而，“超级书店”模式遭受的“批判”在今时今日听来也十分熟悉：由于规模效应，凭借渠道强势要挟出版社多给折扣;打折卖书，扰乱图书市场定价规则;疯狂扩张，挤压独立书店生存空间等等。

这些都为“超级书店”模式在未来的衰落埋下了伏笔。

1998年，一向对潮流嗅觉敏锐的好莱坞推出汤姆·汉克斯主演的《网络情缘》，讲述了被连锁大书店挤压得毫无招架之力的独立小书店店主与死对头通过网络结缘的浪漫传奇。这也是那个“超级书店”高唱凯歌时代的真实写照。“巨无霸”一样的超级书店，就像是电影里梦幻的童话，砖石砌成的高大建筑如无敌舰队一样刺向茫茫的未来之海。然而谁又会料到，仅仅十几年之后，“汉克斯先生”将会梦断网络。

危机的阴影

2011年2月，美国第二大连锁书店鲍德斯书店集团向法庭递交破产保护申请。那时，鲍德斯在美国拥有642家连锁店，6100名全职雇员，在2010年亏损了1.68亿美元。这些数字和遭遇看起来都跟如今的巴诺书店如出一辙。

外界认为，对网络业务的判断失误导致投资失败，滞后的内部管理系统以及盲目的海外扩张，成为绊倒巨人鲍德斯的三根绳索。面对互联网的兴起，鲍德斯的网络书店却经营不善，一赔再赔，干脆在2001年把电商业务交给了亚马逊来运营。这一让人瞠目结舌的决策最终成为让鲍德斯倒下的病灶所在。

如果说鲍德斯失去的是互联网机遇，那么巴诺错失的则是移动互联网时代。

2007年，亚马逊推出Kindle阅读器，移动手持设备的更新迭代大大加速。2009年，为了抗衡亚马逊的Kindle，巴诺书店在美国发布第一款Nook电子阅读器，开始了自己在移动互联网时代的数字化转型之路;2012年，巴诺书店开始开拓英国数字阅读市场。不过，巴诺书店的数字化之路充满坎坷。迟到了两年的Nook没能与巴诺书店形成优势互补，为了追赶亚马逊，作为后来者的巴诺又不得不把精力分散在电子书阅读器和实体书店两个赛道，一方面要抢占市场，一方面又要应对巨额投资之下的惨淡回报，几乎没有还手之力。2012年圣诞购物季，巴诺书店实体书店和网站营收同比下滑10.9%，Nook销量同比下滑26%。

2013年7月，巴诺CEO 威廉·林奇（William Lynch）辞职。林奇此前一直负责电子书业务，也是将巴诺书店转型为互联网企业的积极推进者。林奇的离场也意味着巴诺放弃了Nook项目。2016年，巴诺书店宣布终止Nook应用商店与视频业务，但保留了Nook硬件。据报道，截至2018年5月，Nook设备已经损失了13亿美元。

在数字业务上的溃败促使巴诺书店开始在实体店提升空间消费体验的探索。2016年，巴诺书店宣布在位于纽约等四地的概念店内开设餐厅，出售啤酒和葡萄酒，还任命了行政主厨，向顾客提供三餐。但从效果来看，这些新式“餐厅书店”也没有激起多大的浪花，巴诺书店的前景愈发暗淡。2018年，巴诺书店董事长伦恩·瑞吉欧（Len Riggio）表示，开设“餐厅书店”是巴诺在Nook决策失败之外的“又一个错误”。“餐厅书店”策略对巴诺的利润增长没有帮助，而巴诺书店也并不擅长经营餐饮业。

那么，症结到底出在哪里呢？

“巨无霸”时代的落幕

无论是在书店内开咖啡馆、餐厅，还是儿童游乐场，其核心诉求都在于以此吸引更多客流，并让顾客可以在店里停留得更久，产生更多消费的可能。但这一逻辑存在一个致命的缺陷：停留得久不代表消费得多，更不代表买更多的书。顾客可以买一杯咖啡就在店里消磨一个下午，而要买书，他们会在亚马逊上下单。

巴诺书店之所以能够迅速崛起为“超级书店”，其核心竞争力在于标准化，标准化带来快速复制与扩张。但是当亚马逊用同样的打法来回击时，巴诺的商业模式立刻暴露了脆弱的短板。畅销书曾是巴诺书店销售增长的主要动力，这也是大多数连锁书店遵循零售“二八法则”的结果。而顾客在亚马逊上购买的主要也是畅销书，并且折扣更诱人，巴诺书店曾经的优势在互联网电商面前不值一提。

另一方面，消费者购物习惯的变化也造就了巴诺书店的危机。大型的超市和购物中心在吸引客流方面力不从心，实体商业受到网络的冲击逐渐萎缩，而这一部分客流恰恰是巴诺书店的命脉。

对于年轻一代的消费者而言，巴诺书店显得不够“特别”。有评论指出，新一代的年轻读者与他们的父母不同，他们会去亚马逊上买书，也愿意支持独立书店，而他们在意的关键词是便捷和独特。就连连锁店数量超过巴诺一大截的星巴克也不得不向这一趋势低头。根据在线统计门户网站statista的数据，截至2018年，星巴克在美国共有超过1.3万家连锁店，但星巴克已经放弃了原来的“巨无霸”思路，开始走精品咖啡路线，因为消费人群变了，他们需要抓住新的消费者。

在这一趋势下，独立书店反而因为其独特的品牌特质和专业的选书品味而与连锁书店显出了差异化。在一家社区小书店，顾客与店员之间可能更多的是人际纽带而非单纯的商业往来，店员熟悉每一位老顾客的需求并尽量满足，通过读书会、厨艺分享等活动，书店也在社区中扮演了活动中心的角色。而这，显然不是“高大上”的连锁书店们所能做到的。

正因如此，近年来美国的独立书店数量持续回升，并逐渐走出了亚马逊的阴影，甚至出现了“没有墙的书店”，比如纽约快闪书店Boogie Down。过去十年间，尽管电商拖垮了大量实体零售商，但美国书商协会会员从1757个增加到1835个，门店数量则从2321家增加到2470家。2018年前四个月，大约650?750家独立书店的销售额同比上一年增幅达到5%以上，以致出现了实体书店“复兴”的乐观观点。

而巴诺书店就没有这样的运气了。可以说，亚马逊是用巴诺书店自己的打法打败了巴诺。甚至，连亚马逊自己也加入了实体书店的竞争。

2015年11月，首家亚马逊实体书店（Amazon Books）在西雅图开业。相比传统的连锁书店，亚马逊书店更像是亚马逊在线下的数据实验室。根据亚马逊网站积累的消费者大数据，亚马逊的实体书店陈列的都是最受消费者欢迎的书籍，其筛选标准包括网站评分、预售情况、销量排行等。而且书籍是根据数据分析摆放的，这意味着，喜欢左边一本书的人，可能也会喜欢右边内容类似的书。更重要的是，亚马逊的实体书店鼓励顾客使用亚马逊App扫描比价，以此来推广Prime付费会员——因为会员可以享受更多折扣以及有声读物和音乐流媒体免费服务等，读者即便不在店内买书，也可以在线选择kindle电子书等多种版本。这样与数据算法紧密联系，将卖书与会员招募、硬件产品展示和品牌营销结合的销售模式，意味着实体书店不需要单纯考虑盈利，而这样的经营逻辑很难在其他连锁书店中复制。对于传统书店而言，挑战无疑是严峻的。

前路何在？

虽然尝试过为消费者提供独特的线上购物体验，但巴诺的在线销售一直稳步下滑。有数据显示，现今在美国，每卖出两本图书就有一本是通过亚马逊销售的。有分析师认为，目前摆在巴诺面前只有三条路可选：一是等待破产;二是卖给谷歌、脸书或亚马逊等科技巨头;三是剧烈变革后奋起一搏。

也有评论指出，要实现有效的改变，巴诺需要在消除无效资产的同时，利用好其最有价值的资产。它应该聚焦空间、体验和会员，削减图书库存和无利可图的部门，也就是要在保持自身完整性的前提下关闭部分门店、砍掉一些部门和产品。要与亚马逊的价格或选品竞争，巴诺需要组建一个强大的硬件团队，提升在空间和社区方面的核心竞争力，而不是在打折或商品种类上与亚马逊竞争。

也许，巴诺书店应该考虑利用自己的实体店线下网络，通过更好的个性化互动与顾客建立联系，甚至成为《网络情缘》里那个弱势的街角小书店的样子。

根据巴诺书店发布的旨在提高客户满意度和盈利能力的“长期战略计划”，巴诺也的确在进行“重大的转折”，这可能需要花费数年的时间。在计划中，巴诺短期内将“专注于稳定销售，提高生产力，减少开支。”新战略计划包括四个要素。第一是通过提高客户价值来加强核心业务，花更多的时间与客户打交道。毕竟，巴诺的优势之一是“书商的专业知识”和书籍分类，从这一角度入手可以打造个性化的服务。第二是通过积极的费用管理计划来提高盈利能力，继续寻求在物流和采购等领域节省更多成本。“计划”的第三和第四个要素则是加速执行效率和简化流程，创新未来。

巴诺书店转变计划的另一部分是在2019财年内开办10至15家新店，其中包括5家样板店，这是最近几年来巴诺最密集的开店计划。据悉，即将新开的店铺面积约为1300平方米，比目前典型的巴诺店铺大约缩小了一半。在这些样板店中将出售各种非书籍商品，也将包括咖啡店。2018财年，巴诺书店关闭了6家店铺，新开了3家，目前总门店数量为630家。2019财年，巴诺书店计划增加门店的总数，并且根据销售表现调整各部门的比例。比如玩具和游戏部门，由于“玩具反斗城”的倒闭，巴诺书店的玩具部门出现了意外的增长，而在此之前，巴诺曾计划缩小玩具规模以集中于儿童图书。而表现最差的类别——音乐和DVD——将继续被削减空间，甚至在新开的小商店中被完全淘汰。毕竟已经是2019年了，以宝贵的实体店面大规模销售DVD并不合时宜。

作为“由大变小”的举措之一，巴诺书店将加强与本地独立书店的联系，互通有无，并开展更多的读書俱乐部活动，在选书方面则体现独特性，推出更多的“巴诺版”独家版本新书来刺激顾客购买。

另外，巴诺还将加强实体商店和网络书店BN.com之间的联系。书店可以向顾客提供在线购买和付费的选择，然后在一小时内到当地商店取书。董事长伦恩·瑞吉欧认为，巴诺的网络书店一直没能达到公司的预期，无法将实体店零售与在线销售有机结合，这是需要着力解决的问题，网络书店是“巴诺的必需”。

瑞吉欧对于巴诺书店的未来仍然保持乐观，在过去几个月里，巴诺书店也的确显现出一些积极的迹象：2018年5月份的销售额同比下降了7.8%，而8月份只下降了0.8%，去年圣诞假期的销售表现也符合预期。目前看来，巴诺书店的“重生计划”大方向没有问题，而效果如何尚不得而知，等待巴诺的是像鲍德斯一样黯然收场，还是绝处逢生，只能交给时间来证明了。可以确定的是，巴诺目前仍然占美国图书零售市场份额的两成左右，而独立书店的份额不足5%，无论独立书店如何复兴，其短期内的销售额和影响力都十分有限。如果美国失去了最后一家大型连锁书店，也将失去除亚马逊之外最主要的图书销售渠道，这不仅仅是情怀的失落，更是关乎美国出版业格局的一场大地震。