马付才

1993年，在北京市司法局工作的郝惠珍受组织委派，创办了一家国有律师事务所。8年后，当过兵、做过警察和机关干部的她，开始脱离体制创办一家合伙制的律师事务所。在为这个新生的律师事务所取名的时候，郝惠珍和她的合伙人想到了2300多年前孟子的一句话：“盈科而后进，才能放乎四海。”郝惠珍最终决定起名为北京市盈科律师事务所。当时，在北京市朝阳区的一条不起眼街道里，几名合伙人律师，简单的办公设备，盈科律师事务所像一个刚刚蹒跚起步的孩子，开始走向自己人生的丰盈。

盈科而后进是为了布局全球

转眼到了2007年，已经开业6年的北京市盈科律师事务所，已经发展成为拥有24名执业律师的精品律所。

郝惠珍是一个做事踏实的人，此时的盈科，就像泉水流出后已经注满一些坑洼，继续向前。但如何流向大海，却也遇到了困惑。

对于律师事务所法律是这样定义的：律师事务所是律师执行职务进行业务活动的工作机构，在组织上受司法行政机关和律师协会的监督和管理。因此，律师事务所不是严格意义上的企业，但是，它服务于法律服务市场，又是特殊的企业。2007年的北京市盈科律师事务所遇到了发展上的瓶颈，这一年，中国的律师事务所发展到一万余家，执业律师超过了10万人。但据司法部估计，小于10人的律师事务所占总数的50%以上，规模超过1000人的律师事务所此时还没有出现。一直到2010年，中国的律师事务所已经发展到了1.72万家、近20万名律师。但在1.72万家律师事务所中，规模超过1000人的律师事务所只有两家，超过100人的有28家，50人到100人的有149家，30人到50人的有471家，这些加在一起是650家。

如何将律师事务所做大做强，改变小、散、乱的局面，是北京市盈科律师事务所乃至大多数律师事务所都不得不考虑的问题。幸运的是，这一年4月，一个35岁的青年律师加入了北京市盈科律师事务所，成为合伙人律师，并担任了合伙人管理委员会主任。这位律师叫梅向荣，一个从清华大学毕业的工科男，于1995年通过司法资格考试成为一名优秀的律师。

梅向荣的加入，改变了北京市盈科律师事务所的发展格局。

必须提倡科学的人力资源管理、重视软硬件的共同建设、律所资源的合理分配以及要认识到律师事务所与传统企业的结构差别，是梅向荣首先要考虑和面临解决的问题。

决定一个企业发展成败的因素究竟是什么？有人认为是资金，有人认为是市场。

从清华大学毕业到成为北京市盈科律师事务所合伙人管理委员会主任之前，梅向荣曾经在另外一家律师事务所从业多年。离开这家律师事务所之后，梅向荣去了日本，学习日本企业的管理精髓。进入盈科后，究竟将盈科的未来带向何方？一个律师事务所究竟又该是什么样子？难道仅仅还是几张简单的办公桌，每个律师各自为战？梅向荣开始了大胆的实践，从2009年北京总部的规模扩大，到2010年全国13家分所的扩张！

梅向荣去英国参观安理律师事务所时，内心受到了强烈的震撼：安理律师事务所在全球有3000名律师，年收入超过20亿美元。在伦敦有两幢办公大楼，楼内设有餐厅、运动场、健身房，还有女性专用的美容室。

这就是自己苦苦寻找的未来：律师事务所也并不仅仅是每个律师为寻找案源各自为战，每个律师在精、专的同时也可以抱团取暖；律师事务所甚至也可以做别的产业，而且，办公的同时还可以享受生活。

梅向荣更加坚定了自己追求和奋斗的目标：用职业经理人来管理，将北京市盈科律师事务所做大、做强，布局全球。

管理是一门艺术，用人之所长，避人之所短，通过制度安排和体系保持大家在一个高水准上，这是盈科的用人之道。

自由，是盈科的灵魂所在

目标是人前进的灯塔，为了实现梦想，梅向荣苦苦思索。

梅向荣本身就是一个爱“折腾”的人。

清华大学毕业后，梅向荣被分配到家乡的一家企业做厂长，但这个工作远远无法满足他的“欲望”，于是他通过司法考试后又回到北京开始做律师。在梅向荣的新浪博客中，2013年以前的内容里，有三分之二是关于房地产的，在此期间，梅向荣是一名房地产律师，掘到了人生第一桶金。他以已经取得的成就为基础，转身来到了盈科，努力成就自己的梦想。

梅向荣认为，决定一个企业发展成败的决定因素，正是人才和制度。

为了留住人才，发挥其最大的能动性，梅向荣决定完善合伙人制度、引入职业经理人制度。

首先，梅向荣在盈科律师事务所打造出一个层次分明的阶梯型合伙人制度，从普通律师到合伙人、股权合伙人再到中国区合伙人和全球合伙人，为每个人提供了不设天花板的上升空间。而将职业经理人制度引入律所更是极具开创性。以往律所的传统经营模式通常是几个合伙人在一起各自做各自的业务，而引入职业经理人制度后，从投资层面、运营层面、业务层面来对整个律师事务所进行改制，逐步形成了由专业律师人才、专业市场人才、专业管理人才组成的人才队伍，保障了律所整体战略目标的实现。

管理是一门艺术，用人之所长，避人之所短，通过制度安排和体系保持大家在一个高水准上，这是盈科的用人之道。有人说，比起律师，梅向荣更像一个老板。梅向荣却说：我们不依靠任何一个人，也不在乎一时、一地、一个案子的得失，我在乎的是有没有这样一个科学的体系。

对自己的管理经验，梅向荣毫无保留。2009年，他出了一本名叫《如何做中国最好的律师事务所》的书，书中，梅向荣分享了他的管理经验。例如，对于职业经理人制度，梅向荣解释说：“在我的眼里，律所不仅仅是律师组成的，还有经营管理、市场营销、客户服务、技术、行政等各种人才。既是前台也是专业人员，我的客户在前台会得到什么样的接待，到了会议室会得到什么样的安排，都是律所的一部分。”

所以，职业经理人制度是盈科的根本性制度。

专业的事情，交给专业的人去做。正是缘于此，盈科律师事务所开始了飞速的发展。2016年11月，梅向荣在《非你莫属》BOSS团成员中，以《没有观过世界，何来跨界互联》为主题，分享道：“我们把每个人的关系都视为合作共赢，但这种关系要经得起在社会市场的检验，即你必须是最优的。就像我做律师事务所的时候，有一句话是永远为我的律师提供性价比最好的服务。你对律所的付出和我们提供的服务，品牌支撑和体系，性价比要优于其他的律所。所以在中国，在工作日，每5个小时就有一位律师加入盈科。”

2013年，世界著名法律专业杂志《The Lawyer》公布了“亚太地区律所100强”排行榜，北京市盈科律师事务所荣登榜首。此时的盈科，拥有20家国内分所和16家海外分支机构；此前的盈科，已荣获LawFirm50“2011年中国律所公众关注排名”第一位、“ALB全国律所规模20强”第二位，入选2013年《方圆律政》杂志十大“锐”律所，并连续三年荣获“ALB中国发展最迅速的十家律师事务所”等奖项。

梅向荣表示，在互联网的时代、开放的时代，建立了共赢的规则。因此，在盈科没有雇佣概念，大家是合伙，单位和个人之间是共赢关系。只有在市场规则里大家共同选择的时候，人才才会留在这个单位。如果你过度剥削，他就会离开。所以在这样的情况下，盈科作为一个平台，让每个律师在这个平台上进行共享。目前，盈科实行的是契约式管理，每个人都知道自己在这个企业里是什么样的角色，如何进行工作，如何进行分配，从普通的大学生来到盈科，到最后成为律师合伙人、股权合伙人，一直到全球合伙人。每个台阶都是自由选择的。

在市场经济的大潮下，企业的生生死死再平常不过，但是，自由，永远是那些活下来并活得更好的企业的灵魂所在。

从大到伟大

北京市盈科律师事务所的官网上，在盈科机构栏目中笔者看到，分为大陆机构和境外机构。截至目前，盈科在中国大陆拥有57家分所，盈科全球法律服务联盟已覆盖海外53个国家的113个城市。

其实，这个数字也仅仅代表当下，因为盈科几乎每天都在变化和成长。盈科目前拥有1万多名员工，如此规模庞大的律师队伍，梅向荣坦言，他的管理非常轻松，例如，在分所的管理上，盈科实行的是制度化的矩阵式管理，总部和各地分所有完整的运营团队，分所各职能部门由分所执行主任和总部垂直部门双重领导，不会因为任何一位执行主任的离开而产生巨大的影响。盈科总部管委会最重大的任务就是制订年度计划，年初提出要求，跟踪计划执行情况，审核每月的财务报表。

“只要是制度性的，别人都不会找我和管委会，因为在各个层级已经明确是谁的职责，在那个层级就已经解决掉，找我们的除非是制度里没有的。类似这种的情况多了，就再建立一个制度便于大家执行。”梅向荣这样说道。

在全球化的背景下，盈科的目标是建成全球十强律所，因此，在国内布局的同时，盈科对国际化的布局是必不可少的。法律是一项非常复杂的工作，包括社会人文、资源人脉，因此外来者很难超越当地事务所，最好能与当地合作一起来做。但是，每个国家对法律市场的开放程度不一样，因而在设点的难度和程度上千差万别，在国际化的进程中，需要照顾到每一个国家不同的心态，在文化语言、合作方式、利益分配等方面进行充分协调。

对此，梅向荣说：在国际化的大家庭里，每个人有不同的风俗习惯，有些信仰佛教，有些信仰基督教，还有些信仰伊斯兰教。盈科在海外律所的模式主要有四种：第一种是合建中国法律事务部，例如韩国；第二种是使用盈科品牌，在此基础上施行业务共享合作机制，例如台湾；第三种是联盟形式，如意大利、瑞士、德国；第四种是直接投资，例如圣保罗、纽约、墨西哥、伦敦。通过这四种方式，形成盈科覆盖全球的法律服务体系。但是，无论是哪种模式，盈科都要给每个人足够的尊重，只有尊重，才能一起构建盈科国际化的版图。

不过，梅向荣也说：路漫漫其修远兮，国际化布局不能一蹴而就，要达到在国外经济最活跃的国家和地区都设有盈科分所，还有很长一段路要走。盈科没想过要做大，当被评为亚太规模最大律所时他并不知道。他正在出差的路上说，做大不是盈科的目的，做大只是过程和结果，我们要从大到伟大，最终成为一家让党和人民放心的律师事务所。

成功的定义是带着团队一起成功

气象学家洛伦兹1963年曾提出一个蝴蝶理论，说一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国得克萨斯一场龙卷风。任何一个微小的变化，都可能带来长期巨大的连锁反应。盈科今天的成就，其实也是在多年前不经意间的改变。

我们从不崇尚英雄，但不可否认，一个企业的成功，往往离不开英雄。

>>盈科律师事务所创始合伙人、全球合伙人、主任、全球董事会主任梅向荣 盈科所供图

>>盈科律师事务所创始合伙人、全球合伙人、名誉主任、党委书记郝惠珍盈科所供图

在盈科，最繁忙的人应该是梅向荣，他可以说是一个“空中飞人”，尤其是在年终岁尾的时候，一些律师事务所的庆典需要他去“装点门面”，更多的是不断新开业的律师事务所需要他去亲临现场。水土的差异，时区的变化，在梅向荣这里早已经适应。

这个全球网络覆盖53个国家的113个城市，工作人员超过万人的律师事务所机构的主任，早在多年前已经成为人生赢家，但是，每天，他仍然比我们很多人活得都努力。

正是这种奋斗精神，鼓舞和感染了很多人。在盈科，有一位合伙人，他的父母分别是德国人和美国人，自己是比利时人，他在认识梅向荣三年之后决定加入盈科。为什么呢？这位合伙人对梅向荣说：“你这种即使成功也仍然不停奋斗的追求精神深深地感染了我，我决定加入盈科。”

奋斗精神的背后，是盈科的学习且具有合作精神和极强的服务意识。

法律行业是一个迭代的行业，勤奋程度与年龄无关，盈科5年内实现一百亿创收额目标，是一群40岁以下的青年律师提出的。盈科鼓励每个人的成功，因为，盈科相信，盈科的成功是建立在每一位律师成功的基础上的。

在盈科内部，管理化身为服务，律师成为合伙人，在他们为律所创造价值时，律所也为他们提供价值。同时，盈科为了给青年律师的成长提供最好的土壤，专门设有一个500万元的青年律师成长基金，其发展学习计划、市场拓展计划等都可以申请获得基金的支持。此外，盈科专门设有青年律师工作委员会，在全国选派50位优秀律师作为讲师，到每一家分所给青年律师讲课。他们的目标就是让盈科每一位青年律师的年收入增长10万元。

梅向荣始终认为，一个人的成功不算成功，带着整个团队伙伴的成功才算成功。这是他的成功理念，也是他的成功追求。

2019年1月11日，在中国律所高质量发展高峰论坛暨2019桂客年会上，梅向荣主任以布局做大为主题作了演讲。他说：2019年是盈科转型第十年，也是盈科的18岁。流水之为物也，不盈科不行。君子之志于道也，不成章不达。18岁的盈科将以全球视野、本土智慧，不断进取。做大不是我们的首选，做好才是我们的王道。

未来的盈科，是一个幸福的盈科；未来的盈科，正以坚定的步伐，一步步向着全球十强律所迈进；未来的盈科，势必会在我国法治的蓝图上，留下浓墨重彩。