肖作举

每到年底的时候，不少企业会选择做年度薪酬调整。之所以选择这个时间节点，主要是基于三方面的考虑。首先，一个自然年度结束，公司的經营业绩也都统计出来了，薪酬调整的总包就可以根据经营业绩的情况进行确定；其次，年底一般都会进行年度绩效考核结果统计，根据业绩贡献进行薪酬调整更具有及时激励的效果，能让员工更加关注绩效；最后，春节后是跳槽的高峰期，如果在节前做完薪酬调整，一部分员工可能就不会离职了。那么，如何才能把握好年底的薪酬调整呢？

第一步，开展薪酬调查

薪酬调查是进行年度薪酬调整的基础，通过薪酬调查能帮助企业找到各个岗位在市场中的位置，能够帮助企业判断各个岗位的薪酬是否具有竞争力。但在开展薪酬调查时需要注意四个方面的细节。

第一，按照“五同原则”进行选择。所谓“五同”，即同行业、同地域、同规模、同岗位、同业绩贡献。通过这样的方式才能使得薪酬调查的数据更具有参考价值。如果该企业所处的行业比较特殊，很难找到同行业对标企业参照的时候，可以关注人才流进与流出的对标企业。

第二，调查企业的薪酬数据需要统计全口径。即薪酬的各个部分（包含基本现金收入、补贴、变动收入、福利）均需要调查，有的企业只简单地进行月薪调查，但这样很容易遗漏其它薪酬数据。只有统计各个口径，才能更加精准地进行薪酬分析。具体的薪酬各个口径之间的关系，如表1所示。

一般情况下，我们用年度现金总收入进行对标，在核算成本的时候，按总薪酬进行核算。同时也需要关注浮动收入，对比行业薪酬固浮比的设计。

第三，调查行业薪酬增长率。了解行业的薪酬增长率可以帮助企业在年底薪酬调整的时候更好地做决策，比如各行业2018年薪酬增长率，如图1所示。

第四，了解薪酬波动比较大的岗位。了解薪酬波动大的岗位，便于企业提前做好准备，防止人员流失。比如，近几年深圳市城市更新类的人才薪酬涨幅很高，达到地产开发企业薪酬涨幅的一倍以上。城市更新类核心岗位近年薪酬增长率如图2所示。

从图2中可以看出，城市更新类人才薪酬增长率明显高于地产行业薪酬增长率。在涉及城市更新业务的地产企业在薪酬调查的时候，就需要关注这些人才的薪酬，便于企业及时采取相应的应对措施。

第二步，开展薪酬现状分析

薪酬现状分析包括两方面的分析：一方面，需要分析薪酬的内部公平性；另一方面，需要分析薪酬的外部竞争性。

内部公平性的分析主要分析企业内部员工薪酬是否反映了职位价值的差异、个人能力的差异以及业绩好坏的差异。正常情况下，应该是职位价值越高，薪酬越高；个人能力越强，薪酬越高；业绩越好，薪酬越高。

【案例1】某高科技企业研发部经理和行政部经理，同样都属于部门经理，但从职位价值来衡量，研发部经理比行政部经理价值高，薪酬也应该更高一些。但该企业根据行政级别定薪，两者的薪酬一样高，这就容易造成企业内部的不公平。

【案例2】某企业实施同岗同酬，同一岗位的薪酬都是相同的。比如同是招聘专员，薪酬都拿一样的，能力强弱也没有任何差异。这样就会打击能力较强员工的工作积极性，不愿意提升个人的能力。

【案例3】A员工与B员工都是策划经理，但A的业绩贡献比B要大得多，同样的策划工作A完成得比B要出色不少，但两个人在薪酬方面几乎没差别，甚至在调薪的时候，都是同样的调薪比例，这样就会严重打击A的工作积极性。

外部竞争性分析主要分析企业的薪酬与外部市场相比，薪酬的竞争力如何，处于什么水平。通过外部对标往往能够帮助企业找出企业薪酬与市场薪酬的差距，如图3所示。

从图3中可以看出该企业外部薪酬水平在50分位左右。现状回归值的薪酬曲线与市场50分位的薪酬曲线几乎完全重合，说明该企业薪酬水平在市场上处于中等水平。

第三步，明确薪酬调整总包

通常情况下，企业要有薪酬预算这个概念，而薪酬总包一般是根据企业的经济效益决定的，效益增则薪酬总包增。2018年5月，国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》中明确提出：企业经济效益增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过经济效益增长幅度范围内确定。其中，当年劳动生产率未提高、上年人工成本投入产出率低于行业平均水平或者上年职工平均工资明显高于全国城镇单位就业人员平均工资的，当年工资总额增长幅度应低于同期经济效益增长幅度。

上面提到的“经济效益”大部分企业都习惯用“利润”来衡量，当然一些特殊的行业可以用行业属性的效益来衡量，比如互联网行业可以用估值来衡量。同时，还要兼顾人均产出、行业薪酬水平等因素。虽然这个文件只是针对国有企业而制定的，但对于民企也有一定的参考和借鉴意义。民企在确定薪酬总包的时候也需要考虑经济效益以及人均产出、同行薪酬增长水平等因素。

【案例4】笔者曾为某家企业提供薪酬咨询服务时，就听这家企业的老板提到，以前给员工宣传一种思想，业绩增长多少，薪酬就会随着业绩增长进行调整。结果今年业绩增长了70%，不少员工认为今年薪酬至少应该调整40%-50%才合理。老板也觉得很苦恼，如果这样调薪，利润可能全部被薪酬占据。后来笔者帮助这家企业老板分析，所谓的经营业绩增长，薪酬也要同步增长是有前提的。一般有两大前提：薪酬总额的增长率低于利润总额的增长率，人均薪酬的增长率低于人均利润的增长率。尽管这家企业经营业绩增长了70%，但人均利润只增长了20%，那么这家企业的薪酬总额增长应该控制在20%以内。

第四步，设计薪酬调整矩阵

薪酬调整一般采取年度绩效结果与CR值结合的方式进行。企业在实施薪酬调整的时候可以通过调薪矩阵进行调薪，如表2所示。

在具体使用调薪矩阵的时候，薪酬调整有两个潜在逻辑：一是绩效越好，调薪幅度越大；二是CR值越小，调薪幅度越大。

第五步，薪酬调整总额测算

通过调薪矩阵进行调薪测算，确保薪酬总额在薪酬预算范围内。如果薪酬调整的总额超过了预算，则需要重新调整调薪比例。以表2为例，如果该企业通过这个调薪矩阵进行测算发现企业的薪酬总额超过了薪酬总包，那么就需要重新调整调薪矩阵中的比例，直到符合薪酬总包为止。

在总额确定前，也需要检查一下薪酬调整的方案是否做到了以下几点：

1.薪酬调整是否向业绩贡献大的员工倾斜；

2.薪酬调整是否向偏离市场薪酬比较高的员工倾斜；

3.薪酬调整是否向关键岗位、市场稀缺岗位倾斜；

4.薪酬调整是否向整体绩效好的部门倾斜。

第六步，薪酬正式调整及调薪沟通

薪酬调整方案经设计并测算后，就可以实施调薪了，但在实施调薪的时候需要与员工进行沟通。

沟通需要两个层面的沟通：一个是公司层面，从公司层面对调薪的政策、理念等方面进行宣传，让员工了解调薪的依据，以及调薪的整体比例等。公司层面的宣传要做到让员工感受到政策的公平合理。對于没有调薪的员工，也要让他们对未来充满期望，不要打击这些人的积极性；另外一个层面就是员工层面，公司需要与员工进行调薪沟通，告诉员工调薪的具体额度、比例、理由等。与员工进行调薪沟通的目的是鼓励员工更加努力地工作，争取取得更好的成绩，能获得更好的发展空间和薪酬待遇。

在调薪沟通的时候主要是强调调薪的导向，而不是给员工具体的承诺，比如某公司部门负责人在与一名当年度未调薪的员工沟通的时候就承诺：今年没有给你调薪，明年一定给你调薪15%。结果等到第二年的时候，公司经营业绩不太理想，公司普遍未调薪，这个员工也没有得到相应的薪酬调整，于是提出了离职。

年底调薪是一项系统工程，不可一蹴而就，希望通过以上六个关键步骤能够帮助企业规避很多潜在的风险，确保企业的年度薪酬调整工作顺利开展。