■ 杨书丰（方圆集团有限公司）

随着市场竞争的日益激烈，企业要想在市场中实现长期稳定的生存及发展，就必须科学的控制企业自身运用成本。成本控制可以有效推动企业将经营管理完善，全方位替身通过企业自身综合能力，其最终目的是以确保产量质量为基础实现企业成本最小化，保持企业在市场成本竞争中的一种绝对性优势位置，这样可持续发展的最终战略目标才能够被达成。这种科学的成本控制能为经济主体带来的价值是巨大的，因而大部分企业在战略部署中都将成本控制看作是竞争重要手段，所以按照企业类型的不同，产生了各种各样的成本控制方法。

一、企业成本管理存在的问题

（一）成本控制意识薄弱

成本控制意识不足主要表现在以下几个方面：第一，企业内部绝大多数由于职责分工的细化，导致很多员工认为成本控制工作只是财务部门的事情，尽管财务部门在成本控制这方面有着更加专业化的理论作为支撑，也有更强有力的职责分工作为依据，但是成本控制确实一种需要深入人心的理念。其他员工和部门对于成本控制的认知知识浅薄的，甚至认为自己不应当对财务部门的成本核算工作指手画脚。第二，管理层在认知成本控制工作时，也将其划分为财务部门的专项业务，对于成本控制理念的认识是相对比较模糊的，并未将其看作是一项全面的、全过程的工作。第三，企业偏离了对成本控制范围和目的的理解。它限制了企业的成本控制范围，甚至只包括培训项目。培训前后的变量以及外部环境可能对成本控制产生的影响并没有被考虑进去，大部分员工将成本控制盲目地理解为降低成本和限制成本，希望通过这种绝对化的节约降低来为企业谋求更多的盈利空间。第四，企业的员工沟通机制，相对来说也是比较陈旧的，通过沟通并未形成良好的内部环境和企业文化。企业还没有形成全面成本控制阶段。

（二）内部控制制度待完善

只有理清工作关系和岗位职责，才能保证工作有条不紊地开展下去，否则只会使得工作的推进和执行难以维系。现阶段，企业的成本控制还未将责任成本管理的理念引入，缺乏上级领导的统一调配，而企业目前的领导者更多的是去考虑了教育产品的销售数量和自身质量，并没有将成本控制工作看作是自身必要完成的工作。而员工则更多地考虑到培训工作的推进，全局观念和成本控制意识也存在缺失。

（三）成本预算缺乏科学依据，影响成本预算的准确度

成本控制绝对不可能靠单打独斗的力量来完成，反而是需要将其看作是一种体系化和团队化的工作，要形成更加良好的成本控制体系，那么预算机制就是必不可少的。在这方面，全员都需要统筹参与，各个部门之间更需要通力配合，这样预算才能够尽可能的精准。但是，企业目前在进行成本预算这项工作时，并没有发动全员，反而仍旧依靠几名专业财务人员进行设计，参与性较低，导致最终的精准度难以保障。另外，企业目前在部门绩效考核的事后评价阶段，也将预算成本的达成量看作是一项重要指标，这也相对来说不太合理

二、企业成本管理的优化措施

（一）持续强化成本控制意识

企业要想做好内部的成本控制工作，在思想上就必须重新认识成本控制对企业的关键性作用，明确成本控制工作对企业的必要性和重要性。企业全体成员都必须学习成本控制工作的重要意义，带动全体员工形成成本控制的观念与意识。同时，企业还要对各个工作岗位的员工展开思想教育工作，在日常的销售、培训中鼓励员工严格执行企业制定的相关成本控制制度，有效提升员工对于成本控制的职业操守，贯彻执行企业的成本控制方针。此外，企业领导层要时时刻刻在企业内部开展成本控制工作，不仅要做好自身本职工作，而且还要从思想及行为上引导大家进行成本控制，积极调动企业全员成本控制的积极性，提升企业的实力。

（二）保证目标成本的精准性

首先，企业想要估算预期收益，那么需要综合考虑到利润目标和市场需求，这两项内容，这样才可以核算具体的目标成本。其次，企业在采取成本控制具体推进办法的时候，应着重考虑责任中心分解法，将目标成本按照部门，责任小组和个人的方式进行具体划分，每一阶段都有不同的责任分工，每名员工都拥有自己的成本控制任务，这种分解可以更好地协调行政教育培训部门之间的关系。例如公关部支出大量的营销成本，行政部负责的主要是日常运营费用。第三，对项目成本进行预算。最后，对预算成本和目标成本进行比较。如果预算成本低于目标成本，表示培训计划的设计能够实现目标利润，并根据预算成本实现项目的实施；如果预算成本高于目标成本，表示培训计划无法实现目标利润，则必须对差异进行分析。找出可调成本在预算成本中的联系。

（三）采用作业成本法核算项目成本

根据作业成本法的基本原理和企业的实际情况，首先，确定作业与作业中心。企业的作业有多种，对于每一种业务，单独收取和分配费用是非常繁琐和不必要的。因此，我们可以从企业职能部门入手，确定运营中心。首先，根据企业的职能部门，需要在培训过程当中逐步分解出目标任务，随后围绕具体的理论要求，将多个作业合并统筹为一个作业中心，在这种分解的环节，那需要围绕管理需求，综合考虑到分解对象可能是部门和业务，甚至可以通过分解将多个部门合并为一个业务，也可将一个部门分解为不同业务，这取决于管理的需求。按照重要性原则理论的要求，需要将成本内不同项费用的占比进行计算和下拨，例如讲师费用、讲师课酬、教学资料费用等。对不能分辨是哪个项目的费用按作业成本法进行核算。其次，确定作业中心的成本动因。工作动机分析是对工作的识别、衡量和对工作消耗的资源成本的收集和确认，以增值量作为判断工作是否有必要和工作价值的重要指标，这样可以有效消耗那些无价值和低价值的工作，以降低总体成本。

（四）建立企业成本考核机制

长久以来，企业都将目光聚焦在了产品的研发和销量的提升，忽视了成本控制这项工作能力的增强，导致成本控制机制与企业的实际需求难以产生高度的适配性，更难以对员工产生激励作用。对此，企业要有效对成本计划、目标成本、定额成本进行控制，须建立符合企业实际情况的成本考核机制。考核机制应当是弹性的，在实践中不断进行优化和改善，并始终秉承着公平，公正，公开的原则，以具体的核算和分析理论为核心，通过量化的办法实施考核。考核指标要依据企业实际情况制定可行的标准，考核过程要正确反映企业实际情况和管理目标，同时了解被考核人员全面执行情况，杜绝无效考核，企业在进行成本管理时要防止管理失职，要定期进行考核，进而发挥成本考核的作用。此外，区别对待的考核机制是要不得的，无论是面对上级领导曾还是面对下级的基层员工，都需要做到公平管理，严格落实。这样才可以形成更良好的企业文化和工作氛围，更有利于调动员工的积极性。

三、结束语

伴随市场经济的发展，企业的扩张是势在必行的然而在这种高速发展的时代之下有部分企业可能会盲目地进行扩张忽视了成本控制这项工作的重要性在思想意识上存在着软肋这就导致后期的执行难以维系对于任何一家企业来说，生产经营并不仅仅意味着销量的提升，反而是需要考虑到成本环节的控制，通过降低成本才能够增加利润空间，也可以使有限的成本发挥出无限的价值，这样的企业才可获得永续发展。