孙朝辉，罗亮梅

(1.中山大学南方学院 商学院，广州 510970；2.中山大学新华学院 公共治理学院，广州 510520)

纵观我国中小企业整个绩效管理的发展历程，可以看到中国中小企业已经逐步认识到员工绩效的高低与企业发展有着至关重要的关系，并且目前企业也在寻求各种提高员工绩效的方法和措施，最大限度地发挥员工的潜能，提升企业自身的核心竞争力[1]。然而，关于绩效管理，不少中小企业仍然对其有极大的误区，导致企业无法正视问题，或者没有解决问题的办法，影响了企业的发展。因此，企业应正确认识错误所在，并且寻求相应的解决对策，从而优化绩效管理，促使企业可持续发展。

1 绩效管理现状与意义

1.1 现状

国内许多学者已经开始关注企业绩效管理方面的相关问题，但总体上看，国内绩效管理理论相较于西方绩效管理理论缺乏成熟度，多为沿用西方理论和实践基础。第一，虽然有些企业已经建立起自己的绩效管理体系，但在实际运用中的效果欠佳，主要是由于在借鉴国外先进绩效管理经验时，中小企业无法结合中国本土现状来最大程度地将其理解和运用。第二，中国企业自身的绩效管理体系存在着各式各样的问题，企业自身的管理方式与国外企业存在差别，较难与国外绩效管理融合[2]。绩效管理未能和我国企业的文化背景具体情况相结合，使得绩效管理在企业中的效果不佳，造成企业对其产生质疑。第三，管理者对于绩效管理认识程度不高，无法正确将其运用到公司的运作管理中，或者单纯地将绩效考核等同于绩效管理，从而忽视了绩效管理体系中的其余部分，这使得绩效管理无法运用到企业中。

1.2 意义

作为人力资源的核心职能，绩效管理对企业而言具有极其重要的作用。

1.2.1 绩效管理促进组织和个人绩效的提升

组织绩效是以个人绩效为基础而构成的，有效的绩效管理体系能够提升员工的工作绩效，进而促使组织绩效得以提升。绩效管理通过设定科学、客观、合理的各项组织目标与个人目标，为员工指明奋斗方向，开拓前进路径，使员工行为和方向与企业目标相一致，从而促使企业更好地达成自身目标。同时，在一定程度上提高员工满意程度，员工通过自身努力能够实现更好的绩效来获得较好的生活保障，这不仅提高了他们的经济生活满意度，而且提高了他们的工作成就感和自我实现的满意度。

绩效管理经过对员工进行筛选与辨别，使得优异的人才脱颖而出的同时，还能发现不适合的人员，对不适合人员进行调配或者淘汰，使得企业能够高效发展。通过绩效管理，使员工拥有危机意识，促使内部人才得到成长和进步，企业可以最高效地将员工在不同领域的才能挖掘出来，而且能吸引外部优秀人才，使人力资源满足企业发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

1.2.2 绩效管理提高计划管理的有效性和管理者的管理水平

绩效管理首先是绩效计划，绩效计划是整个绩效管理系统的起点，通过上级和员工的共同讨论来完成指定绩效计划的任务，确定绩效考核的目标和周期。因此，有效的绩效管理体系能够更好地指导绩效计划的制定与实施， 它包括：反馈体系，保证计划实施过程的反馈信息对计划进行及时的调整；评估阶段，对结果进行评估，寻找原因，改善管理计划。

绩效管理强迫各部门主管及管理人员制定出科学合理的工作计划目标，对员工工作进行剖析与评价，帮助员工提高工作绩效，这就需要管理人员熟知绩效管理的四项流程，了解其中的相互作用关系，从而规范管理者的行为并提高管理者的绩效管理意识，提升其管理水平。

2 中小企业绩效管理误区

2.1 绩效管理不等于绩效考核

目前，许多中小企业仍然保留着错误或落后的管理观念，管理者为了获得更多收益，单纯以考核结果来决定员工的薪酬、奖金、职位等，形成了思维方式的局限性，管理者希望通过绩效管理来提高公司的竞争力，却错将绩效管理等同于绩效考核。企业管理者没有真正理解绩效管理体系，没有视其为一个系统，而是将其简单地误认为考核评估。

绩效管理是指管理者制定绩效目标，并为完成目标与员工进行绩效计划、绩效监管、绩效考核、绩效反馈的过程，其重点在于目标的完成、沟通联系员工、以长远的目光达成绩效，获得成功。而绩效考核只是绩效管理的一个核心组成部分，两者不能完全等同，表现为相包容的关系。绩效考核是针对员工的工作完成程度与完成质量作出相应的评价，其目的是为了发挥员工的积极性，挖掘员工的潜力，以实现员工与企业的共同发展，但管理者往往将其目光局限于绩效考核的设计，而忽视了其他组成部分。

然而，在目标达成的过程中，并不能单单局限于对员工的高要求。严苛的绩效考核并不能使得企业获得更多的利益，有时会适得其反。绩效管理理应更多地关注绩效的设计与计划、绩效实施过程中的监管、绩效周期结束的反馈等，再通过反馈、培训，指导员工的工作，提供充分有效的帮助与支持，帮助员工达成绩效目标，促使企业能够更快地完成企业绩效目标。

2.2 注重个人绩效，忽视团队价值

不少中小企业员工，虽未达到绩效考核目标，却获得了更多的薪酬、奖金、升迁机会，他们只重视自身绩效目标是否实现，并不在乎团体的价值使命。这种因为绩效管理会导致同事之间的互相争斗、漠不关心甚至陷害同事，以达到自身目标的实现。这种行为严重破坏了员工之间的友谊，影响了企业的团结氛围，极大地削弱了组织的战斗力和企业的竞争力。

企业的成功靠团队，而不是靠个人[3]。在绩效管理问题上，一个企业如果失去自身的团队价值，员工之间心思各异、貌合神离，就如同一盘散沙，很难团结一致，为公司利益发挥各自潜能，谋求更好的发展。因此，企业过于关注个人绩效的考核而忽视团队价值，将会影响企业的进步与创新。例如：某公司一年前招聘了一名汽车配件工程师，以攻克公司生产过程中的难题，该工程师工作中表现优异，在年终考核中获得93分(满分100分)，排在同岗位员工的第一名，公司领导打算提升他为技术部主任[4]155，但人力资源部在对其绩效考核进行评价分析时发现，他年内并没有着手做任何一项重要项目，而是完成了两项不很重要的工作，而且在工作中他对其他事情漠不关心，也不愿意分享自己的技术，很少帮助他人。后来人力资源部找他谈话，才知道该工程师认为：“公司根据考核得分进行奖励，他只做容易得分的工作，而且不让其他人获得技术以免自己工作被抢，得分减少。”[4]156从这个案例中，我们可以清晰地看出，由于公司过于重视个人绩效的结果，导致员工只关注自己本身如何获得高分数、获得高奖励，对身边团队成员不愿理会，更不愿给予帮助，这样不利于企业健康稳定的发展。员工们若总是倾向于完成个人认为对自己有利、简单且易完成的项目，那么具有挑战性的项目将无人推进，团队也就无法得到发展、技术也无法得到创新，不利于公司的长足发展。

2.3 管理者过度关注结果，忽视过程

考核的进程最终产生一定的结果，过程如何进行将对个人的绩效产生影响。考核以工作成果为导向，只关注结果的绩效考核和只注重任务的最终业绩，虽然能够营造较为理性的工作氛围，但过度关注结果，忽视过程，会导致管理者和员工都过于注重短期利益，漠视长远目标，无法培养员工在工作过程中的处事能力。关注过程的绩效考核更符合人情，以人为本、科学的考评，能够关注员工的工作情况和工作态度，能够观察到员工的工作行为和工作能力。

过于注重结果只会让员工之间的竞争更为激烈，甚至出现过激行为，这样所得到的结果也并不真实可靠；团队之间也会互相争斗，不利于企业的长久发展。

2.4 忽视员工的参与和沟通

许多中小企业中，员工缺乏对绩效管理体系的了解，更无法全面入地理解绩效管理体系设立的重要性与必要性。如果员工无法对绩效考核的方式、考核指标、考核结果等问题有所了解，那么，他们很难全身心地投入工作，而且绩效管理也无法发挥作用。

管理者不能草率地对员工的能力下否定性结论，不能过于独断，更不能单凭一次过错或者失误就否定该员工在企业所做的奉献与未来可能创造的价值。其实，在很大程度上，绩效考核的结果不能表明一切，管理者需要深入了解并且听从员工意见，结合员工在完成任务时所面临的问题，适当地改善绩效考核指标、方式等。员工是企业发展的基石，企业能否实现绩效目标离不开员工的努力，企业能够持久发展、有所创新，也离不开员工的进步。在实施绩效管理的过程中，员工可能会遇到各式各样的问题，绩效管理的相关内容也许会有不合理之处，这就需要管理者与员工之间能够进行沟通、协商，员工能够及时向主管反映问题，主管也能够通过沟通了解员工的工作状况，并且及时发现问题、解决问题，确保员工能够更高效地完成绩效目标。

华为集团在全国工商联发布的“2016中国民营企业500强”榜单中以3950.09亿的年营业收入位居榜首[4]154。其秘诀在何处呢？华为集团总裁任正非，注重人才管理，通过与员工的广泛沟通，协调企业内管理者与员工间的关系，华为的员工能够享有股份，使得其有主人翁精神，员工能够更加投入到工作中。企业管理的核心就是对人的管理，为了达成企业的绩效目标，应该帮助员工达到其个人的绩效目标。管理者与员工之间的平等沟通，能够化解下属的怨气与消极情绪，激发员工的创造力，培养其归属感。因此，员工参与绩效管理不仅能落实绩效考核的实施，也能让管理者发现存在的问题，及时解决问题，加速达成绩效目标，获得更大的利润。

2.5 追求完美反自困

许多中小企业希望通过建立一个完美的绩效管理体系，使员工能够按照绩效目标前进，从而达成目标。然而，如果一开始就设定高标准，那么，实施起来必定困难重重，管理者再因此逐渐降低标准，这样既不能达成目标又会打击员工的积极性，使员工不再重视绩效管理，绩效管理体系就会形同虚设。相反，如果一开始设立一个合适的目标，既不过分夸大又具有挑战性，这样既能促进企发展，也能够增强员工的积极性。企业不能一味地想要在初期就达到最终目标，过高的标准只会消磨人的意志和积极性，而适当的目标则会给予鼓励与支持，有时候过于追求完美反而会使自身陷入困境，无法得到提升，而一步一个脚印地改善而逐渐趋于完美，则是企业需要为之奋斗的目标，绩效管理没有最完美的模板，只有最适合自身的方式。

近些年，由于不少绩效管理理念被引入到各个企业中，如360度考核、末位排序法等，每一种理念都有其相应的企业文化与环境。企业盲目地追求时髦的绩效管理理念，盲目引进不适合本公司的企业文化，最终会导致绩效管理改革失败。

3 中小企业绩效管理对策

3.1 树立正确的绩效管理观念

绩效，在管理学层面上，可以分为组织绩效与个人绩效，个人绩效的实现促进组织绩效的达成。绩效管理能够把员工的作为与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效，实现组织战略目标。

改变观念，绩效管理不仅与管理者相关，也需要员工的参与。彼得·德鲁克曾说过：“企业只有一项真正的资源——人。”[5]企业能够持续发展壮大，离不开员工的支持与努力，因此要让员工参与组织实现目标的绩效管理，让大家都有发言权，让绩效考核透明化。只有员工投入绩效管理的过程，才能更及时地发现问题、解决问题，使得绩效考核更为合理，绩效管理更为完善。绩效评估不能单纯地依靠奖惩来进行，因其目的是培养和开发员工的潜能，提高员工的积极性，绩效考核只是一项措施，其最终目的不在于考核的结果，而在于实现组织目标和提升员工的个人能力。尊重每个员工的发言权，并要参考其意见，以此保证绩效考核的公平、公正、公开。

管理者需普及绩效管理观念，绩效管理不单单是人力资源部门的工作内容，而是与企业内的所有部门息息相关。其他部门的管理者对于绩效考核存有抵触心理，执行力度不高，使得绩效管理结果缺乏可信度和有效性。其实，建立高绩效的组织文化，是企业高层到每一位员工的责任，离开了部门管理者与员工的支撑，即使人力资源部推动的绩效管理再完善也注定失败。因此，企业需要将绩效管理的思想普及到各个部门，并加强部门管理者的绩效管理理念的培训宣传。针对员工，需要让他们了解绩效管理的益处，只有当其愿意接受，才能更好地配合上级管理者的工作，做好有效的沟通与反馈，使得绩效管理能够得到有效实施。

管理理念对于组织目标的实现起着至关重要的作用，陈旧、僵硬的管理理念是绩效管理实施的绊脚石，会阻碍企业目标的实现，这就需要我们树立正确的绩效管理观念。高效、创新性的管理理念能够促进绩效管理目标落到实处，并发挥作用。

3.2 管理者的介入与辅导

在推进科学的绩效管理过程中，企业管理者需要深度介入其中，不能简单地将其作为一项单纯的任务交给人力资源部操作，管理者的介入能让绩效管理走向正确的道路。

管理者需要研究并确定企业的战略路径，分解企业的绩效目标，这些都需要管理者的介入[6]68。管理者作为企业的高层领导人，需要明确路径、方向，带领员工一同朝着战略目标前进。例如：宝洁公司长期以来的定位在于销售中低端产品，但由于人们的消费水平日益提高，人们的生活水平也有所改善，中低端产品不再是人们的选择，此时宝洁公司的管理者及时重新研究确定战略目标，开创高端产品，避免客源大量流失。在明确绩效目标后，还需要对绩效目标进行有效的分解，使其落实到每一位员工身上，按照员工的个性特质达成自身的绩效目标，从而促使组织绩效目标的实现。所以，在确定绩效管理体系之前，深入讨论明确战略路径，并将绩效目标有效分解是极其重要的。

此外，管理者不能单纯地介入其中，还需要对员工进行辅导。管理者需要懂得如何进行辅导，在分配辅导工作时，需要审慎，可以适当将辅导工作分配给下属，让下属进行高效的辅导工作，懂得择机授权。同时，要注意辅导时的氛围，当经理、主管能够营造有利于学习的氛围时，辅导效果会大大加强。当然，在辅导过程中最忌讳的是犯错，身为管理者，应该做到耐心聆听，从而给出恰到好处的教诲，不能让下属有抵触心理，辅助他们从更深层次理解绩效管理的设立理念，并使之得到有效实施。

3.3 立足当下，着眼未来

企业极其容易被绩效管理的错误推进方式带入巨大的误区。管理者与员工过度关注绩效考核的结果，往往导致其过于追求短期的效益，而忽视长远的利益。索尼公司前常务董事天外伺朗以自身的感受与经历描述了索尼公司绩效管理的前后反差。“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标……因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气逐渐蔓延。”[6]69索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，最终导致的结果是，业务部门相互拆台，想方设法从公司整体利益中为自己部门多捞好处。

索尼公司实施绩效管理却没能获得较好的收益，反而让企业日益衰落，原因在于索尼公司的绩效管理只注重眼前的业绩，部门之间相互竞争，为了获得绩效而不顾企业的长期发展，使得企业的绩效管理工作与长期目标脱节，打破了短期效益与长期效益之间的平衡。一个企业若想获得长远的发展，必须先制订一个长远的绩效规划目标，再将其分成各个短期目标，这样不仅能完成每个阶段的绩效目标，也能逐步完成长远的战略目标。企业需要将两者相互结合，以短期目标的实现促使长期目标的实现，长期目标引领短期目标，做到两者的均衡发展，才能使企业立足于当下，在未来也能够蓬勃发展。

3.4 建立健全绩效反馈机制

绩效反馈是上级就绩效考核结果与员工之间进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并且一同商量绩效管理的改进计划。绩效反馈重点在于沟通，管理者通过与员工的沟通对绩效考核结果进行分析，从中认识、确认员工的优缺点，帮助员工明确自身定位，改掉缺点，并使员工清晰地知道企业下一阶段确定的短期绩效目标，提高员工对企业的归属感，建立起彼此信任的基础。

建立健全绩效反馈机制，应该做到反馈及时。(1)在考核结束后，管理者应当立即把绩效考核结果对员工进行反馈，让员工知道自己的不足所在，帮助员工解决工作中存在的问题，促使他们在今后的工作中能有所改进，减少同类问题的再次出现；(2)反馈时，应该具体问题具体分析，需要明确说明不足之处，不能概括性总结；(3)反馈后，管理者要帮助员工寻找方法与原因，并提出建议，制定改进计划，明确目标；(4)管理者需要公平、公正地对待每一位员工，需要毫无保留地协助员工改正错误。在反馈中的说话技巧也是极其重要的，需要建立融洽的谈话氛围、注意言语，不能打击到员工的自信心，避免引起他们的反感与不满。管理者若能做好反馈工作，将有利于绩效管理的实施，也有利于加强管理者在企业中的威信与信任度。

4 结语

绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈组成的一个系统，在人力资源管理活动中起着至关重要的作用[10]。良好的绩效管理能够激励员工，使员工能够发挥所能，结合组织绩效目标来实现个人绩效目标，提升企业的文化层次，提高企业的核心竞争力，使企业占据市场优势。中小企业在实施绩效管理时，必须结合自身实际情况，深刻认识绩效管理的重要性，树立正确的绩效管理观念，注重与员工之间的不断沟通，形成良好的关系，构建和谐的企业文化，使得企业能够在激烈的市场竞争中顽强地生存与发展下去。