1997年，创办中国银泰投资有限公司，并率领银泰集团跃入中国民营企业领先行列。

作为社会推动者，还担任中国致公党中央常委、浙商总会（全球）执行会长、甬商总会（全球）会长，近年又发起成立大型实业共享平台公司——中国联合实业投资有限公司，并担任董事长，旨在激发民间资本活力，服务地方经济发展，促进产业转型升级。与此同时，作为桃花源生态保护基金会董事局执行主席和银泰公益基金会创始人，他不断推动共享价值与平台思想理念下的战略性公益事业发展，开启了中国公益事业的新模式。

从一家名不见经传的百货公司到拥有多家境内外上市公司和100多家控股、参股公司的大型民营产业集团，沈国军带领下的银泰集团经过20多年的发展，已经实现了华丽转身。2018年，沈国军以490亿元的身家登上胡润百富榜第40位。

回想创业初期，他感叹，“当年胆子是真大，那个时候什么也没有，真的是白手起家”。创业第二年，适逢亚洲金融危机爆发，惊慌的人们纷纷抛售物业，沈国军却“逆流而上”，大胆吃进，并在杭州武林广场开设了首家银泰百货，一年之后该店营收额达4.8亿元，成为当时国内百货行业争相学习的对象。2008年国际金融危机来袭，沈国军审时度势，力排众议，大笔回购银泰股份，事实证明，这一决定让他在几年之后获得了十几倍的利润。

随着电商的悄然崛起，传统线下百货面临巨大挑战，而一向大胆的沈国军却嗅到了新的机遇。2010年银泰集团成立银泰网，开始大规模地推行电子商务，在行业内率先打通了线下与线上的通道。2013年开始，与阿里巴巴进行深度合作，开启了中国商业新零售的发展模式。

面对新科技、新事物，沈国军坦言也会有焦虑，“现在市场形势瞬息万变，一不小心就会被甩在后面，如果没有焦虑的心态，我们就不会特别认真地去学习、去解决问题，就会被时代所淘汰”。也正因此，他始终对科技发展充满热情和信心。“在银泰集团过去的发展中，我深深地体会到技术进步给企业带来的发展和提升，未来科技类企业将成为我们的重点投资和合作对象。”

创新变革是企业永恒不变的主题

《经济》：从创办企业发展至今，您认为银泰集团的发展有哪些关键节点？反映了哪些时代特点？

沈国军：银泰集团成立至今，关键性时刻非常多，主要经历了三个重要的发展阶段。一是1997年-2002年的艰苦创业阶段。1997年银泰集团在北京创立，次年亚洲金融风暴爆发，当时整体的经济环境并不好，企业发展非常艰苦，我们自己也有点生不逢时的感觉。同时，初创企业在资金、人才和企业信用等方面也相对缺乏，这5年过得比较艰难。

二是2003年-2012年的快速发展时期。这10年也是中国经济高速发展时期，土地制度改革、金融业的开放和国企改革等政策不断出台，在这个过程中，银泰集团也不断发展，2007年银泰百货成为第一家在香港联交所上市的内地连锁百货公司;2008年北京银泰中心开业，成为奥运会重点项目工程中唯一一个民营企业项目;2009年又主动提出转型，打造“品牌零售业+多功能商业服务”的城市综合体。

三是2013年至今的转型发展阶段。这个时期，我们很重要的一个创新变革就是积极与互联网融合。从2013年开始，我们和阿里巴巴进行深度合作，双方对接后，数据和资源全面打通，真正实现了线上线下无缝对接。与此同时，还扩大了投资与金融业务，近年来银泰集团共投资了80多家公司，其中16家已经成长为独角兽，即估值10亿美元以上的企业，10多家实现了上市发展。最让我印象深刻的是，2011年我投资了支付宝;2013年马云和我一起创办了菜鸟网络，推进智慧物流体系建设;2014年，我们又共同發起成立了网商银行，成为全国首批试点的民营银行之一。

纵观银泰集团的发展历史，每一次都与改革开放息息相关，都得益于政策红利和改革红利。这也说明，企业发展与国家、民族的进步紧密相连，离开国家和民族，企业发展也无从谈起。

《经济》：企业在做大做强的过程中可能会采取多元化或专一型的发展战略，您如何看待这两种方式？

沈国军：企业发展到一定程度后，就有适度多元化的必要性。但是在多元化的过程中，必须仔细分析并满足市场的需求，涉足自身有能力做好的，又能够顺势而为、符合消费者需求的产业。

所谓“适度”，与企业的规模、管理层的能力、企业家手上能够获得的资源以及现有团队基础等相关。根据我们的经验，如果是自己能做的事情基本上采取控股主导，如果不适合我们做的，一般是通过参股的方式共同创办公司。

目前银泰的产业布局仍以实体经济为主，在此基础上，做好商业零售、商业地产、矿产资源、投资金融、文旅和大健康六大板块，当然也包括公益基金会这一很重要组成部分。未来，随着互联网技术的进一步发展，我们也会将人工智能、生物技术等新技术应用到现有的几大产业集团中去。

《经济》：在20多年的发展历程中，您在企业经营管理上的最大心得是什么？

沈国军：我个人最大的体会就是，创新和变革在经营理念里太重要了，这是每一个企业永恒不变的主题，只有不断创新才能跟上市场变化，成为行业引领者。

银泰集团之所以能够走到今天，靠的就是不断的自我变革和创新，在产品、服务同质化极为严重的今天，只有坚持与众不同的产品、服务、技术，与众不同的设计和管理，才能经久不衰。今天的存活并不代表明天的发展，企业要想走得长远，固守原有商业模式是不可能的，尤其是这些年信息技术的进步推动整个社会的车轮向前飞速奔跑，很多传统的商业模式面临着很大的挑战，如果企业家对此没有前瞻性思考，没有持续不断地创新与变革，就很容易被淘汰。对于一个国家和民族来说，同样如此。只有不断创新，才能更加持久地前进发展。

顺势而为，反周期发展

《经济》：两次金融危机期间，银泰集团不断寻求发展机会并且一击即中，为后来发展奠定了良好的基础。对于企业来说，应如何在危机中平衡风险和机遇？

沈国军：我接触过很多民营企业，其中一些在亚洲金融风暴、国际金融危机以及近几年的转型升级中陆续出现问题，主要原因在于企业求大的心理，没有把风险控制住。我是学金融出身的，最早也在银行系统工作，因此比较注重风险管控，银泰集团在发展过程中，一直比较注重高质量发展，这也就决定了我们不会去过度追求速度和规模。

纵观历史上的很多经济危机，都有一定的规律可循，危难之中还是存在机会的。作为企业的创始人、董事长，如何把握危难之中的机会非常关键。1998年，中国很多企业受金融危机影响发展不好，正因为如此，当年我们这种刚刚创办不久、名不见经传的企业才有机会去进行收购，因为那个时候出手投资，资产价格相对便宜，我们看到并抓住了这个机会;同样的，2008年我们再次加大了相关的投资，包括商业地产开发和商业集团的业务扩展，现在看来效果都很好。

换句话说，商业有规律可循，行业有一定的周期，或是因为社会进步，或是因为技术进步。对于企业家来说，做任何事情顺势而为极其重要，在银泰集团过去的发展中，我不敢说把所有的“势”都“顺”到了，但最起码在两次金融风暴时，我们在经济低谷期间开展了业务，实现了快速发展。

《经济》：当前中国经济正从高速向高质量发展过渡，在您看来，在这个过程中企业应该如何寻找发展机会？

沈国军：如何更好地应对并推动自身的转型升级是每个企业都面临的问题，对于企业来说，未来一二十年，最好的防御就是进攻和改变，一定要敬畏技术的进步，尊重、相信市场和客户的力量，同时结合企业本身的特点进行架构和业务调整。以前，银泰集团在并购重组中带来很多其他的生产型企业，比如水泥厂、橘子罐头厂、食品加工厂以及电缆厂等。当时我们做了很多加减法，有能力做大做强的，就努力把它做好;跟行业市场不相关、没有太大前景，甚至存在污染的企业就坚决关掉。

虽然当前国际宏观经济局势扑朔迷离，但是要客观地去思考周期中的问题与机遇，这是社会经济发展的必然历程，企业既无法左右也无法回避，所以要保持乐观理性，应该像得了感冒的人一样去努力锻炼身体，在周期的低谷想方设法寻找和抓住机遇，去反周期发展。

《经济》：近年来，您将40%的精力都用在了公益慈善事业上，做公益对企业家来说意味着什么？

沈国军：商业的成功固然让人开心兴奋，但是参与有意义的公益活动，更会让人感到由衷的高兴。

优秀的企业家首先要有正确的价值观，只有坚持这个前提，才有可能把企业做好。做企业牵涉的面非常大，内部涉及高管、員工，外部涉及上下游合作伙伴、政府、社区，不是单纯的商业问题，必须要承担社会责任。因此，企业家不能简单地盯着商业收益，而是要把商业利益和社会利益统一起来，甚至要在首先考虑社会利益的基础上，再想怎么尽可能地把企业做好。

银泰集团创立至今，从早期的直接捐款捐物，到后来逐步与爱佑基金会、桃花源基金会等各类基金会合作，直至2014年专门成立银泰公益基金会，系统性地探索公益事业的发展方式，我们感受到从事公益事业不是一项附属工作，而是作为企业必须要坚持的。只有真正地融入到社会，对各个阶层有深刻的了解，才能更好地与社会发展节奏、国家发展战略合拍，引领产业发展。

（来源：经济杂志）