编者按本文原载于《质量世界》（Quality World）2018年第9期。作者加里·伊林沃思（Gary Illingworth）是英国特许质量协会的FCQI级会员、专注于航空航天、国防和安全产品的全球高科技公司——莱昂纳多公司的质量专家。在许多组织中，质量都被视为组织业务结构中的独立部门。质量部门要为工程公司带来新的价值和贡献，必须重新定义其组织内的质量角色，与组织其他部门建立新的合作方法。本文以莱昂纳多公司为例，从保证功能的角度，介绍了如何定义质量专业人士的新角色，并发展这个新角色。

与许多其他组织一样，在莱昂纳多公司质量团队被视为组织业务结构中的独立部门。质量团队从质量的角度假设一些必需的事项，然后采取行动，并利用其专业知识确定每个项目必须应对哪些风险，以及如何成功完成这些项目。质量团队经常孤军奋战，以使公司的政策、管理、流程与质量国际标准保持一致。

莱昂纳多公司的质量专家、英国特许质量协会（CQI）的FCQI级会员加里·伊林沃思解释说，这种质量方法是“在没有相关项目小组参与的情况下进行的”，因此会“背离真实且不断变化的日常重要事件、挑战和项目的成功标准”。

莱昂纳多公司质量工作多年来一直遵循这种传统的方法。伊林沃思表示，公司的质量团队必须适应新的质量文化和变革，因为“传统方法将质量可以在项目中发挥的价值边缘化了”。

质量没有被视为支持项目成功的一个流程，而是作为强加于项目之上的流程。项目工作人员也将质量看作一种需要设法避免或变通的负担。质量团队的任务比以往更难实现，因为其他部门的员工无法看到质量可能带给项目的价值。

伊林沃思解释说：“在缺乏任何项目团队参与的情况下，试图提供一个孤立的项目保证计划，是很难取得成功的。虽然这听起来很刺耳，但它实际上是一个真实的陈述。这种认识触发了变革需求。”

变革需求

虽然质量在之前已经很好地融入莱昂纳多公司的商业战略中，但该公司认为，现在应该改变质量职能部门为企业提供的作用和价值主张。该公司意识到质量专业人士应该更多地参与到企业的项目中。例如，他们可以提供有关项目风险和机遇的新视角，并在强调项目效益时发挥领导作用。这些风险和机遇跨越了企业内部的许多职能部门，并且经常被认为“过于困难”，而闲置在风险登记簿中，只是定期地进行表面化的审查。伊林沃思补充说，通过针对风险和机遇的志愿者活动和领导力活动，质量专业人士可以发挥真正的作用，因为他们具有促进、分析和管理这些挑战所需的专业知识。这种方法还确保了质量团队的参与，并给项目的成功带来实实在在的好处。

伊林沃思强调：“质量的范围和组织的广度，跨越了所有职能部门（产品和项目生命周期、客户、供应商和最终用户），提供了一个独特的变革机遇。我们不能浪费这个机遇，因为它是企业所需要的，也是质量职能部门所需要的。”

实际上，在过去的两年里，莱昂纳多公司已经将传统的独立质量管理和保证方法转变为组织业务中更具参与性的方法。伊林沃思说：“这种方法不会忽视质量在组织中发挥的关键和独特作用，而是对准风险、威胁、机遇和业务成功确保整体质量功能，并采取了与更广泛的业务和相关项目小组合作的方式。”

变革计划的最初步骤非常简单，可以采取与业务部门合作的方式：

——确定质量的新角色；

——培养这个新角色；

——支持并不断地发展这个新角色。

为了分享并确保新质量方法的成功，莱昂纳多公司在伦敦、曼彻斯特和布里斯托尔举行的2017英国国防部（MOD）质量活动（由CQI支持）上，与其主要客户之一英国国防部分享了该计划的原则，让英国国防部质量团队深入了解莱昂纳多公司向基于风险和合作的保证方法的转型。

定义质量的新角色

莱昂纳多公司花费了一年多时间，重新定义质量团队对该组织的贡献。质量团队正在根据企业战略重新调整，以确保质量角色不断发展并适应新的需求，最终在公司内部变得更有价值。

伊林沃思说：“我们注意到公司现在要求进行基于风险的质量管理，这表明了质量文化发展的成功程度，以及它在整个公司的接受程度。”

莱昂纳多公司还意识到质量必须成为一个业务合作伙伴，而不能像以前那样作为一个独立的检查者。

为了实现这个目标，质量对企业及项目的价值和贡献正在受到挑战。由于质量是企业的直接成本，因此需要物有所值，并对准企业的成功。对质量的投资变得越来越困难，这是一个非常明显的迹象，表明它没有被视为关键业务，项目可以在没有“传统质量”的情况下进行管理。因此，质量需要超越传统观念。

从一个质量专业人士的角度来看，“我们在企业中不受欢迎，并且我们的工作以及为企业和项目带来的价值不断受到质疑，这并不有趣”。他补充道，“质量团队拥有独特的和极其宝贵的机遇，具有组织层面跨职能部门的自由度，不能单枪匹马地工作。我们可以参与企业内部的所有职能，这是我们的角色所要求的。我们不应成为企业的一个孤岛。”

“我们有更好的方式在企业内作贡献，并继续发展质量角色，同时不忽视我们提供的独特保证功能。”伊林沃思继续说，“我们需要重新建立我们的价值主张，并在企业内部获得认同，然后发展能够很好地实现这个目标的能力。”他强调，这只能通过在企业项目中建立合作性保证方法来实现。“项目保证计划必须与项目负责人共同商定，并应涵盖强制性、主动性和反应性保证活动。”

新角色——“保证”

莱昂纳多公司决定将保证作为质量在企业内部承担的一个角色。 伊林沃思的解释是：“如果说我们做的是保证，而不是质量，那么它对企业更有意义，可以促进每个人对我们工作的理解和参与。因此，我们更改了大部分职位名称，使其包含保证而不是质量。”这是一个细微而重要的步骤，能使莱昂纳多公司的所有部门更好地了解质量专业人士如何为公司提供支持。

质量职能仍然包含治理、审计和认证方面的角色，这些角色做为质量管理团队的一部分并单独汇报，但他们与作为变革主要驱动因素的保证角色也有关联。

作为保证角色发展的一部分，该公司定义了两个特定的保证角色，并在企业内部进行了整合，与职能部门和项目负责人展开合作：

职能保证（企业层面）：该角色与企业职能部门（即工程、制造、采购、业务等）负责人合作，确保质量支持每个职能部门的业务流程开发和实施。质量团队通过故障分析、内部评估、风险管理以及流程开发和部署来推动改进。

项目保证（项目层面）：对项目保证管理角色和项目保证工程角色进行了重新定义，并与项目小组，特别是项目负责人达成一致。根据合同要求、进度、可交付性和项目风险，这个角色可能会因项目的不同而略有变化。项目保证计划需要具备敏捷性、相关性和可维护性，以跟上项目不断变化的需求和挑战。

该组织正在实施的另一个关键变化，是“用项目语言交谈”而不是使用传统的“质量语言”和质量术语。莱昂纳多公司认为，如果用成本、进度和风险等术语升级质量信息，这些信息将获得聆听和支持。项目的通用语言是成本和客户满意度，因此质量团队将项目通用语言作为自身升级和报告方法的一部分。

一个简单而真实的例子是如何汇报和传达不合格/缺陷数据。如仅仅汇报某种产品的单位缺陷数（DPU）为1.25，并不能提供足够的信息来帮助做出正确、明智的决策。这是良好的数据吗？或者它是糟糕透顶的，公司应停止生产？如果可以通过成本、进度、客户满意度来汇报，例如，由于有2个产品在进行返工，因此本月承诺交付给客户的10个产品只能交付8个。那么这能够帮助公司作出正确的决定，合理地利用资源。

重要的是，项目保证计划涉及以下三个主要保证领域：

——强制性保证：必须进行的保证活动，包括客户/合同、合规、认证以及企业政策和流程要求。

——反应性保证：当企业处于技术前沿领域时，可能会出错。保证在领导、管理和解决计划外的问题方面发挥着关键作用。这需要以可控方式进行管理和解决。

——主动保证：作为成功的关键，这是与项目负责人达成一致的活动清单（项目保证计划），保证团队将与项目小组合作提供该计划。该计划中的事项是按照质量要求执行的，而不是团队认为应该如何做。这些计划被视为项目成功的保障，并与项目风险登记和项目管理计划同等重要。

此外，这些计划活动还将侧重于更深入和及时地参与外部供应链，因为与项目和产品相关的高比例风险存在于企业之外的供应链中。例如，如果一家公司在新产品上引入了新供应商，那么保证团队的早期参与将确保项目的顺利进行，并使问题得到及时识别和解决。保证工程师将担任领导角色，并在适当时参与其他职能。

定义和规划新质量角色

莱昂纳多公司花了相当多的时间来定义保证方法应该是什么，确保质量团队从企业的各个方面获得输入，然后将其整合到企业管理系统治理文档和正式的工作档案中。为了巩固新系统，该公司组织了为期两天的学习与发展（L＆D）活动。该活动分为两个主要环节：规划成功和实现成功。

在“规划成功”环节，莱昂纳多公司的高级领导团队和CQI的首席执行官文森特·德斯蒙德发来了寄语。大家就关系和行为、保证计划、利益相关者管理和提升商业价值进行了讨论。

在“实现成功”环节，MOD的质量保证负责人大卫·格林伍德以及莱昂纳多公司高级领导团队发来了寄语。大家就管理保证活动、日志管理和授权以及业务语言进行了讨论。

支持和发展新质量角色

在L＆D活动之后，莱昂纳多公司更新了其质量能力要求，包括对工作方式的具体要求。例如，项目生命周期管理、产品生命周期管理、供应链审批以及CQI能力框架中定义的CQI通用要求。正在进行的能力评估和个人发展计划也与SMART目标（具体、可衡量、可实现、相关性和有时限）对齐。这些都确保了持续敏捷实施和合作性保证方法的成功。

成功、效益可期

虽然莱昂纳多公司的这个变革计划仍在实施之中，但企业和质量职能部门中看到的一些早期成功都表明该计划是非常有希望获得最终成功。到目前为止，该公司采用新方法获得的成功包括项目管理认可、保证风险缓释和项目改进的反馈。项目小组的积极反馈，表明质量团队正在发挥作用，并且保证获得了需求并参与到项目中。

除此之外，当然还有商业利益。例如改善项目绩效，主要涉及进度、成本和交付等，这些主要通过早期介入和有效交付的主动保障计划来实现。通过个人发展计划和职业发展机遇，促进了一支快乐和敬业的员工队伍的形成，新的保证团队也更有能力。通过与职能部门负责人合作和解决共同挑战，如供应商改进计划、流程合理化、流程有效性、关键绩效指标（KPI）和其他内部改进计划，将实现企业职能部门的改进。

至于质量成果，项目负责人正在参与定义和商定基于风险的保证计划，并且看到了它们给整个企业和项目绩效带来的好处。该计划有望得到继续发展并成为所有项目的标准，尤其是在业务和新合同获取领域，这是一个理想的早期参与机遇。伊林沃思说，在L＆D活动完成后，保证团队现在有能力与项目小组建立全面合作关系，以确保基于风险的保证方法得到一致同意和实施。“L＆D活动也推动了对强有力的个人发展计划和目标的需求，以确保我们个人获得最大的成功机遇。”

最后，整个企业已经认可并支持变革计划，并通过合作、参与和持续支持基于风险的保证方法，在其持续成功中发挥关键作用。