□余卫东

职称是体现教师教学水平的重要标杆。 许多优秀教师勤勤恳恳、兢兢业业， 通过坚持不懈的奋斗，评上了高级教师。 但是， 一部分教师在评上高级教师以后， 流露出 “船到码头车到站” 的消极思想， 这就是教师专业发展中的 “天花板” 现象。 虽然这不是普遍现象， 但已有蔓延之势。 这一现象影响着年轻教师的进步， 影响着教学质量的提高， 社会对此反响很大。如何激发高级教师继续保持 “更上一层楼” 的奋进思想， 我们做了一些尝试。

一、 用“价值” 与“责任” 引领高级教师保持奋进思想

能评上高级教师， 在我们这样的县域普通中学十分不易。 由于名额所限， 大多数教师都在从教20年及以上， 年龄大多在45 岁以上，才能评上高级职称。 他们一路走来， 教学、 做课题、 写论文、 继续教育、 现代信息技术提升、 班务管理等事务缠身， 劳心费神， 懈怠情绪难免滋生。 但是， 如果任由其蔓延， 既是对教学资源的极大浪费，又是对学校教风和校风的负面影响。 要想化解此类问题， 首先要解决教师的思想问题。

高级教师有着丰富的教学经验、 扎实的专业素养和丰厚的教学积淀。 绝大多数高级教师都是一线教学能手， 他们不仅看重高级教师的待遇， 更看重高级教师的崇高荣誉。 我们抓住高级教师实现个人价值的心理， 用价值与责任引领高级教师保持奋进之态。

一是价值引领。 马斯洛的 “五层次需要理论” 认为： 人具有生理需要、 安全需要、 社交需要、 尊重需要、 自我实现五方面需要。 我们认为， 只有激发高级教师不断追求更高层次的人生需要， 才能激发他们不断奋进。 我们在校园橱窗中张贴尊师重教的名人名言， 在电子屏幕上展示教师优秀成果， 在教研组和备课组会上学习关于提升人生价值的理论， 宣讲新时代教师无私奉献的先进事迹， 积极营造追求更高人生目标、 实现更高人生价值的良好氛围。

二是责任引领。 一名教师、 一个班级教学团队， 关乎一名学生家庭三代甚至四代人的命运， 其职业意义之重大、 责任之重大不言而喻。 我们在班主任会、 学科教师会、 年级教师会等各种会议上强调教师职业的责任， 专门开展高级教师团建活动。 通过各种拓展活动，激发高级教师的责任心； 展示相关教师的教学事故， 分析由此带来的负面影响； 开展以 “我从教，我自豪” 为主题的演讲活动， 激发高级教师的责任意识。

价值观的引领给高级教师的进一步发展注入了动力， 责任感的引领给高级教师的进一步提升注入了压力， 这些措施从思想上解决了高级教师懈怠和消极的问题。

二、 用“平台” 与“榜样” 激发高级教师主动奋进

在评高级职称之前， 教师必须拿出优异成绩， 才能在群体中脱颖而出。 但评上职称之后， 在各种创先和评优活动中， 都鲜见高级教师的身影。 这本身就是一种消极懈怠的现象。 这种情形很不利于高级教师继续奋进。 为此， 我们从平台建设和榜样培养等方面做了一些探索。

一是搭建平台。 搭建荣誉平台， 在各种评优活动中， 我们坚持德、 能、 勤、 绩的综合评定标准，杜绝高级教师让位、 让荣誉的做法， 让高级教师在评职后继续保持争先创优的高昂斗志； 搭建教研平台， 我们遴选师德师风好、 学术水平高、 奉献精神强的高级教师建立各学科名师工作室， 给他们压担子， 让他们在培养年轻人的过程中继续奋进， 让年轻教师推着高级教师向前走。

二是树立榜样。 正如德国教育家福禄贝尔所说： “教育之道无他，唯爱与榜样而已。” 身为高级教师的行政干部首先要站在教学第一线， 不管是校级领导还是中层干部， 都必须兼任学科教学工作。 目前， 我校90%的行政干部都超额完成教学任务。 特级教师、 教学名师等率先垂范， 资深高级教师身先士卒。 我校有一批60 后高级教师，这些老师虽然都已到知天命之年，但干劲不减， 奋斗不止。 多位55岁以上的高级教师， 担任2 个班数学、 语文或英语教学， 同时兼任班主任、 教研组长、 学科组长。 这些身边的榜样， 激发了大部分高级教师的奋进之心， 目前， 我校92%的高级教师教学任务饱满， 教学热情高。

三、 用“制度” 与“管理” 督促高级教师持续奋进

在高级教师的管理中， 不管是用价值观和责任心去引领， 还是搭建平台、 树立榜样去激发， 都需要高级教师具有主动有为之心， 才会取得良好效果。 在教学管理中， 如果没有合理高效的制度， 没有严格落实的执行， 对高级教师的管理也可能是纸上谈兵、 效果不佳。 为此， 我们采取了一系列措施。

一是制度督促。 在教学管理中， 必须将高级教师纳入全体教师的管理体系中， 针对少数高级教师转岗、 请长假等具体事宜， 学校通过行政会、 教代会、 教研组会， 结

合课程标准及上级文件精神， 讨论制定相关的规章制度， 明确高级教师的教学任务、 教学岗位、 教学责任， 对高级教师的管理做到有章可循、 有据可依。

二是管理督促。 在对高级教师的管理中， 首先做到公平、 公正，评为高级教师的行政干部要带头执行相关的规章制度； 只有领导带头， 才能让一线高级教师口服心服。 其次严格执行， 对没有特殊原因却要求转岗、 请长假的高级教师， 根据人事聘用制度、 劳动纪律等规则， 可以采用高职低聘、 适当降级等方式加以约束。

制度与管理双管齐下， 既约束了少数高级教师的懈怠行为， 又让在教学一线努力奋进的高级教师心平气和、 不互相攀比， 使校园呈现积极向上的教学氛围， 有利于提高教学质量。

四、 用“区别” 与“关心” 助力高级教师自愿奋进

在对高级教师的管理中， 如果不调查研究， 不实事求是， 而采用“一刀切” 的管理办法， 往往会激发高级教师群体的矛盾。 在对待有特殊情况的高级教师的工作安排上， 必须采取实事求是、 以人为本的方式。

对患病的高级教师， 根据其病情的轻重缓急， 并征求教师本人的意见， 适时调整其到比较轻松的岗位， 待其痊愈后重返岗位； 对家中发生重大变故的高级教师， 学校领导及时关心， 帮助他们解决实际困难， 主动调配其他教师分担其工作， 让其有时间 处理事故； 对心理压力大、 抗压能力弱的高级教师，积极进行心理疏导， 积极与其家人联系沟通， 征求本人意见， 适时调整其工作岗位， 减轻其工作压力。这些温馨的做法， 显示了校方的善意， 体现了以人为本、 实事求是、区别对待的管理理念， 减除了高级教师的后顾之忧， 使冲在一线的高级教师自愿奋进。

高级教师是学校教学岗位、 班主任岗位的重要力量， 是处于学校职称 “金字塔” 顶部的重要群体，只有运用科学与情感、 制度与关心相结合的管理策略， 才能激发高级教师不断保持奋进思想； 也只有绝大部分高级教师展现出奋发有为、积极进取的精神面貌， 才会带动一大批处于职称 “金字塔” 中部和底部的一级教师和二级教师。 同时，只有激发全体教师的奋进思想， 学校才有持续奋进的动力， 才能不断奋进， 攀登一座又一座教学高峰，实现学校的可持续发展。