蒋迎辉

企业通过有效的人力资源开发和管理就是要取得员工的最大使用价值，清华大学张德教授根据价值工程理论提出“人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥”“人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率”。本文将上述公式略微调整为“人的使用价值=人的才干×适用率×发挥率×有效率”，并围绕公式就相关人力资源管理理念与实践加以讨论，为企业人力资源管理工作提供一些启发。

一、关于员工的才干

员工的使用价值首先取决于他们所拥有的才干。

（一）考察胜任素质

胜任素质的概念已经得到了普遍认可并广泛应用于人力资源管理实践，胜任素质模型中不仅包括知识和技能，还包括自我形象、态度、价值观、个性特征、动机等内隐要素，并且内隐要素往往是导致员工高绩效的关键因素，因此应该从更全面、更深入的视角来考察员工才干，这是取得员工最大使用价值的基础。由于胜任素质可以表现为可观察的行为，在员工甄选中除运用知识技能测试、心理测试外，基于情景模拟的面试技术、评价中心技术往往有着更高的测试效度。

（二）关注道德品质

中国传统人才观中强调“德才兼备”，司马光在《资治通鉴》里谈到“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”“君子挟才以为善，小人挟才以为恶”。道德品质高尚的员工，其行为更符合社会和组织规范、更具有积极的可预测性；而道德品质低下或不确定的员工，其人员使用的监控成本和风险成本很高。现代企业管理仍然需要关注员工道德品质，尤其要加大对关键核心岗位员工的道德品质考察，否则员工能力再强也很难委以重任。

（三）重视员工开发

人力资源具有可开发性，胜任素质是可以培养的，知识技能经验能够在使用和培养中得到积累更新、保值增值，不能以僵化的眼光看待员工现有能力水平。企业还要慧眼识英雄，“智力比知识重要、素质比智力重要、觉悟比素质重要”，人员甄选中更多关注员工未来发展潜力，选择可造之才。而且人才的获得也不能只采取拿来主义、外部招聘，要重视并加强员工培训开发，在企业内部打造学习型组织、构建人才制造机制。

二、关于适用率

管理中还必须考虑员工的才干是否有用武之地，适用率=适用才干/拥有才干，适用才干取决于员工所拥有的才干与企业的匹配度以及管理中怎样用人所长。

（一）与企业工作匹配

适合的才是最好的，并不存在普遍意义上的人才，员工的才干必然是与具体职业工作紧密联系在一起的。目前相关研究构建了人力资源管理人员、销售人员、项目经理、门店店长等跨组织的职业胜任素质模型，不仅如此，即使从事同样的职业工作，如果所处的行业和企业不同，对人的胜任素质要求也可能相差甚远。就不同企业而言，如果采取的战略类型、发展路径、阶段目标不同，相关职能工作的任务内容和绩效要求就存在区别，那么对员工的价值关注就有差异。如实施低成本战略的企业关心如何建立成本优势，重视员工在生产效率改进方面的价值贡献；实施差异化战略的企业倡导创新，更关注员工的创新能力。而且具体企业管理的组织分工、工作设计、职位设置、协作方式不同，对相关职位的任职资格要求可能存在很大差别。例如一般情况下大企业更欣赏“专才”、小企业更喜欢“通才”。所以要有效实现员工的使用价值，人员选聘与配置工作就要以职位分析为基础、以人力资源规划为前提，提高“人-事”匹配度。

（二）与管理环境契合

一些企业热衷于从知名公司挖人，但是金子未必在哪儿都会发光，很多时候“空降兵”的使用效果并不理想。管理是一个系统工程，员工才干的发挥受制于各种环境因素，如果企业不具备相应管理基础，挖来的人才可能陷入“巧妇难为无米之炊”的境地；如果“人-企”文化匹配度低，企业与人才的所思所行就可能相去甚远。所以，人才的胜任素质，特别是内隐胜任素质，必须与企业管理环境相契合，这样员工的才干才会有更广阔的适用空间。目前很多企业开始探索建立契合自身特点的员工胜任素质模型，如华为的“基本法”、阿里巴巴的“六脉神剑”就明确表明了公司的基本价值观和管理原则，对于促进人才与企业的契合大有裨益。

（三）关注优势、因材适用

“尺有所短，寸有所长”，用人切忌求全责备。更不要试图去改造员工的个性特征，因为知识技能相对容易提升，但“江山易改、本性难移”，与其去改造员工的本性缺陷，不如充分挖掘和关注员工的本性优势。况且人的个性特征非常复杂，认真还是死板、勤俭还是吝啬、自信还是自负，关键在于所处的具体情境，不能简单冠以对错评价。管理中，要正视人和人之间的差异、因材适用，让员工在更适合自己的工作领域中把个性特征优势充分发挥出来，如开拓型的销售人员擅长市场开发，细致型的销售人员更适合客户关系维护，用人所长才能有效提高人才适用率。

三、关于发挥率

当员工有了用武之地，接下来就是如何把才干充分发挥出来，发挥率=耗用才干/适用才干。

（一）创造支持环境

本性虽然难移，但江山却是“易改”的，所谓“改江山”就是去创造一个能够促进员工优势发挥的环境条件。环境条件是吸引、保留和激励人才的关键因素，人才之所以选择跨组织流动，其中很重要的原因就是为自己寻找才华施展的平台，特别是目前企业面对更多知识型员工的管理，他们更在意组织能否提供更多职业发展的机会和空间。所以，企业要为员工创造良好的支持环境，既包括改善设施设备等物质条件、提供有力的资源支持，也包括营造良好的工作氛围，实施以人为本的管理政策、工作设计、领导方式。同时，必须大力加强团队建设。“金无足赤，人无完人”，但是在高效能团队中，员工的知识技能、能力类型、个性特征、经验背景等可以有效互补，不仅能够形成1+1＞2的协同优势、提高团队整体绩效水平，而且相互协作也为个人才干的发挥提供更多机会。

（二）实施有效激励

作为最积极活跃的资源要素，人力资源的一个重要特征就是能动性，人在价值创造过程中处于主动地位，受自己的思想、情感、意识影响，面对工作，员工可能做出截然不同的行为选择。要善于激发员工发挥才干的“愿力”，否则不仅人的价值得不到充分实现，甚至还可能对工作绩效产生负向作用。实施有效激励，一是要以员工需求为出发点，认识员工需求的多样性，关注不同员工的需求差异以及同一员工在不同职业阶段、不同情境条件下的主导需求；二是物质与精神激励相结合，工作不仅是满足生活需要的手段，员工还把工作当作施展能力、获得认可、赢得尊重、满足成就的机会；三是外在与内在激励相结合，既创造有利的外部工作条件，也重视员工成长感、胜任感、成就感、归属感的满足；四是正强化与负强化相结合，做到奖惩分明、奖惩有据、奖惩有度、奖惩有方；五是创新激励手段，根据现实管理资源状况和激励效果创新激励方法。

四、关于有效率

有效率=有效才干/耗用才干，即取得的管理效果怎样。企业的目标是人力资源管理的出发点和归宿点，员工的使用价值最终体现于是否提高了生产运营效率、增强了市场竞争优势、实现了经营管理目标。为了保证有效率，企业应该实施战略性人力资源管理，对员工数量、质量、结构进行周密规划。同时加强人力资源使用效能评估，例如对人均产值、人均利润等人员效率指标实施测评，就人力资源对现实工作、长期战略发展的支撑力度加以评估，对人员效能的内部纵向变化及外部横向比较进行分析。通过动态评估和不断优化，准确把握人力资源管理方向，提高人员使用的有效率。

“人的使用价值”的实现是一个乘积公式，换言之，在才干、适用率、发挥率、有效率中，如果某项为零，人的使用价值就完全无法实现；如果某项做不到位，人的使用价值也将大打折扣。所以，人才管理环环相扣，只有认真扎实做好各环节工作，才能取得员工最大使用价值。