史道敏

摘 要：目前，面对新形势下产教融合的更高要求，各高职院校自身组织机构和运行机制方面还存在诸多不足，本文以学校内部的组织变革为切入点，运用系统论和协同论的观点，探讨高职院校校企合作组织结构和运行机制存在的问题，并为高职院校顺应新形势下产教融合的要求，实施人才培养供给侧改革建立良好的制度保障提供理论依据和路径选择。

关键词：产教融合； 高职院校；组织结构；变革

一、现阶段高职院校组织现状分析

现阶段推动我国经济高质量发展的前提是高质量人才供给，而我国教育领域人才培养供给侧在结构、质量、水平上还不能完全适应产业需求侧，为了精准对接人才培养供给侧和产业需求侧，国务院办公厅印发了〔2017〕95号《关于深化产教融合的若干意见》旨在通过深化产教融合，促进教育链、人才链与产业链、创新链有机衔接，推进人力资源供给侧结构性改革，构建政府统筹规划、企业重要主体、人才培养改革主线、社会组织等供需对接作用“四位一体”的产教融合发展大格局。

产教融合可以定义为：一种由院校、企业、政府等多方参与，以满足社会对高素质技能型劳动力需求为目的，以互信合作为基础，以多方共赢为动力，以项目合作为载体，通过对各主体优质资源的共建共享、整合优化实现多主体协同育人的社会组织形式。深化产教融合的核心是和教育界资源共享，协同育人、协同研发创新，构建人才培养共同体和学术创新共同体。高职教育是跨界教育，推进产教融合、深化校企合作更是高职院校工学结合人才培养模式改革、提升社会服务力、支撑区域经济发展和贯彻高素质创新技术技能人才供给侧结构改革的唯一选择。但从大多数高职院校开展校企合作的组织结构和运行机制现状来看，基本上仍是采用与本科院校相仿的金字塔状的直线职能式组织结构，校企合作仅仅是其中的一个职能部门或者岗位，其他的部门甚至院系专业都没有相应匹配的岗位和职能，因此其对外交流沟通以及对内协调的作用受到很大程度的限制，难以有效适应产教融合新形势下企业的合作需求。

从运行机制上来看，大多数高职院校没有建立起开展校企合作的相关制度体系，专业与专业、部门与部门之间的协调沟通困难，组织协同机制运行不畅，导致资源无法有效整合，从而严重影响合作的深度和效度。为了适应政策环境和经济环境的變化，高职院校必须积极推进自身的组织变革，深化产教融合和校企合作，建立起适应人才培养供给侧改革的组织机构和运行机制，以满足经济社会转型升级的需要。

二、高职院校组织结构变革原则

组织权变理论认为，任何组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同，因此组织对环境具有很强的依赖性。协同理论则告诉我们，系统能否发挥协同效应是由系统内部各子系统或组成部分的协同作用决定的，协同得好，系统的整体性功能就好。如果一个管理系统内部，人、组织、环境等各子系统内部以及他们之间相互协调配合，共同围绕目标齐心协力地运作，那么就能产生1+1>2的协同效应。

为了适应国家的高质量经济发展战略和深化产教融合政策，高职院校应将变革之剑刺向组织机构，其组织结构要能从整体上凸显职业教育跨界建构的特征，高职院校组织结构与普通大学有着它的特殊性，以服务区域经济发展为己任，以促进就业为导向，与工、商界建立紧密的耦合关系，打破现阶段高职院校“学校——系部——教研室”的线性组织框架和按不同业务集合可分为党群、校务、教学、科研、人事、学生、财务、后勤等职能管理部门的组织结构。对接企业按照生产经营流程构建组织结构，对接企业需求培养技术技能，对接产教融合政策深化校企合作，对接产业结构调整专业群结构，同时在制度的建立上尽可能地调动各部门、各专业的组织协同功能，整合资源，降低内耗，提高所有相关人员参与校企合作、服务校企合作的积极性。因此，高职院校在适应政策环境和经济环境时进行组织变革时应把握三个原则：

（一）协同性原则

在新时代产教融合的背景下，校企合作的领域主要集中在人才培养、课程开发、技术培训、技术研发等方面，不同的合作领域和模式对于学校的资源整合能力提出了不同的要求。因此，校企合作是否能够得以持续深入地开展，前提是校企双方的资源互补和利益共享，但更多的决定因素却是企业和学校各自资源整合的能力，换句话说，协同能力更多地决定了校企合作的广度和深度。

（二）权变性原则

权变性是高职院校组织结构变革不仅适应区域经济环境和技术环境的变化，而且要依据学校自身的优势和历史沉淀， 在组织结构变革上体现差异性、独特性、地方性和区域性等核心竞争力要素，实现差异发展。

（三）系统性原则

系统性是指高职院校组织结构所涉及的层级结构、二级单位划分、二级单位组织边界、二级单位责权分配、内部协调机制五个核心环节的变革需从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地设计和实施。

三、高职院校组织变革策略

（一）构建高职院校理事会促进产教利益相关者融合

严格依照高职院校组织结构变革跨界性原则，建立和完善具有职教特色的组织结构顶层设计，其中决策层非常关键。构建行业、企业等多方利益主体共同参与的高职院校理事会，实现多元主体共同治理、共同育人的办学模式，在学院的重大决策上实现产教联盟，从而为深化产教融合构建了战略保障。

（二）重构扁平化组织结构加速产教融合在教学基层扎根

高校组织结构形式主要有直线职能式、事业部式和矩阵式三种结构。传统的金字塔组织结构是目前高职院校内部治理和学校管理制度的基础，其基本核心是单向联系、垂直管理，行政权威得到了贯彻，但条块分割很难使产教融合在教学基层推行实施。

高职院校重构扁平化的组织结构有利于及时响应产业变化迅速调整专业结构和课程体系，有利于激发专业教师创造精神聚焦应用技术创新，有利于尊重一线教学科研机构自主权，积极发展跨专业教学和应用技术研究和推广，有利于打破高职院校二级学院行政化管理的格局，建立以课程开发和应用技术推广为核心的绩效激励制度。

（三）再造组织管理流程提升产教融合深度和效率

基于“互联网+教育”探索和实践产业需求为导向的服务理念，在扁平化的互联网化的环境中变革高职院校组织结构和再造管理流程，提升产教融合深度和效率。随着信息技术的进一步发展，数据是最重要的资源，围绕大数据优化和再造管理流程已经成为提升现代高职院校组织能力的不二选择。

建立CRP（校园资源管理计划）“精准”管理体系，把教学、学生、后勤、安全、技术服务、社会培训、人事、财务和资产各个业务系统的数据集成和融合，通过信息化手段把校企资源、合作项目、管理流程、管理标准和协同方法等要素固化到信息系统中，从而实现了内控体系精细化、程序化、透明化、常态化和规范化，节约了办学成本，提升了管理效率和决策水平。基于应用流程和技术项目驱动理念深化产教融合，有利于跨专业的技术服务和培训管理，助推学院校企合作和工学结合更加紧密。

参考文献：

[1] 邱 晖，樊 千.推进产教深度融合的动力机制及策略[J].黑龙江高教研究，2016，（12）.

[2] 陈樱花：公共组织与环境的互动分析[J].云南行政学院学报，2004，（04）.