谢丹丹

在互联网的探索上，为什么一路领航的车建新一度选择退居二线？又为什么，这个小木匠又重新冲回了互联网实践的第一线？

2012年之前二十多年里，车建新从未败北。但在过去仅仅五年的互联网探索中，车建新的红星美凯龙已经连续换了四任互联网总经理。当下的口头禅是：“互联网会颠覆一切。”但这句大而化之的话，并不能指导和化解传统行业互联网化过程中的切肤之痛。

2015年“双十一”，面对阿里平台一夜之间几百亿的交易额，“全球家居老大”车建新心里颇有些不是滋味。看来自己过去几年在互联网布局上的小打小闹，终究成不了大气候。

很快，车建新创业以来第一次破天荒地把公司转型的大旗，交给了外部专家。然而，2017年7月初的一则人事变动公告，宣告了红星美凯龙通过引进外部人才推进互联网战略的尝试，暂告一段落。

曾多次在公开场合承认自己不懂互联网的车建新，在2017年7月不仅选择自己站到公司互联网变革的前台，并且号召所有企业家都应该拥抱互联网！同时他声称公司两万名员工不分线上线下，都是互联网员工。

不光是喊口号。2017年下半年，车建新带着团队对家居行业和互联网的关系，进行了深入的研究和实践。2017年年底，红星美凯龙的互联网战略路线逐渐清晰起来：围绕“家”的概念，搭建互联网业务平台，以设计为人口，以家装业务为主线，构建新零售时代的新型供应链，通过线上线下一体化的运营模式，为消费者提供设计、施工、材料和家具购买等全案整装服务。

要知道，有如此豪情全身心投入者，可不是源自小试牛刀后的惊喜，或高歌猛进中的奔放——而是在一次次的挫折之后……

“红星美凯龙在互联网上是走了一些弯路的。”面对《中外管理》，车建新首次坦承自己的心迹。这五年来，这个家居行业的领头羊企业，到底经历了哪些不为人知的曲折路？为什么挫折后没有迷茫灰心，而是更加自信坚定？这段经历能够给更多的传统行业带来哪些启发？

从不做，到不能不做

事实上，红星美凯龙的互联网探索始于2012年。

一年之后，车建新正式在内部发起号召：向互联网进军。但车建新当时选择了“自知之明”，没有提出具体的方案，而是让每个大区各做一个方案，并各成立_家互联网公司。当时他给大家指出的方向是：“做B2C，学美乐乐（线上家居零售商）”。

那时，刚刚加盟红星美凯龙不久、现任公司总裁的零售业资深职业经理人谢坚，和在1990年代中期就已加入红星美凯龙、现任互联网集团COO的陈东辉，作为离车建新很近的公司高管，都能明显感到车建新内心的焦虑。

其实，车建新并不是一开始就对互联网感到焦虑的。

目前可查到他对互联网最早的理解和决策，是在《中外管理》2001年的深度报道里。17年前的车建新，正为自己明智地躲过互联网泡沫而自得。“在网络热潮正值风头的1999年，以及自身成型的物化商务平台时，要抵御这种诱惑，确实需要非常现实的心态和理智的头脑。当很多网络公司找上门来劝说红星迈出这时髦的一步时，车建新已经敏锐地看到了目前国内尚不完备的配送、支付体系下，纯粹的电子商务存在‘贵、慢、烦的缺陷，而且像家具、装饰材料这样非常讲究艺术性的非标准件，至少目前看来还不适合在网络上销售。”当时的《中外管理》这样记载了车建新对互联网初期的判断。今天看来依然颇有见地。

然而10年后，互联网及其配套产业的迅猛发展，已然人是而物非。这时候的车建新敏感地意识到“时代不同了”，感到了来自背后的凉意，他开始持续失眠。

但那时，他依然不相信互联网会全面冲击家居线下卖场。一个例证是2013年《中外管理》记载了这样一件事：“车建新通过公开打赌的方式，向喧囂一时的‘马王对赌重新发起挑战：‘10年后，如果单纯电商在中高档家居零售市场的份额超过15%，我愿意输给王健林和马云各1个亿。如果他们不要，我会全部捐献给社会。”当然，对赌只是个人立场的强化宣示。车建新当年对《中外管理》做出了如下务实的分析：“传统电子商务在低端消费领域当中会更有优势，而中高端的则是线下实体商场更有优势。红星美凯龙未来会考虑把电子商务与线下商场有机结合。”可以说，当时车建新对于纯电商模式的批判，至今依然是犀利和有前瞻性的。

但是与上次不同，在这次整个市场氛围的湧动下，车建新没有能如跨世纪时那样淡定。诚如他最后一句话，这次他决定行动。而当时，大家的互联网想象力，就是刚刚兴起的O2O。

三大模式赛马探路

2014年，唯品会模式逐渐冒头。

在家具行业里，经销商和工厂都存在库存问题。作为红星美凯龙创业元老又同时响应车建新号召而积极触网的陈东辉（现任红星美凯龙互联网集团COO），曾几次到过米兰看家具展，由此他认准了特卖模式。当然，即使后来在红星美凯龙2007年引入的战略投资者华平投资看来，这种模式最大的好处，也在于对红星美凯龙原有的线下业务不构成冲击。

但具体实行起来后，运营和物流成本却超出陈东辉的想象。这一点，是唯品会等专心线上的服装电商们所不曾遇到的。首先，奢侈品家具有库存，但是长尾，即单品多，库存缺乏深度。以沙发为例：当把一套沙发的图文描述详情发布到线上时，成本就已经高达几百块钱了。而恰好沙发就这一套，卖完了就没有了，所以需要不断的更新SKU（库存量单位，引申为产品统一编号），运营成本居高不下。

物流也成问题。当时特卖走的是零担，然后再找当地供应商进行配送。路上很容易产生磨损，造成缺件，而工厂又不生产了，就成了名副其实的“尾货”。虽然第一年卖了6000万，但最后把所有成本都算上，还亏了300万。而这，其实正是车建新在跨世纪时不肯踏入电商的原因之一。

除了陈东辉，其他几大区也都在各自酝酿着自己的模式。除了特卖，其余两个方向是传统电商和垂直互联网家装。垂直互联网家装即自己招募设计师、施工队做垂直服务。

但令人郁闷的是，不管哪条路，也都存在经营困难的问题。比如做垂直家装，家装行业普遍缴税不规范，而红星美凯龙做，就必须合法纳税，于是成本高，竞争力自然就降低了。此外，红星美凯龙用人成本也高，因为必须缴纳五险一金。公司整体财务管理的合规性，都对从业人员的管理思维和工作方法提出了挑战。这种规范对于传统行业人员造成了致命打击，效率一降低，决策就会变得很漫长，导致经营困难。在家倍得（创立于2011年，是红星美凯龙旗下集装潢设计、装修施工、建材零售于一体的一站式家装连锁品牌）总经理、互联网集团副COO周天波看来，垂直家装公司最大的问题，是不符合平台思维。互联网追求速度，必须学会借力。比起做家装，纯电商思路则更行不通，因为家具是一个重度体验的行业。这一点车建新早年其实就看得很透。

面对《中外管理》，目前主要负责集团家装业务的周天波坦承，那几年的探索和行业的结合还是不够。对用户的需求把握也不准，有时候甚至会构造或者夸大一个场景。而对于用户在什么环节，需要解决哪一项迫切的服务，其实是不知道的。

董事长不能做甩手掌柜！

前面三年，几乎都是红星美凯龙原有团队内部在自行摸索。直到2016年年初，坐不住的车建新空降来了外部专家。

尽管车建新在红星美凯龙以往九次业态的转型中，一直担任的都是排头兵的角色。他也一再强调，在红星美凯龙发展的几十年间：“自己从来没有依赖过一个专家，而是向专家学习。”但为什么这次在互联网的探索上，却选择退居二线呢？

对于互联网初期的问题，车建新看得很透。但对于互联网本身的研究，车建新投入的精力是很少的。投入不够，自然不懂。他办公桌上至今没有一台标配电脑，也几乎从不网购。之前的业态不管怎么升级，还停留在他熟悉的商场层面里，他都是引领者。而互联网，就完全是另外一个世界，另外一套玩法了。

于是，第一次心里没底的车建新也第一次改变了自己的惯例做法：“既然自己不是专家，就要依赖专家。”这也算是一种自我颠覆。只不过这次颠覆不能算是经验。

尽管如此，颠覆依然是需要的。在空降经理人之前，车建新一直沿用着过去的赛马文化，让几个大区总各出一个互联网项目的做法。华平投资对此提出了质疑：你这样赛马不行，互联网不能用线下这个逻辑做。通过华平投资的专家评审，组织了不少阿里、京东等互联网专家，捋顺了一些商业逻辑，但红星美凯龙的互联网转型进展仍然显得有些缓慢——车建新当年提出的问题依然存在，解决起来绝非易事——尽管陈东辉在O2O的探索上，已经摸索出了一些门道。

急于改变的车建新，决定吸收外部专家加盟，以加快红星美凯龙互联网业务的推进步伐。专家加入后，中断了所有正在探索的模式，代之以当时主流的B2C模式。在此期间，车建新不仅委以重任，而且完全放手，很少过问经营细节。即使内部存在分歧时，也坚定给予支持。

然而，迟迟没有面世的互联网产品，以及诸多令车建新不安的迹象表明：B2C的互联网战略在红星美凯龙很难落地。最后，公司几大核心高管向车建新联名谏言：“授权不等于放权，交给专业的人做专业的事，不代表您应该做甩手掌柜。”“您可以不会写代码，但是您必须要知道互联网在干什么，解决顾客的什么问题。”

车建新很快意识到问题的严重性，决定亲自参与。而且一介入，很快就凭借自己多年炼就的商业敏感意识到：由于家具行业的特殊性，公司过去一年照搬3C产品的互联网变革，是存在重大偏差的。

7月13号，车建新又召开了红星美凯龙互联网集团第三季度全员会议，并成立了集团互联网决策管理委员会，宣布互联网集团由他本人直接管理。

也就从这时起的三个月内，本来已若即若离的车建新，开始重新和核心高管团队频繁开会。与此同时，陈东辉和周天波等互联网实践的一线业务主管，几乎每个星期都会收到车建新的两三次通知，和他一起共进午餐或者晚餐。车建新轮流和他们进行沟通。“你觉得我们做的东西好不好？对不对？应该怎么做？”因为在吃饭的环境下，大家都很轻松，不少人提供了很多有价值的信息。

通过大量的访谈和调查，车建新最后恍然大悟：“互联网的本质，是对用户需求的研究。互联网不仅仅指的是电商，它其实就是在用技术给传统行业赋能。我在家居行业积累了三十多年的经验，原来我才是那个最懂消费者、最懂家具行业的人啊！”

之前车建新自认为对互联网“完全不懂”，但这时他才明白，原来自己已经懂了90%，只是剩下的10%（技术层面）不懂而已。

车建新发生的这个转变，其实也曾在“股神”巴菲特身上有过验证。在巴菲特86岁之前，—直都只投传统行业，坚持不投高科技。因为巴菲特起先觉得自己对智能的东西弄不懂，不懂的事不能投。但是后来突然意识到：苹果看上去是高科技公司，但它的本质难道真是高科技吗？不是，苹果的本质还是在于它最懂客户，那我也懂啊！所以，巴菲特一下子就豁然开朗，在高龄86岁时，毅然进入了一个全新的投资领域。

车建新与之几乎一模一样。为此，车建新还写了一篇總结：《在互联网和人工智能时代，董事长不能做甩手掌柜》。在文中，他认为：作为董事长，企业不能完全依赖于某个外来的专家。刚开始可以依赖，但是后期也要向他学习，最起码能够懂得皮毛，但不能永远依赖于他，否则他就会骄傲。骄傲就会不学习，企业就会落后，或者甚至带着机密离开公司。为此，车建新还对《中外管理》调侃道：这一下他把自己的核心秘密都透露给对手了。

对于应否让职业经理人主导互联网化转型，陈东辉这样理解：“诺基亚CEO奥利拉曾说，我们没有做错过任何事情，但是我们还是失败了。职业经理人也_样，也许从某种视角上来说，他们并没有做错事，但公司到最后也同样会在市场的考验中，优胜劣汰。”是的，更多的中外转型得失告诉我们，再有经验的专家，也不能完全替代企业家亲自主导自己公司的重大变革。

发现真实的用户需求

和股神巴菲特一样，车建新真正意识到了.转型互联网的本质，不是某种技术或模式，而是基于技术和模式，研究如何给用户提供真正的价值。本质还是满足用户。

茅塞顿开的车建新，由此信心满满地重新挑起了红星美凯龙互联网探索的大梁。那么，真正的用户需求到底是什么？如何利用互聯网给用户提供最大的价值？这是车建新和红星美凯龙团队必须去共同面对和回答的问题。

用户购买家居和建材，就是为了单纯购买吗？难道不是代表着每个人对某种生活方式的追求和向往吗？而用户对美好生活的构想，从设计、装修时就已经形成。所以，家装才是用户的痛点。用户真正希望解决的，是所见即所得的交付问题。但令红星美凯龙郁闷的是，很多用户在进入自己线下卖场之前，就已经被截流走了——难道我们不都是找准了家装公司，设计出了装修方案，才开始进入卖场“按图索骥”的吗？佛家说：凡墙都是门。危就是机。那么，为何不通过“业务前置”提前锁定用户呢？互联网家装业务，也许不失为一个好的切入点。在见证和参与了红星美凯龙20年发展历程的副总裁张贤看来，从这一点切入是务实的，因为不需要花太多的冤枉钱。“如果要大面积的线上线下去产生销售和买流量的话，有可能是个无底洞。”

这就是一个问题了。进入社会主流人群的80、90后，早已习惯用联网方式解决问题，只有线上找不到答案时，才转战线下。而线上解决的仅仅是信息问题，包括用户获取资讯和学习过程，但最后的动作仍然是在线下完成。“到互联网的深水区以后，我们发现去做用户习惯的培养其实越来越难，反倒要去研究用户的需求，真正知道用户要什么。”负责互联网家装的周天波说道。

因为这些纠结，虽然红星美凯龙的家装业务很早就已经开始摸索，但经营不佳，乏善可陈。红星美凯龙内部甚至打算砍掉这块业务。而周天波的平地而起，正是在这样一个背景下。

红星美凯龙有一个文化，就是任何^有想法都可以直接找上层说，毫无拘泥。仅车建新自己，就加了至少两三千个员工微信！这是很多大公司都做不到的。

在这样一个文化下，30岁出头的周天波直接找到了谢坚，毛遂自荐：“我来做”。但交流中，谢坚觉得他的视野还不够开阔，就让他回去了。结果没隔几天，周天波又来了。这让谢坚得以另眼看待：这个小伙子不简单。进而就找到车建新征求意见，没想到车建新立即答应了。

周天波成功上岗之后，采取了一系列的变革措施。首先，取消了垂直家装的模式，改为和商场品牌商合作，把红星美凯龙线下资源的优势真正利用起来。与传统家装公司相比，红星美凯龙是一种非常轻的平台模式，因为卖场的所有品牌都可以成为它的供应链，所以并不需要采购团队。但传统行业的老板通常舍不得供应链的收入，认为这是一块大肥肉。事实上，他们只看见了所谓的毛利，却没有看到背后运营的成本。

如果和商家合作，虽然毛利低于家装公司，但中间的管理成本，例如：展厅、仓库、售后等运营费用会大大降低。供应链一轻，企业经营的风险就大幅下降了。本着这样的思路，周天波取消了之前的供应链超市。这些展厅大到5000平米，小的也有600平米。“红星美凯龙的品牌商其实已经有很好的体系去支撑，我们自己干没有他专业，为什么不去借用他的体系呢？”面对《中外管理》，周天波反问道。

再者，很多家装公司也入驻了红星美凯龙的卖场，但是通常会把客人引流到自己的总店，这在一定程度上和品牌商构成了博弈。平台化之后，家装业务和供应链之间就是合作共享的关系，二者共同服务一个客户。当客户找到品牌商的时候，商家也会把客户主动带给红星美凯龙。在客源、供应链、仓储、运输、安装、售后服务商都做到了共享。红星美凯龙从过去的单打独斗，就变成了抱团取暖。

结果，就是这样一个草根新锐，第一年就让家装业务扭亏为盈。如今，周天波已成为红星美凯龙新一代职业创业的标杆性人物了。

有得正因为有失。后来复盘这一年多的弯路和创新，红星美凯龙诸多人士认为：请一个其他行业的专家来主导互联网，最大的风险在于对本行业的不理解。他们很容易把过去的成功经验复制到家居行业，这时就会出现水土不服的情况。

例如：2016年提出的“1001战略”里，也提到了线上线下物理平台相互赋能，建立无缝衔接的服务闭环。理论上看，这套理念几乎适用于每一个传统企业的互联网转型战略，但是其实很难落地。因为适用面很广，必然针对性不足。当新战略涉及的都是大而泛的问题时，也就无法找到围绕家居行业互联网化真正的切入点和问题的症结所在。而“家装”恰好同时切入了用户和商家的痛点。

“在过去有一时间，互联网人特别喜欢说‘颠覆，但是在这么重度线下体验和交付的行业，用‘颠覆这个词就完蛋了。所以应该反过来，是合作。”周天波对《中外管理》说道。

赋能线下，提升效率

在车建新下决心纠偏后，红星美凯龙在2017年下半年重新回到了正确的轨道上。

最大的改变，就是线上线下不再两张皮。商家同时入驻线上线下，实现一体化运营。红星美凯龙作为总部，承担更多的研发工作。不仅把业务打通，更要把线上线下两支队伍打通。陈东辉提出：城市总经理就应该是互联网城市运营中心的负责人。这一切汇集在一起，就是车建新所提出的：“集团2万多人都是互联网人”。

在直接负责互联网及高科技业务的集团总裁谢坚看来：互联网就是通过技术的手段，让商业回归本质。一网卖全国是不可能的，但是可以利用互联网、高科技手段，为商场和门店赋能，帮助顾客寻找品牌更便捷，同时让整个供应链相应更快速。

具体打前站的周天波也逐渐发现：互联网家装的概念在几年前就很热，不少大佬也都相继进驻这个行业，但最后都落败了。而彼时，一批赋能该行业的公司却活得很好，例如：做设计软件、ERP系统等。

2017年，红星美凯龙投资了3D云设计平台三维家，谢坚对《中外管理》介绍道：只要输入小区和门牌号，用户就能得到房间的户型图，随后就会生成一个三维立体模型。用户只需要像玩游戏—样，拖拽中意的家居用品和材料，就能看到房屋装修、家具摆放后的最终效果。甚至可以通过VR技术，进行720度全景漫游式体验。

用户考虑好后，只需要按下按钮，工厂在几秒钟之内就能收到這笔订单。在谢坚看来，三维家解决了两个痛点：第一、导购员只能单纯描述沙发，无法展示沙发摆放在某个空间里的效果。第二、设计师制作一张效果图，会耗费高昂的时间和金钱成本。而专业设计师、导购、消费者都可以是使用者。工厂也有足够的动力上传数据模型。因为传得越多，导购员做附带销售的可能性更大。

可见，在这个巨大的互联网版图中，在钢筋混凝土的红星美凯龙背后，还藏着一个数字化的红星美凯龙。

如果把互联网业务单独拆分来看，迟早会造成左右手互搏的局面。“只有深度融合，就像藤蔓和树一样，让互联网渗透到各个环节里，最后提高效率，改变营收模式，红星美凯龙的互联网转型才是真正成功的。”陈东辉很清楚这一点。

在陈东辉的规划里，未来红星美凯龙除了单一的租金收入，还会有零售收入、互联网平台、甚至互联网金融增值的收入。

创新实践，杜绝布局思维

红星美凯龙曾希望绕过其他零售企业在互联网转型上所走过的弯路，用更短的时间取得成功，并为此要布一个更严密、更庞大的局。2016年，红星美凯龙对外勾勒的是要打造一个融合用户、媒体、投资方、家具建材厂商、家居生活用品厂商、设计师、家装公司、服务商、房产商等多方力量的“商业生命共同体”。

而如此大的布局，必然需要较长的时间来实现。而在布局和谋划的过程中，组织就无法判断这件事的价值和前景。“如果在打地基的时候，就说这个房子要垮，那也说不过去。”陈东辉说道。这也就意味着，这带有赌的味道。一旦走偏了，给公司带来的损失也将是巨大的，甚至可能不可逆。这是车建新绝不愿意承受的。事实上，车建新一路走来的成功逻辑也不是这样。

后来，复盘反思时，车建新提出了一个更务实的运营思维，也就是：边打边赢，积小胜为大胜，同时杜绝布局思维。谢坚解释道：“积小胜为大胜，就是不要盲目地去往下砸，摸着石头过河，边打边赢。打了第一场胜仗，消费者认可了，再去打第二场胜仗。”因为企业经营，需要大胆变革，但变革中也需要控制风险，特别是要让变革可以操作，风险能够评估。

陈东辉认为：在做布局思维时，通常就会面临一个问题，那就是项目还没有运营起来。以往，红星美凯龙的做法，通常是一期先盖一栋房子，6万平米。经营好了之后才开始建二期，如果一上来就是33万平方米，是运营不起来的。

因为布局做得太大，以至于陈东辉接手后甚至无从下手，因为哪里都要投入资源。但是壮士断臂也要收缩业务。陈东辉一改当时一网卖全国的思维，而是试点布局了七个城市。叫停了当时的很多业务，包括后台产品、人员整合、房产业务等，以减少出血点，后来证明减亏成果显著。

参与互联网的半年，让车建新更加信心满满。在红星美凯龙登陆A股后的首次公开财报显示：截至2017年末，红星美凯龙的互联网平台已累计实现11781家商户入驻，通过自研新零售系统，红星美凯龙已实现了42家商场和线上平台的商品和服务对接。

“我不但要做互联网，还要做人工智能。”车建新对《中外管理》斩钉截铁。

责任编辑：化石