我们以“新时代教育治理与督导信息化”为主题，邀请了北京市朝阳区人民政府教育督导室督学科副科长王茜、北京市海淀区人民政府教育督导室督政科科长张永俊、北京市东城区史家小学副校长南春山展开了精彩的研讨，以下是我们对几位嘉宾主要观点的摘编。

王茜：寻医问诊，对症下药，朝阳实施诊断式督导

提到诊断式督导，可能大家是比较陌生的，但是如果提到我们成长性督导或者是服务评价，那么肯定很多人都知道相关的一些概念。随着督导工作的发展，如何把以督促导、以督促建、以督促发展作为我们督导的一个方向和目标，是作为我们朝阳区督导人的一个思考和一个着力点。诊断式督导源起于2014年6月，我们当时承接了一个课题：如何变革督导方式，如何让督导能够更好地为学校进行服务和发展。我们督导的理念是监督检查、评估指导，且要更多地突出服务的理念。基于这个理念，我们和课题相结合，创新性地提出了诊断式督导。诊断式督导其实简要说就是对症下药，我们通过下校帮助学校进行全面的体检，找到学校相对薄弱的地方，同时我们还为学校配备相关的培训专家，帮助学校解决问题，帮助学校成长。2014年6月到2015年6月，我们完成了理论方面的研究，架构了整个诊断式督导相关的目标体系以及我们的施诊流程。

诊断式督导主要分督前、督中和督后。综合督导主要是全面落实素质教育相关的法律法规的要求，所以指标是非常固定的。而诊断式督导首先是学校自己先提需求，现在有两种类型的学校容易提这种督导需求，一种是发展处于瓶颈期的学校，可能就是本土学校，朝阳区引进许多学校后，他们就不再具备一些品牌优势，这些学校就会提出怎么发展、怎么存活的督导需求；第二种是一些引进学校，因为他们觉得常规督导不能给他们解渴，他们在思考如何能够更好地发展。这些学校提出需求之后，我们会让学校进行自诊，学校依据自己的学情，对自己的工作进行评价，然后责任督学和学校共同研商，找出最制约学校发展的问题所在。学校提出问题之后，由我们督导室组织相应的专家团队对学校进行问题筛查，也就是说学校提出的问题不一定是真的制约学校的问题，比如硬件配备、老师队伍年轻等，有可能是管理问题、资源不能有效整合的问题，我们需要与学校一起甄别问题。在这个过程之中，我们是和学校共同研商的，然后再组织专家团队到学校进行实际督导。诊断式督导要历时将近一年的时间，前期的工作有可能就是两到三个月的磨合。因为在这个过程之中，我们要做学生问卷、做家长问卷，要做教师访谈、干部访谈，很多工作都要前置。我们的专家团队对学校进行一个实地的问诊，然后再来确诊。针对学校的问题，我们要经过初诊自诊，然后要筛查，最后确诊等等环节，最后诊断出学校存在的问题。针对存在问题，我们的专家要开具药方，确保学校能够针对问题有效地进行改进。有很多时候学校存在的不是一个问题，为了让这个问题更聚焦，为了让学校的这个诊断更见效，我们把它聚焦在一个最制约学校发展的问题上面，然后让学校制定整改方案，每个月我们都要看学校的改进情况，帮助学校随时修订改进的策略。我们不仅看病，还管开药、随时调药，一直到尽量能够让学校在这个问题上有康复、有提升。一年之后，我们还会由督导室组织相关的复诊工作，对于学校的改进情况和整体工作态势的变化有一个综合评估。

我们去学校是真心地去帮助学校找到制约它发展的瓶颈问题。所以这种督导形式在我们开展的过程之中，从一开始我们找学校进行督导，到后来发展到学校邀请督导走到学校去对学校进行诊断。诊断式督导在实践的过程之中，我们发现它有几个特点，第一个就是督导的双方是一种平等尊重的关系，我们通过平等协商来对学校存在的问题进行梳理。第二个就是督导的周期不同，诊断式督导是一个全程的督导，从前期的绩效诊断排查到实地督导，到后期專家帮助学校改善问题，它是一个完整的督导流程。第三个是从督导指标上，综合督导、专项督导都是依据国家政策、法律法规来开展，诊断式督导除了一些规定性指标之外，更多的是学校一些发展性指标。比如在前期下校的过程之中，我们发现学校存在青年教师队伍建设问题，那么我们后期的培训重点就会针对青年教师的队伍建设。现在朝阳区的诊断式督导已经到了内涵发展阶段，我们不仅是在形式上要有创新，而且要真正走进课堂，帮助学校通过变革课堂文化打造理想的教育文化。我们将在2019年启动初中的实践课程研究。

张永俊：树立学科育人理念，海淀探索尝试学科督导

海淀区这几年在教育督导方面做了很多有益的探索和尝试，特别是在学科督导方面。我们从2015年1月份开始实施学科督导，到现在已经有三年的时间。学业成绩和素质教育这两者之间是比较影响和困扰我们当前教育的一个很重要的问题。从这个角度来讲，现在的确是整个教育已经到了深综改的层面，我们教育督导要从这个角度来进行更好的改革。课堂是我们育人的主要阵地，是我们贯彻落实国家课程的主要渠道。所以从这个角度来说，学科教学、课堂教学还是我们应该最关注的一些点。这也是我们提出来要进行学科督导的初衷。2015年，我们聘请了一部分一线优秀的学科教师和教研员作为督学来对学校贯彻落实国家课程的情况进行督导，目标就是想让学校的教师树立学科育人的理念。在具体实施时，除了大家比较了解的听课、评课方式，我们还有调查问卷、访谈等等，通过不同的方式来了解收集学校关于学科教学的信息。我们学科督导有三个层面。第一个层面是教师层面，对教师课堂教的情况、落实学科素养的情况，尤其是立德树人的情况，包括师生关系、教师专业能力等进行了解和指导。第二个层面是学校层面，学科课堂教学的背后一定是渗透了学校的整个管理，包括学校教师队伍建设、学科建设、备课、教研以及学校环境等，这都反映了学校管理的一些问题，我们会整体地向学校进行一个反馈。第三个层面就是区级层面，区级教研室对整个学科建设的问题、学科教学活动、教育行政部门的工作情况等进行专题汇报，或者我们召开学科组长工作会，包括硬件相关的一些机制在内等都会反馈。学科督导其实没有可以借鉴的经验，我们自己也是在不断地摸索，下一步可能还有很多工作需要继续探索，包括如何跟挂牌中学进行整合、跟踪与督导如何整合等等。

针对幼儿园督导我们提出了支持性督导模式，提出这个模式的理念是对学校的督导不是对学校进行排名，而是对学校的引导和指导，最终的目标是让幼儿园在原有的基础上有一个更好的提升，为此我们提出了一些具体的操作方式方法。在督导之前，我们对幼儿园进行需求督导，即幼儿园在综合督导之前，如果觉得哪些教育教学方面或师资队伍方面比较薄弱，就向督导室提出需求，我们会派出相应的兼职督学对他们进行指导，尤其是对一些新任的园长。在督导的过程中，我们特别强调一定要发挖掘幼儿园本身的优势、充分肯定幼儿园的优势，幼儿园的自信心也是它能够继续进步的一个非常大的动力，幼儿园自我发展的动力才是它真正发展的一个根本的原因。在督导的当天，我们要发现最影响幼儿园发展的一些点，提出具有操作性和可行性的建议。在督导后，我们要进行追踪。追踪督导是点面结合的，面是指对所有的幼儿园，我们在督导结束一年之后都要进行回访，回访就是看对督导提出的意见整改得怎么样。点是督导完之后我们要对幼儿园的整体情况进行评价，如果个别幼儿园的确存在严重的安全问题，包括一些大的管理问题，我们可能会给它没有完全通过的批示。幼儿园的管理其实非常有难度，我们需要继续努力完善和推进我们督导的方式方法。

南春山：建立史家教育集团式的有温度的校内督导

史家教育集团是2015年在深化教育改革的进程中，为了追求教育的公平和教育的质量成立的一个综合体，教师的数量，学生的数量呈几何倍数增长，在这种情况下，原來的管理体制就不适应集团办学。我们经过学习觉得应该由管理体制向治理体制转变。于是我们形成了六大中心：战略发展中心、教师发展中心、学生发展中心、品牌中心、督导评价中心和行政服务中心。六大中心来指挥集团的运行，比如我们提出由群动力到动力群的、教师之间互为领袖互为学习向前推进的这样一个策略。教师发展中心对于教师的发展有规划有策略。学生发展中心对学生的规划发展也有计划，怎样具体落实，怎样形成一个闭环管理，这就需要督导评价中心进行落地的建设，所以说督导评价中心从成立之初，就有我们的工作流程。我们制定了三年的规划，期初有计划，期末有总结。我们有常规的教育教学的督导，我们也有比如说安全、绩效等专项督导。在我们的实际工作中，我们觉得校内的督导，首先应该形成一个共同的愿景，即办好人民满意的教育的愿景。校内的督导要做有温度的督导，这样才能有助于课堂教学和学校发展。

冯艳艳整理