文/左成良，中国电力建设集团有限公司

1 前言

党的十八大以来，中央和国资委对国企选人用人的要求与规范越来越高，特别是习总书记在国有企业党建工作会议上讲话以后，有关国有企业好干部标准的论述引发了干部职工的广泛共鸣。习总书记对新时期国有企业好干部提出了“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的20字标准，对于今后一个时期国企选拔任用领导人员提供了一个明确的标尺和用人导向。随着时代对新时期国有企业领导人员新要求的提出，我们对企业领导人员选拔任用的方式也亟需改进，特别是在对人选的甄选考察方面，如果还沿用以往的工具手段，那么这样选拔出来的领导人员不一定符合时代的需要，其创新能力、对新经济的适应能力、担当精神等都可能与20字好干部标准存在差距。本文将主要以文献研究的方式，综合运用当代人力资源管理的技术工具，来寻找针对国有企业领导人员选拔任用的有效手段，提高选人用人工作效度。

2 效度

2.1 效度的理解

什么是效度？尽管各类教科书都对效度进行了严谨的解释，但是要通俗地说出来，效度就是有效程度，指通过采用种种方式选拔出来的人才与实际岗位要求相比的有效程度。学术上一般将效度分成效标效度、内容效度和构想效度。

2.2 效标效度

效标效度是指测试的成绩与今后实际工作成绩相一致的程度。某人在测试中的成绩好，同时在随后的工作中有同样优异的表现，则表明该种测试方式具有较高的效标效度。效标效度给我们的启示是，在选择测试标准的时候，要注意与该领导岗位的实际绩效标准相一致。

2.3 内容效度

内容效度是指测试内容与实际工作内容的一致程度。很明显，对于企业领导人员来讲，如果对其测试计算机维修、汽车驾驶等方面的内容，那么这种测试的内容效度是很低的。内容效度给我们的启示是，在选择测试内容的时候，要注意选择那些能够反映领导人员实际工作内容的测试题目。

2.4 构想效度

构想效度主要是指测试能够测量到一些理论上的假设或特质的程度，如智力、创造力等方面。由于构想效度测试的内容无法通过直接观察获得，只能在心理学理论基础上或者通过多种方式观察综合得出结论。要保证构想效度，就势必需要采纳先进的测评工具。

与效度一并提及的一个概念是信度，信度即方法手段的可靠度。众所周知，可靠未必有效，有效必可靠。因此，本文的效度将主要探究当前的方法技术在提升干部选拔任用的效度方面。

3 当前国企领导人员选拔任用效度现状与有关文献研究

3.1 国企领导人员选拔任用现状概述

当前，国有企业对领导人员的选拔主要是依据《党政领导干部选拔任用工作条例》和《中央企业领导人员管理暂行规定》等制度执行。按照条例和规定的精神，领导人员选拔主要通过三种渠道产生：组织选拔、竞聘上岗、公开招聘，其中组织选拔是主要的方式。竞聘上岗适用于企业内部符合条件的人选较多且不容易集中的情形，通过竞争方式确定考察人选，其本质上是内部提拔的一种方式；公开招聘适用于企业内部无合适的人选，而面向全社会进行招聘的一种方式。实践中，企业内部组织选拔依然是国有企业领导人员产生的主要来源。

在具体的选拔操作上，国企领导人员的产生一般要经过方案酝酿、民主推荐、组织考察、个人相关信息核查、集体决策研究、任前公示等程序。目前，通过这一套程序，新提拔的企业领导人员普遍地具有较高的群众认可度，带病提拔现象得到有效遏制，干部选拔任用的公信度得到显著提升。然而，新提拔的企业领导人员在履新后任职表现却不一定达到了当初的预期，尤其在一些通过公开招聘方式产生的领导人员上表现更加明显。一些领导干部在一年后的年度考评中所获得的绩效评价不高，没有发挥出应有的工作表现，这反映出选人用人工作在效度上有待提升，表明我们在考察干部的具体工作方式上需要改进提高。

3.2 有关干部选拔任用的效度研究

2005年修卿善、王洁在发表的《领导干部民主测评结果的效度研究》中对干部民主测评的效度影响因素、有效性等方面进行了探讨。2006年郭立伟在《对我国公开选拔党政领导干部结构化面试效度和信度问题的探讨》中，对公开选拔领导人员中采用结构化面试的优缺点进行了评价，并提出了对策和建议。此外，还有不少作者对领导干部的面试效度等方面做了大量研究，然而这些研究主要是面向党政领导干部，对国企领导干部的选拔任用工作针对性不强。2008年孙洪在《国有企业管理者甄选方法研究——以J公司为例》中，运用人职匹配理论，对国企管理者选拔现象和问题做了较好归纳，并对甄选方法进行了设计改进。2011年姚若松、苗群英在《国有企业高管选拔公文筐测试的信效度研究》中证实公文筐在选拔国企高管过程中具有较好的可信度和有效性。

4 影响国企选人用人效度的因素

影响选人用人效度的因素很多，诸如买官卖官、拉票贿选等不正之风肯定会使效度大打折扣。此外，考察组人员是否公道正派也会从根本上影响选拔效果。由于上述影响因素是根本性的问题，超出了本文从技术层面出发解决问题的边界。文章将从人力资源管理角度出发，归纳出影响国企选人用人效度的几个主要因素：岗位标准、用人渠道、测评与考察方法、任职引导等四个方面。

4.1 岗位标准

很明显，岗位标准不明确是影响干部选拔任用效度的基础性因素。当前，由于国企干部管理权限等因素，各自企业的高层领导人员通常由上级组织人事部门任命（聘任），在任职时，除部分岗位具有明确工作内容外，大部分岗位工作内容不够明确。由于高层领导人员分工的不同，同样是副总经理岗位，有可能分管的工作千差万别，有分管市场营销等对外活动的，也有分管生产运营等内部工作的，不同的工作内容对人选素质、能力的要求截然不同。另一方面，当前是不少国有企业没有针对每一个高层领导岗位的工作说明书，没有界定每个岗位的任职标准，选拔干部时一般对照干部管理规定中的基本任职资格和条件掌握，这就造成了对领导干部的选拔评价没有与各个岗位的工作内容、资格条件相匹配，必然地影响到选人用人的效度。

4.2 选拔渠道

按照党中央和国务院国资委的政策制度，选拔任用干部主要通过组织选拔、竞聘上岗和公开招聘三种方式，有条件的企业可以委托中介结构（如猎头）选拔领导人员。根据尼尔.施密特和里昂蒙特.鲁在1986年对各种选拔工具效度的研究（如下表），组织选拔、竞聘上岗等主要从企业内部选拔干部的方式，可以充分听取同事对人选的评价，理论上具有较高的选拔效度；而公开招聘如果采用了较为科学的方法手段，比如通过评价中心、工作样本技术等同样可以收获较高的效度。

然而，由于社会文化背景、各个企业氛围以及谈话对象个人特点等不同，以上如同事评价等在国内的应用效度需要认真研判。与此同时，国企在对领导人员采纳管理评价中心等技术方面也不够深入，影响了选拔任用的科学性。

4.3 测评与考察方法

目前，国企干部考察主要采用个别谈话等方式了解领导人员德能勤绩廉情况，一些企业会对拟任人选组织360度民主测评。如上表所示，个别谈话如果实施得当可以具有较高的效度。但是在我国国企中，谈话对象普遍地会有一种担心谈话内容泄露、怕得罪人而被穿小鞋等心理，因而会给予拟提拔人选较高的评价，多说优点。从我们的工作实践中看，一些领导人员通过会议无记名投票推荐的得票数明显大于通过个别谈话的得票数，印证了这种现象的存在。

在竞争性选拔中，目前国企普遍采用的笔试、面试（答辩）等方式，其效度并不高，并且对企业高层的针对性不强。同时这样的甄选方式对人选潜在的人格、动机了解有限。

而考察中是否采用基于科学理论的人才测评技术则会显著修正干部选拔任用的效度。在选人用人中，除采用上述个别谈话、360测评之外，如果引入先进的人格测评、管理评价中心、背景调查等一系列手段，更能够帮助我们有效地甄别合适的领导人选，促进人职匹配。

4.4 任职引导

虽然任职引导不能对提高领导人员选拔任用的效度起决定性作用，但是如果操作得当，可以发挥其在此过程中的催化作用。因为这一步骤如果省略或被轻视，即使领导人员各方面条件都符合该岗位要求，但是由于没有向新任职者引导岗位所在的组织环境、工作条件、任务目标等，同样会影响工作绩效，最后造成干部选用效度不高的假象。

5 提升选人用人效度的措施

根据上述影响因素，本文提出如下提升效度的措施。

5.1 在工作分析基础上明确岗位标准

工作分析是人力资源管理的基础工作。要选拔用好国有企业领导人员，必须首先对领导人员从事的岗位进行科学分析并形成岗位说明及相关任职资格。由于国企领导人员存在不同的工作分工，企业必须针对不同分工的领导岗位均开展工作分析。通过工作分析，要界定出每个领导岗位的工作内容是什么，需要的具体任职资格是什么样的。在此基础上，我们才能够在选拔过程中设计相应的测试题目、选择合适的甄选手段，提高选人用人的效度。

更进一步，有条件的企业可以建立领导人员的岗位胜任能力模型。要通过分析优秀企业领导人才的能力素质特征，包括领导人员所需的知识、技能等显性特质，更包括人格、动机等深层次特质的挖掘。以胜任力模型的建立为基础，树立优秀企业领导人员的标杆，这一手段将显著地增强干部选拔工作的有效性、科学性。

5.2 充分利用不同选人用人渠道的优势

坚持五湖四海原则是我党长期以来的干部工作原则。多年以来，不少处在高度市场化行业中的国有企业显著扩大选人用人视野，采用多种方式选拔配置企业领导人员。不同的选人用人渠道具有各自的优势和特点，它们在选人用人效度方面也各有千秋。如下表所示：（见表2）

在选人用人工作中，可以综合利用不同渠道的特点，适当扩大竞争性选拔的力度。比如在组织选拔过程中，也可以引入竞争性选拔的思路和工具，如利用人才测评技术等加强我们对领导人选的研判。加强民主测评在内部选拔中的作用，并注意在测评时去除最高分、最低分影响，综合评价干部。

5.3 丰富人才测评和考察的手段

实践中，我们考察了解干部的手段还比较单一，谈话了解干部情况是主要方式，部分企业对人选开展了民主测评，但是对其他甄选方式的采用程度不高。因此，丰富人才测评和考察的手段将有效提升国企领导人员选拔任用的效度。

5.3.1 采用人格测评等手段了解人选人格特质

不同的人具有不同的人格特点，不同的岗位需要不同人格特点的人。在人格理论中，“大五”人格模型 在预测工作行为方面具有较高的有效性。对于不同岗位上的企业领导人员，所看重的人格特质也是不一样的。一般而言，责任心对任何一名领导人员都是必须的一项人格特质。通过对人选人格特质的掌握，我们就可以把诸如外倾性高的人选用在市场开拓领导岗位上，把经验开放性高的人选用在技术创新领导岗位上，把随和性高的人选用在群众工作领导岗位上等等，通过人职匹配更能保证干部选拔任用的效度。

必要时，我们还可以利用约翰.霍兰德提出的人格—工作适应性理论，对人选的人格类型和适宜从事的工作进行匹配，了解人选的人格特质，促进工作环境、工作岗位和人选之间相互协调，这种工具也将提升干部选拔任用的效度。

5.3.2 在面谈和考察过程中深入了解人选的需求动机

根据麦克利兰的需求理论，人在工作中存在三大基本需求：成就需求、权利需求和归属需求。作为国有企业领导人员，组织往往需要他们具有较高的成就需求。对其个人特征来看，这样的人往往同时具有较高的权利需求。因此，成就需求和权利需求将成为国企领导人员选拔的重要考察内容。具有这种动机的人员，将更加可能勇于担当、治企有为。

5.3.3 加强对管理评价中心的使用

评价中心包括公文筐、角色扮演、管理游戏、无领导小组讨论等方法，具有较高的效度。

公文筐可以考察人选对各类文书的处理能力和反应能力，其效度已经得到了有关文献支持。众所周知，国有企业领导人员的相当部分工作时间是花在处理各种文件上的。从公文筐可以测试出人选是否能够分清工作的轻重缓急，掌握本岗位的专业知识和能力。

角色扮演可以测试人选在人际关系方面的处理能力。国有企业领导人员需要处理方方面面的关系，各个岗位不同程度地需要与外部客户、政府部门等利益相关者沟通，也需要同内部同事、各个部门协调工作，还可能要面对老员工（通常工龄较长）、离退休人员的上访等。在角色扮演中可以设置不同的情景，对人选在其中的行为、思维、语言、情绪、应变等方面做出了解。

管理游戏可以设置某一具体的管理活动或任务情景，让人选参与其中。管理游戏可以设置更加极端的工作场景，考察人选的管理能力和处理突发事件能力。

此外，评价中心还包括无领导小组讨论等方法，此种方式较为常见，在不少企业的校园招聘、院校的MBA招生面试中均较为常见。其操作是给一群应征者一道题目，不指定小组的领导，任由他们在期间讨论并找出解决问题的方案，从中可以看出哪些人选具有较强的领导和控制能力，哪些人选具有较强的团队和参与意识等。

5.4 做好外调人选的背景调查

背景调查主要倾向于对公开招聘人才使用，由于人选来自外单位，需要了解人选在以前工作单位的工作表现情况。人选自己提供的工作简历证明人往往是能够为其说好话的人，因此，为了保证背景调查的有效性，组织部门最好和原工作单位的人力资源部门取得联系，以判断该人员的实际表现是否如其所说、如其所写。如果有条件，可以派考察组到原工作单位实地了解情况。

5.5 注重任职培训和引导的作用

领导人员被选拔到新的岗位上，面对的是新的工作环境和上下级关系。在实践中，不少干部职工对新任领导干部所提的希望是进一步加强学习，进一步提高领导能力。因此，开展任职培训对于提高干部的岗位胜任力必不可少。任职培训和引导既包括对新岗位的介绍，还包括对新的形势认识、知识和能力的升级等，这是选人用人效度提升的临门关键一脚。

6 结语

诚然，提高选人用人效度的方面并不局限于此，更需要从整体上加强选拔任用工作的领导，提高组工干部队伍素质，坚持正确用人导向。本文着重从现代人力资源管理技术的角度对国企领导人员选拔任用工作进行了对比梳理，并综合工作分析、人才甄选测评、培训等内容提出了提升选人用人效度的思路。希望能够对改进干部选拔任用有效性有所助益。

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