文/张洁

浅析协鑫集团财务共享存在问题和解决措施

文/张洁

常州轻工职业技术学院

在这个社会经济发展遭受前所未有的冲击的时代，商业模式被迫转型，组织结构面临重塑，经营理念也需要不断创新，管理形式也从分散转变为集中，财务共享服务理念及实体中心随之产生。同时，自21世纪以来，云计算、IT技术和大数据集成处理运用的迅猛发展，为企业运营过程中财务管理和财务共享服务中心的形成建立、科学发展提供了强有力的支撑。本文通过以协鑫集团为例，运用理论与实践相结合的方法，探讨财务共享的优缺点。首先概述财务共享服务的相关理论，其次结合实际情况对协鑫集团财务共享服务中心的现状进行表述与分析，再次，通过不同时期的交叉对比发掘协鑫集团财务共享模式存在的各项重大问题，最终，为了协鑫集团的财务共享模式能够更好地依托信息技术，并以财务活动为基础，优化组织结构、规范流程、提升效率，进而更好地为协鑫集团创造、实现更庞大商业价值和社会价值。

财务共享；共享服务；信息共享平台

1 协鑫集团财务共享存在问题

1.1 财务管理信息化应用存在缺点

第一，财务管理信息化应用缺乏一个规范化、系统综合性，同时具备多重性访问级别权限的财务信息网，极易造成信息堵塞，无法实现高效的工作模式与氛围；第二，与会计相关的信息，不仅传递的速度偏慢，而且内容的可靠性差；第三，财务管理信息化进行业务处理没有基于网络的功能，也就意味着，一定程度上的信息交流会不顺畅；第四，不规范的会计数据化模式，以及其中存在具有巨大变量的数据化结构；第五，缺乏一个集团公司范围内，齐全、详尽而又统一的财务信息资源，同时兼顾实时性要求。

1.2 成本考量与预期差距较大

1.2.1急速增加的差旅费

美国是最初创立财务共享服务中心的国家，其国内大量航空公司的机票价格都出人意料的低廉，接近二百美元的航空机票与人工成本需要花费的数千美元相比而言是极其划算的。但是中国的现状是人员差旅费与交通运输方面所付出的成本直接挂钩，且绝大部分差旅费用的审批、报销和车票、机票等有直接的关联，因此，一般而言，在我国建立财务共享中心的企业，往往会面临高额的差旅费。

1.2.2人工成本不降反增

一方面，虽然财务共享服务中心更倾向于科技支撑，而会减少人工需求。但实际上，财务共享服务中心对人工的素质要求的提高将会对人工的成本造成增加的结果。另一方面，中国的东西部地区收入差距极大、人民生活水平不一且收支不平衡，而一般集团型企业几乎都是在北京、上海等发达城市设立总部，同时财务共享服务中心也在此类城市中构建。但相对应的大城市中人工成本极高。也就是说，企业集团通过财务共享服务中心来达到降低一半人员的目标，最终却会因这些区域的人工成本高达其他地区的两倍，反而徒增了人工成本。

1.2.3信息系统成本与税务成本的极大提高

为了适应金融共享服务中心建设的需要，指派专门人员来设计信息管理模型显得很有必要，旨在提高信息系统的管理功能。如此将会造成的信息系统成本耗费巨大，给企业造成了沉重的经济负担，甚至于偏向从外国进口大型的财务信息管理系统，其昂贵的价格导致企业资本运营困难。另外，协鑫集团的财务人员已经在财务共享服务中心运营过程中逐步开始不直接接触子公司及分支机构所在的地方税务机构，这就意味着财务人员对税务风险的悉知受阻，税务人员与公司财务人员的沟通不尽顺畅，继而加大了申请各地方性税收优惠政策的阻碍，致使协鑫集团失去大量与之相关的机会成本。

1.3 人机交互的不可预测性

在协鑫集团的财务共享服务中心里，身处各大处理或管理流程的财务工作人员逐步脱离了实际业务的操作，那么会计就极有可能沦为辅助性的职位。其中的种种状况一般表现为缺乏面对面的交流合作，例如，财务人员不再与销售人员正面接触，仅是面对一堆冰冷而又无法切实反映出公司目前所面临的财务状况的数字。从这些数字来看即便是专业的财务分析师，也无法做到将销售业绩以感性、确实的方式表述出来。这样一来，通过计算机反映出来的数据，不论是初始的还是经过加工后的，都是仅在字面意义上停留，而并不具备人与人、面对面的情感交流中蕴含着的抽象性语义。人和机器之间的磨合的过程并非一帆风顺，其中的很多变量是无法预测的。协鑫集团财务共享服务中心的计算机硬件设施需要主流科技的支持，财务数据的存储与共享也离不开人的介入和聪明才智，财务软件的不断更新与人员之间的契合度更要保持相对平稳，以达到高效处理事务、优化人机交互结构模式的目的。

2 协鑫集团财务共享问题的解决对策

2.1 加强成本管理和预算控制

协鑫集团旗下各企业一般都具有独立核算的能力，也就意味着需要建立对应独立核算的账套，而这些帐套中又分有多个下属部门。为更好地加强成本管理，协鑫集团财务共享服务中心必要将分层后的部门作为责任中心实施财务管理。核算各部门的所有业务，统计查询余额表，分析该责任中心的收入及费用在各会计期的发生趋势和金额分布，以及利润发生变化的原因。

另外，为了管理需要，还需汇总一系列相同性质的责任中心，即将所有下属公司相同性质的责任中心进行合并，在集团总部所设财务共享服务中心里对整个集团资金的动作情况进行分析。如此一来，便由协鑫集团总部对各个账套下的责任中心设置费用预算控制额，但由于下属公司任何部门都无权对其额度进行修改，也就致使费用控制的加强。

在特定的市场经济环境中，预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。那么，不可逾越的一步便是需要对部门、项目、费用进行一般的预算管理。这样普遍意识的要求下，协鑫集团要求在每个预算期期末比较责任中心之间费用开销方面预算值与实际额的差异，进一步分解其收支状况。对于一些费用限制金额可以根据历史经验设定固定值，还有另一部分费用则另据各个下属企业的经营情况设定预算控制目标值，例如设预期目标为上一会计报告期的收入或利润的百分比。协鑫集团总部为了管理的统一，可与成本控制一样由总部为下属企业设定预算目标。下属企业无权利对其修改，借此来保证预算的真实性。在预算期末，财务管理人员便可以横向分析各项目费用实际值与预算目标的差异，还可以纵向比较各个预算期内业务的发生情况及出现偏离预算目标的状况。

2.2 提高财务人员工作效率和质量

不论是跨区、跨国的企业组成的集团公司，还是单个中小型企业，要想实施财务管理的信息化及构建完备的财务共享中心，培训足以适应并胜任某特定岗位的人员都是个亟待解决的难题。因为每个阶段的影响都与财务人员的专业素质密切相关。

很显然，财务共享服务中心的实施是极其复杂多变的，其不仅注重前期软硬件的优质化选用、对财务人员的岗前培训和财务制度的回归设计，而且还涉足实施初期的手工账本数据与财务管理系统的并行运作、方案修正和后期投入使用的功能扩展、二次开发或性能优化、系统升级等。知识经济时代的到来，急切地寻求突破、更新财务管理模式，也就意味着企业集团的财务人员要面临新的考验。改良并创新财务人员的就业或继续教育的培训内容或方式，提高会计人员业务素质势在必行。

2.3 运用财务供应链来管理资金流

马克思曾言"经济越发展，会计越重要”，会计人员对于协鑫集团来说早已不单是做账那么简单的了。小型的单个企业的财务管理，由于目标较为单一、管理控制偏于简单，大致仅用一个适合的财务软件就能基本解决问题。但协鑫是一个集团型公司企业，各下属企业分布的地域又较广，仅用一个财务软件无法发挥财务管理的效用。

随着金融供应链（FSCM）的出现，为了进一步提高企业核心部门的效率，可以说FSCM是继ERP之后的下一个重要的商业模式。其一般是交由人工完成，较多的重大电子采购流程中还未实现收付款的智能性。随着财务供应链（FSCM）的出现，进一步改善企业最核心部门的工作效率，可以说，FSCM是继ERP之后下一个重要的企业经营模式。 渐渐地，财税方面的发票收据、税款计算、发票核准、付款及现金管理实现自动化的时机已成熟。虽然可能还存在一些安全问题，但从技术上讲已足够满足电子付款的需求。若构建一个完善的财务供应链管理系统，那么，协鑫集团的财务共享服务中心不仅能够使现金流更加健康、透明，还能为供应商实现自助管理提供帮助，降低处理发票及银行对账调节的成本，改进期末结算功能，消除重复付款的现象等。

2.4 加强客户方面的财务信息控制

协鑫集团对经营性业务中主要的资金流动的控制必须及时、有效，也就意味着需要实时了解各下属企业的资金动态，从而预先悉知资金的运筹情况。协鑫集团为了控制坏账的出现频率和程度，必须加强对所有客户的管理，一般依据客户的绩效，为其设定信用额度及期限，以减少坏账风险；若超过信用额度，系统将提出警告，只有经过相关人员严格控制与审核，确需释放信用额度，继续开展经营业务对接的，才可以重回一般业务路线。而系统据设置的核销原则，将发票与回款一一核销，以此作为该客户的账龄分析及与集团相关绩效的分析依据。

总而言之，协鑫集团需要做好以下三项工作，使集团财务管理信息化步入正轨：第一，硬件方面，做好企业内部局域网建设；第二，软件方面，选择、使用统一的财务软件；第三，系统方面，切实落实人员与制度

2.5 发挥企业的监督与控制功能

首先，除了知悉协鑫集团内各个部门或子公司的实时、动态情况并知晓经济业务的变化以外，还要进行最终的合并数据，以便更好地掌握协鑫集团资金整体运作和企业发展状况。同时，注意与现代财管系统提供的各部门或子公司账目合并方面的功能相结合。一般地，协鑫集团总的财务管理系统会先将财务报表所示数据进行合并，然后再由企业高层将各部门或者子公司提供的财务报表数据进行合并。

其次，财务报表的表面数据不能清楚地解析数据产生变化的原因，且可能造成数据结果失真、失效。基于企业财务管理方面的严谨性，权衡利弊，确定了成本与成本的划分标准。继而对集团企业所涉各行业、所处各地区的运作情况进行了解，取得可以帮助决策的较多信息，提高了协鑫集团对国内外市场的应变能力。

最后，协鑫集团的账务数据按不同的管理角度汇总后，进行多维立体的分析。协鑫集团可以在汇总后的数据中直接查询其来源，集团内高层管理人员则可以通过横向比较旗下各企业的业务运行情况的方式，分析出哪一个地区经营状况较佳；或各企业纵向比较内部各个职权组织的运作状况，为管理决策者提供有价值的信息。

3 结束语

现阶段产业转型与市场经济相互碰撞的中国，在国家政策的支持与引导下，经济环境整体的“大换血”正如火如荼地进行着——从国有企业到民营企业，从小微企业到集团公司，无可避免地接受着国际经济环境的洗礼。协鑫集团要想应对复杂多变和竞争激烈的市场环境，就必须利用各种有效措施来努力提高自身的竞争能力，从而获取相对优势。信息化建设是推动企业管理模式更新、技术创新和制度改革的强大动力，而财务管理信息化衍生出的财务共享服务中心则是协鑫集团信息化的重点与核心，是一个关键性环节或枢纽。财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，必须具备相应的机制和组织结构保证其正常、有序地开展业务，更要注重不同的发展阶段需要匹配不同的机制和组织结构，换句话说就是，硬件与软件的能动性结合作用。以人为本，财务共享服务中心必定缺少不了财务人员的加盟，提高员工素质，努力培养员工对企业的归属感和集体荣誉感，推进两者融为一体的进程。对协鑫集团运营管理者来说，必须深刻认识企业核心竞争力的意义，构建财务共享服务中心的同时，不忘积极吸收、借鉴国内外优秀企业的成功经验，以求得在市场竞争日益激烈的情况下找到合适的地位和方向。

综上所述，就是通过对财务共享服务中心运行阶段存在优劣的分析，致使企业运营管理水平不断提高，最终使得协鑫集团位于国内外企业集合中的不败之地！

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