陈 上，陆 蓓

（上海交通大学安泰经济与管理学院，上海201100）

美国著名经济学家西奥多·舒尔茨（Theodore W.Schultz）在《论人力资本投资》中提出，人是最重要的资源。[1]美国著名学者加里德斯勒（GaryDessler）在《人力资源管理》中阐述，人力资源管理是一种管理工作中的人与事的技术，它通过激励员工更加投入工作从而促进企业发展。[2]包括项目驱动型人力资源管理在内的许多领域，[3]正受到越来越多的研究人员的关注。许琰运用层次分析法（AHP方法）尝试构建了企业人力资源管理的评价体系，[4]杨春柏认为，用企业文化助力小微企业提升人力资源管理效能是可行之道。[5]若将企业中的人才资源作为资本来进行投资与管理，即将人力资源从量的管理和质的管理两个方面予以提升，则成为人力资本。根据动态的人力资本信息和投资收益率等信息，并调整相应的管理策略，可获得长期的价值回报。

通过对A公司的调查了解，发现A公司在人力资源管理方面存在一定的问题，严重阻碍了该公司的发展。现试图运用问题导向法，从人力资源管理策略的角度，提出相应的解决措施，以期助推该公司的可持续发展。

一、A公司人力资源现状

（一）A公司组织结构状况

T公司是长沙市一个从事信息化服务的科技型软件开发公司，其组织结构为典型的矩阵型结构，公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设了综合部、财务部、人力资源部、项目部、市场部等五个部门。

（二）A公司人力资源状况

A公司共由23名员工组成。职员逐年呈现年轻化趋势，目前男性16人，女性7人，21-35岁的占78.26%，35-45岁的占13.04%，45-48岁的占8.69%。员工全部具有专科以上学历，其中，具有研究生学历者占21.74%，具有本科学历者占60.87%，具有专科学历的占17.39%。

二、A公司人力资源管理上存在的问题

（一）人员配置欠合理，能力和需求不太匹配

通过对A公司的调研发现，尽管A公司的人员年龄结构和学历结构比较合理，但该公司的人员配置不尽合理，员工的能力素质与岗位需求有错位现象，无法最大限度地“人尽其才，才尽其用”。比如某财政经济学院财会专业毕业的员工被分配从事办公室综合事务的处理工作，而某大学计算机专业毕业的员工被分配在市场开拓岗位。

（二）培训乏善可陈，综合素质与能力不平衡

据调查，A公司针对提高员工素质技能的培训项目较少，培训仅限于每年两次的消防安全培训与演练，而且，公司也很少选派专业技术人员和管理人员外出参观考察学习，从而导致了员工的整体综合素质与能力不平衡、员工整体上的对外交流能力、组织协调能力、写作表达能力都较为欠缺，加上专业培训很少开展，从事软件开发的员工的专业能力也得不到较大的提升。

（三）文化滋养不够，职业发展规划模糊

A公司不太注重企业文化的培育和建设，没有进行企业CIS建设，全体员工未能形成统一的核心价值观，员工对公司愿景、公司理念不甚了解，对公司荣辱、公司发展不甚关注，这样，企业文化氛围薄弱，缺乏对员工进行文化浸润的基础和条件，导致公司对员工的文化滋养不够。再加上没有对员工进行职业生涯的指导，员工对企业和自身的职业发展规划存在认知模糊、规划模糊，找不到前进方向和奋斗目标，导致存在人员活力不够、创新动力不足的现象。

（四）缺乏激励举措，薪酬管理过于僵化

据调研了解，该公司的薪酬管理方法过于简单，缺乏奖惩措施，也没有建立全面、系统的人力资源管理评价体系，传统意义上的“吃大锅饭”的现象依然存在，由于分配制度不尽完善，“干多干少一个样，干好干坏一个样”“多劳不多得，同工不同酬，优劳不优获”，员工的贡献和业绩未能较好与有形和无形的报酬、福利、待遇挂钩，这也是导致A公司人员缺乏活力、缺乏创新动力的另一个重要因素。

三、加强A公司人力资源管理的策略

A公司可转变人力资源管理理念，逐步实现对人力资源进行量的管理和质的管理。量的管理方面，根据公司人力、物力和财力的增减和变化，对人员进行恰当的培训、组织和协调，使三者保持较优比例，使人、物、财充分发挥其效应。质的管理方面。采用现代科学方法，运用心理学、社会学、管理学等学科领域的理论和方法，对公司单个人员和相关团队的思想、心理、动机和行为等进行有效的协调、控制和管理，充分发挥人员和相关团队的主观能动性。

（一）科学设置岗位，合理安排人员

科学设置岗位、合理安排人员，是A公司的基础性、全局性工作。要在对公司的行业定位、市场份额、业务范围等进行准确判断，对公司不同人员的性格禀赋、目标定位和事业追求等进行科学分析的基础上，科学定编、定岗、定员，让专业的人干专业的事，让合适的人干合适的事，才能最大限度地发挥人力资源优势。

（二）完善培训机制，填补员工能力素质欠缺

一是可根据不同的工作需要、岗位需求、员工个性、特点和特长，统筹分类制定全面、系统的培训计划和方案，并执行到位。

二是与行业内的市场领导者、市场补缺者企业建立良好互动、合作与交流机制，进一步完善培训机制，采用“请进来”和“走出去”的方法，鼓励员工学习和培训，从而填补员工能力素质欠缺，进一步提升员工的交流沟通、组织协调、书面表达、市场开拓、软件编程、网站设计与新闻采写能力等。

三是可与有关政府主管部门、省内外高等院校和科研院所建立合作机制，条件具备时适时组团，联合申报和承担相关课题研究任务，凝练研发领域和方向，在生产实践中寻找软件开发市场需求，提高研发价值。

（三）加强企业文化建设，帮助员工明晰职业生涯发展规划

加快企业文化培育进程，加强企业文化建设，建立A公司完整的企业形象识别系统（corporate identity system），包括理念识别系统（mind identity system）、企业视觉识别系统（visual identity system）、企业行为识别系统（behavior identitysystem），培育和打造独特的企业文化，并通过系列宣传、教育、浸润举措，让企业文化入耳、入脑、入心，使全体员工“心往一处想，劲往一处使”，从而凝聚成强大的精神合力。与此同时，要指导员工进行自身的职业生涯规划，明晰近期、中期和远期发展方向和奋斗目标。

（四）完善薪酬体系和激励制度，逐步实现项目驱动型管理

一是A公司可根据工作岗位的性质、工作难易的程度、工作时间的长短和工作成效的大小，借鉴国内外以及行业内外的优秀企业的做法，建立健全全面、系统的人力资源管理评价指标体系，在此基础上，不断完善能兼顾内部公平性和外部竞争性的相应的薪酬体系，出台与工作表现、业绩挂钩的激励制度，以提高员工对公司的满意度和忠诚度。

二是逐步推行项目驱动管理。鉴于A公司的业务领域主要集中在软件开发，在进行综合市场调研后下达开发任务时，同时明确具体的团队负责人和团队成员以及完成进限，再根据工作进展和完成效果进行业绩评定、考核与奖励，从真正意义上确保优绩优酬。

三是对岗位需要、特别优秀的青年技术人才最好提供优厚薪资、绩效奖励以及完善保障，提供管理层级提升的空间，帮助相对优秀员工的实现自我价值，提高员工的获得感、成就感和幸福感。

这样，就能最大程度地调动员工的工作积极性和工作效率，最大限度地激发员工的创新思维和创新动力，从而促进公司人力资源优势转变为人力资本优势，提升A公司的整体效能。