文/林莉，江苏油田矿业开发总公司

引言

目前许多企业在采购中规范性、目的性还有待进一步加强，东买一家，西买一家的现象时有发生，合作不稳定，给自己积累了庞大的供应商群体。形成了如下的问题：一是供应商管理的工作量大，管理粗放，不利于高效选商；二是供应商数量多，营业性质及资质良莠不齐，增加了采购风险；三是小类目录下供应商分布不均，与物资重要性匹配不合理。；四是有限的市场缺乏竞争，引发一系列诸如围标、串标、虚假招标等问题；四是市场份额过于分散，合作不稳定，变相增加了企业的生产经营成本等等。

1 树立整合理念，培养共赢意识

共赢，就是交往的双方都能受益，都为赢家。比如，企业之间、地区之间、国家之间，可以通过资本、科技、人才、信息等方面的交流与合作，实现优势互补，不仅使自身获得发展，同时促进对方的发展。供应商必须要在发展愿意、技术创新、质量管理、产品标准化、HSE推行等方面与企业取得一致。对于长期合作的供应商，如果固步自封，因循守旧，停滞不前，不能与时俱进、不能领会企业的采购文化、不能根据企业的采购文化调整自己的供货文化，只能被淘汰，企业就必须开发新的供应商。树立“整合”的理念，科学动态管理供应商的进出，培养优质供应商，打牢共赢（Win-Win）的意识。

2 合理控制数量，推进动态管理

整合供应商并非一个孤立的举措，必须与集中采购、框架协议采购、标准化采购结合起来，是和小类目录物资属性和重要程度密不可分。缩减数量少，达不到效果；缩减数量多，存在着供货风险。如供应商发生意外情况（罢工，资金短缺，火灾等），货物无法满足，或不能按期交货，企业就会发生供应危机；此外，供应商还可能利用其独特的经营地位，对采购方提出不合理的要求。所以要合理控制供应商数量，推进供应商动态管理，建立供应商合理有序的进入退出机制。

2.1 坚持定期考核

在供应商动态考核管理中，对供应商的考核首先确定考核标准，有了标准，才能够做到有效甄选。供应商的考核标准包括对供应商的资质审核，质量体系审核等等，同时还要完善供应商的考核机制，供应商的审核标准和考评机制的建立和完善，是一项复杂的工作，需要耗费大量的人力物力，但又是必不可少的环节，企业必须让专业人才参与，参考相关的专业著作和先进企业的经验，结合自身的实践情况建立完善适合的考核机制。通过定期考核的方式，分别给予客观的评价。对于表现好的供应商在下一年的采购工作中给予奖励，把发生质量问题、有违规违约行为、资质造假行为等问题供应商削减其市场份额，限制其合作领域，直至清除出合格供应商名单。

2.2 坚持定期清理

清除供应商是一件牵涉利益和人情的复杂工作，清除标准公开、执行透明、不徇私情。根据“定期清理两年无交易业绩和无交易供应商产品目录”的原则，清理无交易业绩供应商，无交易业绩的供应商产品许可目录，通过缩减，使得大批量的物资采购集中到少数信誉和质量都很好的供应商，不但提高了物资质量，增强了风险控制，而且使企业在与供应商的价格谈判中处于优势地位，同时，这些少数供应商也成为企业的战略合作伙伴，其产品生产成本得到了较大下降，为进一步降低采购成本拓展了空间。通过定期清理方法缩减供应商数量，降低了采购和管理成本，并对进一步的集中采购、框架协议采购、标准化采购，供应商的培育的打好了基础。

2.3 坚持能招必招

加大招标力度，能招必招，扩大供应商的选择范围，在全球中石化供应商管理系统中将真正符合企业生产经营需求的优秀供应商选拔出来，作为企业长期合作的潜在合作伙伴，并通过集中采购、扩大招标等方式，把“拉郎配”的围标、串标不诚信的供应商清理出去，将采购业务量稳定地分配给长期合作供应商。有了稳定的市场，供应商才有意愿下大力气，以优质的产品和服务来确保其现有的市场份额，才会针对企业的具体需求进行开发和制造，使企业获得“专有”产品和服务。

3 优化供应商配比，提升保供能力

3.1 整体资源优化

在“出”的同时，做好小类目录下不足供应商的“进”。通过不断寻找，开发优秀供应资源，引进新技术、新工艺、新设备、新资源、参与竞争，达到“鲶鱼效应”，激发供应商的竞争意识和创新意识，给供应商网络不断补充新鲜血液，实现优胜劣汰，激发活力，确保供应商结构持续动态优化。

3.2 坚定生产商为主

中间商为了获取更多的利润选择低价进货，或者选择资质差、信誉低的生产商导致产品质量难以保证；售后服务跟不上，将严重影响企业的日常生产。针对中间商的良莠不齐，数量偏多，不能满足安全及时经济供应的现状，中国石化物资管理研讨会上提出的要建立以生产商为主的供应商体系，生产商作为供应商的绝对主力，可以减少流通成本，其背后依然依托的是统一的供应商审核标准和考评、淘汰机制。

3.3 破解独家采购垄断

对现有的小类目录下独家采购品种进行逐一分析，对新装置、新项目建设和大检修物资采购时，只有一家供应商的情况下，不盲目听从专利商的观点，坚持技术为先的理念，把计划、生产、技术、设备、用户单位的专家请进来，充分吸纳各方的意见，建立起专家决策起主导作用的机制，开展国内外市场资源调研，持续精选货源渠道，引入另外符合要求的竞争供应商，打破独家采购格局，把握采购工作的主动权，让议价能力明显提升。竞争供应商的引入，增加小类目录下供应商数量，对破解独家采购垄断是非常必要的，也不失为一种有效的方法。

4 结束语

如果说供应商资源是一块沃土，那么整合供应商链条就是晨钟暮鼓，“精耕细作”不是一个一蹴而就的事，它需要企业的循序渐进，不断摸索，不断积累。面对新形势、新目标、新任务，我们要吸纳同行优秀做法，也要结合实际，在现有的基础上提升供应商准入门槛，优化供应商结构，培育优质高效的供应商群体，解决短板和瓶颈问题，以构建双羸的供应商管理模式，提高企业核心竞争力。