魏龙祯

企业大学的定位关乎其能否真正发挥应有的价值。目前，很多企业大学将承接战略作为核心定位，针对这一现状，笔者提出了企业大学应把打造企业领军人才作为核心定位的理论模型，并在此定位下进行人才培养、文化建设、关键能力提升的运营。

稻盛和夫在八十高龄出面执掌陷入经营困境的日本航空公司，仅仅两年时间就实现大幅盈利，被业界称为奇迹。他在日航扭亏为盈后发表全员讲话时说：“许多人认为，企业的经营最重要的是确定经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工意识。也就是说，如果每一位员工都能够为自己的公司自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。”如果一所企业大学还在寻找发展方向，那么稻盛和夫的这段话就是最好的指路明灯。

定位与运营共长

1956年，美国通用电气公司成立了全球第一所企业大学——克劳顿管理学院，开启了企业大学的先河。克劳顿管理学院经过传奇CEO杰克·韦尔奇在位期间的精心營造，成为了通用公司的业务动力源泉。进入21世纪，在克劳顿管理学院披荆斩棘的求索道路上，迎来了中国企业不畏艰辛的身影。

在文化管理日益受到重视的今天，企业大学承载着企业家对愿景的不懈追求。在2017年中国最佳企业大学评选活动中，组织方收到上百所企业大学提交的参评样本，是历届活动样本数量最多且竞争最激烈的一年，中国企业大学的迅猛发展势头由此可见一斑。

要办好企业大学，首先必须回答两个关键问题：其一，企业大学在企业的经营管理中究竟应该扮演什么样的角色，才能发挥价值最大化；其二，企业大学如何运营，才能实现预期目标，扮演好不可替代的角色。这两个问题的实质其实就是企业大学的定位和运营，同时它们又互为一体，定位决定运营，运营体现定位。

要回答第一个问题，最好的参照是中国历史上的两所著名学校：广州黄埔军校和中国人民抗日军事政治大学（简称抗大）。孙中山先生在二次革命失败后痛定思痛，血的教训让他认识到革命必须要有自身的武装力量，因而黄埔军校的办学宗旨就是培养军事人才，打造军事力量。而在延安壮大的抗大的使命与前者不同，体现的是军事和政治并重，主要是培养我党的干部，而并非单纯的军事人才。但无论是黄埔军校还是抗大，它们的主要任务都是培养、塑造人才。

当前，很多企业大学把承接企业战略看作企业大学的核心使命，这样的定位其实偏离了企业大学的固有属性。企业大学和企业的其他主要部门机构，如人力资源部、财务部、市场部一样，都是执行部门，部门与部门之间相互配合所形成的合力才能实现战略。企业大学的定位锚定于战略之上，就意味着企业的其他部门都要从属于企业大学，为企业大学服务。显然，这样的逻辑不符合企业发展的规律。

从企业大学的演进来看也能阐释同样的道理。在企业大学出现之前，员工培训、人才培养和文化建设等工作主要归属人力资源部，但无论员工培训、人才培养，还是文化建设，都是零散化和片段化，在部分企业甚至成为一种充饥解渴的短期行为。

随着企业对人才培养和文化建设的重视，这两项工作必须朝着体系化、连续化的方向发展，并且要更大程度地挖掘人才和文化的潜力价值，打造企业的动力引擎，企业大学也就应运而生。从本质上看，企业大学脱胎于人力资源体系，但它的根基依然离不开员工培训、人才培养和文化建设。

因此，企业大学的定位必须能够体现“根”的价值，一旦脱离了根本，企业大学就会成为“四不像”，沦为鸡肋部门。笔者将企业大学的定位用下面的图标来表示。

笔者认为，企业大学定位最合适的落脚点是“打造企业领军人才的摇篮”。企业是营利性组织，要获得盈利必须在竞争中获胜，这是颠扑不破的法则。企业要掌握竞争的主动权，归根结底依靠的是人才，是能够在竞争中取胜的“将军”。习近平总书记对我党军队建设的方针有三句话：听党指挥、作风优良、能打胜仗。其中能打胜仗非常关键。企业大学做再多的工作，如果不能帮助企业在竞争中取胜也是徒劳。

比尔·盖茨曾说：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变为一家无足轻重的公司。”企业最大的资本是人，最有价值的武器也是人，企业大学只有践行以人为本的服务宗旨，才能发挥它的最大价值。

文化与能力齐飞

确定了企业大学的定位，企业大学的运营工作就随之展开。要培养能打胜仗、始终把落实企业战略作为核心职责的将军，企业大学必须在文化建设和关键能力提升这两个着眼点发力。

人才培养要和文化建设与关键能力提升相结合。人才是中心，文化与能力是两翼。人才培养的关键是人才的梯队培养，既要关注现有的干部队伍，也要积极审视后备干部和基层骨干，将后备干部的储备过程与业务推进相结合，保障企业随时能够有足够调用的人才资源。

1945年，抗日战争即将取得胜利时，毛泽东就断言：东北特别重要。即便把现有的一切根据地都丢了，只要我们有了东北，那么“中国革命就有巩固的基础”。为此，党中央以争分夺秒的速度向东三省派遣了几万名政工干部。事实证明，这些干部为后期我党取得解放战争胜利发挥了巨大的作用。

在企业界，华为公司的人才梯队培养是一个亮点。2013年，华为销售额超越爱立信成为全球第一大通信设备制造商，海外粮仓的持续建立以及手机业务的迅猛发展，使得华为急需大批的干部充实到各个市场和业务线。关键时刻，华为的干部体系发挥了巨大效能，充实的后备干部储备为华为业务更上一层楼提供了人力保障。

马斯洛需求理论指出，人在获得生存需求和安全需求后，最强烈、最迫切的需求是尊重需求。在企业中，员工的尊重需求主要表现为渴望在职场上取得进步，由此延伸出的管理举措就是建立员工职业发展通道。职业发展通道的设计从本质上就是为了满足员工对尊重需求的持续渴望与满足。但无论是管理型人才成长通道，还是技术型人才成长通道，遴选和晋升的首要条件都是能力的提升。基于此，岗位任职资格体系开始浮出水面，岗位任职资格的重心就是对岗位关键能力的测评，而关键能力又来自于企业业务运营的需要，将岗位晋升与关键能力的提升相结合，从而实现了人才培养与关键能力培育相结合，进而达到人才培养对业务发展的支撑。

关键能力提升是衡量企业大学成绩的显性指标。IBM新员工培训及实习长达12个月。新员工能否在到岗第一时间发挥岗位价值，关键取决于岗位关键能力的成熟度。对于管理人才而言，关键能力最重要的指向是领导力，因为他们的主要作用是用思想和方法去影响他人、激励他人，是要将个人的价值辐射到群体。无论是普通岗位关键能力的成熟还是个人领导力的提升，都需要企业大学系统性的培育。培育不是简单机械的传授，只有把能力提升与员工职业发展通道、员工岗位任职资格体系、员工薪酬体系相结合，在员工和管理者面前呈现一条成长之路，才能激发学员自发地弥补自身的短板。华为创始人任正非曾说：“华为大学就是要办得不像一所大学。”此言一语中的。企业大学不是重点传授知识的场所，知识学习的任务早在各所高等院校内就已经完成，企业大学更应该是一所军营，员工就是士兵，士兵需要的是旺盛的战斗意志和决胜的战斗技能。

在文化建设层面，企业大学要充当企业文化建设的旗手和排头兵，充分利用企业的人力资源和物质资源，将企业大学置办成企业文化的大熔炉。在关键能力提升层面，企业大学要深入了解业务，将业务推进的关键因素从业务活动中解析出来，并整理成具有实战指导意义的培训课程，从而帮助员工提升个人绩效，让员工真切感受到企业大学带来的益处。

企业文化建设是一个长期过程。部门培训时代，企業文化建设始终是隔靴挠痒，雾里看花，不能实现预期效果，其根本原因在于缺乏利用科学思维对企业文化价值进行系统思考，没有制订出有针对性的激发文化价值的手段。进入企业大学时代，企业文化建设获得了充足的启动资源和成长空间，文化建设可以从做底层开始，按照企业文化价值的分布层次，逐层予以激发。

企业文化价值从低到高分为五个层次，依次为改善组织氛围、提升执行力、凝聚人心、共鸣价值观和铸就信念。每个层次文化价值的激发都要采取配套的措施，企业大学充分利用教培资源，对引爆点加以反复撞击，从而引爆企业文化价值。缺乏企业文化的浸染，一般管理者难以蜕变为领军人才。要培养一名称职的领导者，企业文化建设必须能够达到第四层——共鸣价值观，要达到这一步，企业大学在文化建设领域需要付出艰苦的努力。

人才、文化、关键能力，是企业大学运营中最重要的三个关键词，也是企业大学实现对企业赋能的三个重要抓手。杰克·韦尔奇每半个月就要到克劳顿学院讲课，并且坚持了20年。在他的带领下，克劳顿管理学院的运营形成了两个指导原则：领导传授领导；发现人才。培训人才是克劳顿管理学院创造价值的秘诀，也是企业大学要承担起的责任。

责编/张晓莉