陈国香

【摘要】本文就协同效应在企业并购的应用展开研究，探讨何为协同效应以及企业并购后如何做到各方面的协同，进而为企业的并购后的发展提供方向。

【关键词】协同效应 企业并购

随着经济的发展，企业的并购现象也变得越来越常见，如何做到1+1>2是并购企业主要考虑的问题，其中最关键的便是企业并购后的协同效应。

一、协同效应的概述以及作用机制

协同效应又被称为是增效作用，指的是两种或者两种以上的事物进行组合以及相加，得出的结果并不是传统的1+1=2，而是大于二，使效果得到增幅。协同效应是由协同理论所诞生的，主要研究的是当系统内出现外来的物质时，系统的自身怎样在没有外部力量的影响下，通过自身的系统作用来实现系统自身的顺利运行。而企业并购中的协同效应就是指企业通过合并其他的企业，达到合并后的效益高于原来的经济效益，即实现一加一大于二的现象，然而通过并购所產生的协同效应并不是所谓的互补效应，这两种效应是完全不同的，互补效应所指的是对可见资源进行使用进而实现相应的目的，而协同效应是对企业中的隐形资产进行运用。换句话说，协同效应是通过协作使产业达到最优，互补效应的目的使对企业的内部进行调整。所以，当企业完成合并以后，要对各种资源做好相应的协同，不能仅仅对其中的空白进行填补以及补充。

二、在企业并购过程中产生的协同效应分析

现阶段我国对于协同效应不没有明确的分类，但我们基本可以分为三类，我们就此进行分析。

（一）经营协同效应

企业进行经营包括着诸多方面，主要是资源利用率与资产产生的收益等等，而我们所指的经济协同效应就是当企业并购之后经济收益相较于之前有着明显的增加，比收购前各企业单独的收益更高。例如：在未进行合并之前，A企业的销售能力较强，研发的能力较为薄弱;B企业在研发领域较强，但销售能力较差，当两企业进行合并之后就产生了互补，进而产生了经营上的协同效应，其最重要的表现就是规模经济。

（二）财务协同效应

当企业在进行并购时，必然的环节就是对财务进行整合，但财务的协同效应并不是所有的企业并购都能做到的，要想做到财务上的协同效应就必须满足三个条件：首先，进行收购的资金较多，并且还有所剩余;其次，被收购的企业资金流量较差;最后，收购与被收购的企业双方必须互不相关。当并购完成之后，一方的资金充足而另一方的资金较为欠缺且双方的资金运转并不冲突时，财务上的协同效应便产生了。

（三）管理协同效应

当进行两个或两个以上的企业并购后，并购的企业管理能力相差较大，当双方的企业并购之后管理能力较强的企业能对管理能力较差的企业产生影响，促进共同发展，产生的效果大于之前两企业单独的管理效果，但是想要产生管理上的协同效应必须符合以下两个条件：①进行并购的两个企业管理能力必须有着可比性;②管理能力较强的企业必须有着剩余的管理能力且并不增加管理的成本。只有满足上述两个条件才能做到管理上的协同效应。

三、企业想要实现并购的协同效应的路径

（一）制定符合自身标准与战略目标的并购方案

想要实现较好的收购效果以及较好的协同效应合理的并购方案是不可或缺的。企业在进行并购方案的制定时要符合自身的发展现状，同时也要对并购的目标以及并购的时机进行充分的考虑。所谓的并购目标就是选择合适的收购企业，在进行并购目标的选择时，企业要选择与自身战略目标相接近或者相同的企业进行并购，同时考虑核心技术的互补性。当两企业完成并购之后，要确定能够掌握到被收购企业的核心技术以及销售的渠道，然后对资源进行整合，进而实现资源的协同效应。而时机的选择就是在现阶段不断变化的市场环境下企业把握住合适的时机，用最合理的价格以及最有利的方式来完成企业的并购，而支付方式的选择也是十分关键的，现阶段的支付方式有着现金支付、股票支付以及混合支付等方式，选择好合适的支付方式为后期的资金链稳定有着极大的帮助。

（二）对资源进行整合进而实现企业并购后的协同效应

企业进行并购就是对双方企业的资源进行整合，当两个企业完成并购后想要达到协同效应，就必须对整合后的企业再进行资源的整合。整合资源主要是对组织经营结构、人力资源以及企业的软实力进行资源的整合。①对组织结构整合。当企业完成并购以后，组织的结构就会发生巨大的变动，产业结构变得更加复杂与多元，所以企业想达到协同效应就必须制定合理有效的组织框架，同时企业内部要召开研讨会，对部门进行简化，做到目标一致。②对经营的资源进行整合。当企业并购以后，整个企业的经营范围通常会变大，所以企业要根据自身的实际情况进行发展战略的调整，比如对产品要进行协调处理，对所经营的网点统一。③对人力资源进行整合。人才作为企业的最大竞争力，当企业完成并购后首先要保持人才的稳定，各个企业的管理风格与其企业文化时不同的，所以在并购时会给员工造成相应的压力，而并购后的企业管理风格可能会对员工造成不适，所以企业要建立人才评估机制，对人才安排合适的岗位，做到人尽其用。同时对企业的高层进行协调，新的管理层要能够对企业未来的发展有着较好的展望，能够制定出合适的发展计划。④对软实力进行整合。并购后软实力的整合较为复杂，因为软实力涉及到了各个方面，企业的软实力包含了企业的经营理念、管理模式以及工作的环境，这些造就了不同的企业文化，当企业并购以后通常要面临着不同企业文化磨合的过程。想要做到一加一大于二的效果，需要首先了解被并购企业的文化，对其中好的部分进行取用，对糟粕进行剔除，不能对其进行全盘的否定。其次企业要制定好相关的考核制度，给员工一定的适应期。最后企业的软实力要符合国情的发展，做到与时俱进。

四、结论

综上所述，企业想要完成并购后的协同效应，需要考虑多方面的因素，只有处理好各方面的因素，才能获得较好的协同效应，进而获得较高的经济效益。

参考文献：

[1]陈玉菲.企业并购中目标企业价值评估方法应用研究[D].陕西科技大学，2014.

[2]肖振红.基于协同效应的并购目标企业选择研究[D].哈尔滨工业大学，2007.