摘要：数字信息时代的“轰炸”赋予了新生代员工鲜明的世代烙印，他们灵活、具有创新思维，容易接受新鲜事物，接受变革。但同样存在频繁跳槽、不够敬业、抗压能力差、自我为中心等问题。管理老员工的传统方法不再适用于管理新生代群体，相同的管理实践容易造成工作冲突，这随之给企业管理带来了新的挑战。那么探究组织在了解新生代员工的价值观、性格特质、工作认知和做事风格的基础上该如何创新管理实践，对新生代群体进行有效管理，培养和调动他们的积极性和创造性具有意义。本文针对企业在管理新生代群体所面临的挑战提出管理实践建议，期望对企业的管理实践提供指导与借鉴。

关键词：新生代员工；挑战；管理实践

一、引言

新生代（millennials）员工指的是1980-2000年间出生的工作者，也称为Y世代。中国经济的腾飞、科技和生活质量水平的发展，新时代取得的进步和成功赋予新生代员工鲜明有别于其他代际员工的特点，他们的思维方式、认知受到了中西方文化双重影响，他们灵活、高效、个性、知识丰富、具有独特的社会认知和生活方式，并善于运用高科技。同时，处于瞬息万变、信息爆炸生活中的他们产生一些属于新生代的普遍性问题，如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业、团队意识淡薄、无法接受批评与挫折、过激行为等（朱瑜，李云健，马智妍等，2014）。在组织中越来越多的管理者发现员工群体间存在代际差异（generation gap），他们与其他代际员工在价值观、性格特质、工作认知和做事风格等方面存在极大差异（Hernaus and Vokic，2014）。

新生代员工受经济全球化和互联网时代的影响呈现多维的工作价值观。他们的工作价值观具有功利导向、创新导向、长期发展、内在偏好和人际和谐五个因子（侯烜方， 李燕萍， 涂乙冬，2014）。价值观又会影响其认知与行为 （ 李燕萍，侯烜方 ，2012），由于生活压力小，所以他们随性，具有冒险和挑战、崇尚自由偏好的价值观，更看重灵活性和高挑战性的工作。他们学历水平较高、知识丰富，专业技能水平强，所以工作期望高，具有功利导向，看重高报酬、高目标的工作。他们生活质量有保障，更注重自我感受和内在体验，对工作任务自身更感兴趣。并且由于知识经济、职业更新换代速度快以及法治社会等时代特征的影响，他们更重视企业是否公平地对待自己以及为自身提供更多的职业发展机会，不求生存，求发展。采取相同的管理实践容易造成工作冲突，对于人力资源管理者而言，不同的代际特征会影响企业如何招聘、培训、激励，以及如何规划职业生涯管理（赵宜萱， 徐云飞，2016）。这随之给传统的企业管理提出了新的挑战，该如何对新生代员工进行有效管理，培养和调动新生代员工的积极性和创造性。

二、企业单位对新生代员工管理的挑战

1、多变的职业观念，不以实现组织绩效为目标

新生代员工随性而为，思想简单，偏向于忠实于自己的生活方式而不是自己的工作。相对于老一代的员工，他们对工作和组织中不稳定的因素更为敏感，出现“风吹草动”，便会产生不安全感，然后采取相应措施提高安全感，如改变自己的职业生涯规划。并且相较于老员工以公司的目标会基准的“忘我”，新生代员工会更重视“小我”（朱瑜， 李云健， 马智妍等，2014），不再怀有自愿奉献的热情去关心组织（彭伟， 李慧， 朱晴雯，张思园，2017），当感知工作和组织无法再提供自己心理满足感时，便会采取行动消除这种状况，甚至可能会损害企业利益，来弥补自身心理的不满足。

2、新生代员工抗压性较差，容易产生组织报复行为

组织报复行为是指组织成员由于感知不公平而针对组织采取的一种消极反馈行为（皮永华， 宝贡敏，2006），包括消极怠工、不敬业、跳槽等。新生代员工与年龄较大的员工相比由于工作经历较少、生活压力小、心智不够成熟，对组织公平更为敏感。然而，组织公平能增强新生代员工对组织的信任和认同，减少他们心理不安全感，提升工作满意度，提高绩效。新生代员工在遭遇困难或不公平时，如加班不做记录、做六休一、同工不同酬等，容易产生悲观情绪，做事冲动，当他们感知到组织的行为触犯到自身利益时，如组织规避行为包括的薪酬规避行为、工时规避行为、劳动合同规避行为时，他们会产生剧烈工作不安全感，从而容易产生组织报复行为。

3、雇佣前后组织支持的不一致性

新生代员工频繁离职是一种普遍现象，不仅增加组织自身的人力成本和不稳定性（Park and Shaw， 2013），也会增加员工自己心理负能量，降低自我效能。产生这种现象的主要原因之一是组织在雇佣员工前后组织支持不一致，即组织没有履行招聘时的承诺，造成高预期—低感知，引发员工心理契约破裂，增加离职倾向（程垦， 林英晖，2017）。有些组织在招聘过程中提供虚假信息以达到吸引和招聘优秀员工的目的，以为员工进入公司后，不可能短时间离职，然而事实上，对于耐心和忍受能力较差的新生代员工的离职成本或许比他们离职前创造的收益更高。

4、组织缺乏对新生代员工的认知，激励方式不合适

新生代作为一群与老员工有着不一样鲜明特征的群体，其思维方式、处事方法、需求都存在差异，许多企业仍将新生代员工看做老一代员工，用传统的方法管理他们，缺乏对他们的认知，无法理解群体需求，引发沟通不畅，进而影响员工的创造力和绩效（谢玉华， 陈佳，2014）。关于对新生代员工的激励，组织认为薪酬、奖金和补贴就可以达到激励效果。而事实上，除却薪资外，他们对工作本身、工作和生活平衡、与周围同事和谐的关系要求较高，如果仅在薪酬上下功夫留住新生代员工，效果并不明显，还需要制定其他激励方式以真正满足员工。并且新生代员工自我意识强，有些管理者期望以強硬的手段惩罚和约束他们，然而，批评、打压、强制等“硬”性手段只会起相反作用，他们的自我导向难以接受领导不尊重个性和对他们的管制。

5、自我意识强，具有领导方式偏好

领导方式偏好是指员工喜欢的领导行为类型，即员工期望自己被如何管理（谢玉华， 陈佳，2014）。如若领导风格与下属的特征不匹配，便容易在双方之间产生矛盾、难以沟通和协调，影响工作场所氛围，人际关系和睦，以及增加员工自身的心理压力，进而影响创造力和绩效。新生代员工具有极强的自我意识，以自我为中心，讲究与人之间的“好感”，特别是在工作中比横向同事关系更加与资源和机会经济因素相关的纵向上下级关系，在工作中如果与领导不能产生共鸣，会果断不勉强自己寻找下一份工作。自我意识强既是一个弊端也具有好处，能更坚持自己，如果领导满足自己的偏好，那么会增加新生代群体的信任和认同，即使遇到一些外界条件的诱惑，这种情感上的共鸣会使他们更自愿奉献自己的知识和创造力。

三、管理实践建议

1、建立高绩效工作系统，并激发主人翁行为

高绩效工作系统实质是系統化的人力资源实践组合，旨在实现组织高绩效，能改善员工能力、行为和态度。其特点是提供高要求和高资源相结合的工作，能满足新生代员工学习更多知识、提高能力、从事高目标和挑战性工作需要（颜爱民， 胡仁泽， 徐婷，2016），从而实现组织绩效。工作价值观和动机偏好既造成了代际差异，又影响个体绩效，管理者们对新生员工带有刻板效应，认为他们过于追求物质激励，从而低绩效。而侯烜方， 卢福财（2018）表示尽管新生代员工注重物质激励，但是他们内在偏好、创新导向、人际和谐和长期发展价值观的驱动与绩效积极相关。而高绩效工作系统的高资源和高要求既满足员工不求生存求发展的职业生涯观，又能从内在偏好上激励新生代员工实现高绩效。主人翁行为是指员工将自己视为组织的主人，而进行的一系列有益于组织发展的自愿奉献行为。主人翁行为有助于工作场所和谐氛围的形成，进而促进组织绩效。管理者与新生代员工建立信任、认同的上下级关系，培养员工对管理者的忠诚度，并根据新生代的内在动机、情感需求和长期发展、人际和谐的价值观来调整管理方式，以激励他们的主人翁精神，有助于促进员工以组织绩效为目标，主动奉献自己。

2、完善制度、构建组织文化，营造公平和谐工作氛围

完善企业规章制度，特别是人力资源管理制度。人才是企业的核心竞争力，通过降低经营成本而规避薪酬等行为影响员工绩效实则造成的成本更大。 组织应该提升管理人员素质，转换领导者短期利益至上、员工是成本的思想；管理者应该重视下属，与下属建立良好的上下级关系，保障下属应有权力的实现，落实资源和机会的公正、公平分配，从新生代员工的内在动机维护员工需要，增加员工满意度，减少员工的工作不安全感，有效防范员工组织报复行为的出现，使企业对新生代员工进行有效管理；与此同时，组织还需要进行组织文化建设，塑造均衡的竞争导向和人本主义的组织文化，通过鼓励竞争，提高新生代员工的业务能力，从而提升绩效，又在组织中营造人本主义，促进员工间人际和谐，以良好的工作场所氛围维持绩效的持续增长。加强建设和谐的以人为本的组织文化，能营造良好的沟通环境，有利于鼓励新生代员工建言行为，提高组织公平感知（侯烜方， 卢福财，2018）。

3、提高组织支持，坚持组织支持一致性

首先，在招聘过程中，以实事求是的原则与面试者进行对接，人力资源管理者不能为了完成招聘任务或尽快招到员工，将工作条件夸张化，这种组织支持不一致使新生代员工进行工作时会产生期望与感知不匹配情形，而引发没有老员工吃苦耐劳特质的新生代的抱怨和离职倾向，最终导致人员结构和工作氛围的不稳定，因此组织在雇佣前需要以实际信息进行招聘交流。其次，在雇佣后，需要实现招聘时的承诺或增加员工对雇佣后组织支持感的感知，并且创新传统管理方式，根据新生代员工特质，组织从工作支持，关心利益和员工价值认同三方面以富有建设性的举措对新生代员工进行支持，使新生代感知到组织对其的支持和看重，从而提高他们工作幸福感、生活幸福感和心理幸福感，降低离职率（程垦， 林英晖，2017）。

4、明确激励重点，采取多样化激励形式

通过从理论界或者咨询机构了解新生代群体特质和需要，并开通多沟通渠道和方式，如QQ群匿名交流、企业论坛、邮箱等快速方便交流平台加强与他们沟通，获知他们真实想法。并且仅以物质条件对有多种需要的新生代员工进行激励，其效果并不强，组织需要了解新生代员工的特质，更新传统激励策略，采用多元化方式，从不同方面进行激励。如内在激励，通过职业生涯管理、能力和知识的多样化培训，满足新生代追求知识学习、长期发展和明确的职业生涯规划的需要；通过安排复杂、具有挑战性工作任务，以任务自身特点满足他们内在动机。其次，如外在激励，除却与他们能力相匹配的公平薪资外，还需要通过工作餐、娱乐设备、工作场所环境、休息间等与生活相关的福利活动来满足新生代员工对生活质量的要求，平衡工作与生活，满足新生代群体的“娇气”，获得他们的认同，最终实现组织和个人双方的目标，达到共赢。

5、教练式领导行为

具有复杂时代特征和参与管理工作诉求的新生代员工希望能与领导一起参与组织决策，提出自己的意见和解决问题的方案（侯烜方， 李燕萍， 涂乙冬，2014），当在工作中拥有较多的自主权时，他们对工作更热情，会更积极表现创新行为。并且，谢玉华， 陈佳（2014）指出新生代群体相较于偏向于权威家长式领导的老员工更偏向于教练式领导风格。教练式领导风格实质是高任务—高关系，是在领导安排任务的同时，领导和员工之间采取双向或者多向的沟通、倾听、激励等（也称为高支持行为）。针对新生代群体的管理，组织需要正视他们被支持的心理期望，同样也需要引导他们，提供明确的前进方向，将领导的引导和支持相结合从根本上满足他们的工作需求，进而激发他们的工作积极性。

参考文献

[1]程垦， 林英晖. 组织支持一致性与新生代员工离职意愿：员工幸福感的中介作用[J]. 心理学报， 2017， 49（12）：1570-1580.

[2]侯烜方， 李燕萍， 涂乙冬. 新生代工作价值观结构、测量及对绩效影响[J]. 心理学报， 2014， 46（6）：823-840.

[3]侯烜方， 卢福财. 新生代工作价值观、内在动机对工作绩效影响——组织文化的调节效应[J]. 管理评论， 2018， 30（4）：157-168.

[4]皮永华， 宝贡敏. 西方组织报复行为理论研究述评[J]. 外国经济与管理， 2006， 28（3）：40-44.

[5]彭伟， 李慧， 朱晴雯，张思园. 包容型领导对新生代员工主人翁行为的影响——主管忠诚和传统性的作用[J]. 软科学， 2017（11）：79-82.

[6]谢玉华， 陈佳. 新生代员工参与需求对领导风格偏好的影响[J]. 管理学报， 2014， 11（9）：1326-1332.

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[10]Hernaus T， Vokic N P. Work design for different generational cohorts ： Determining common and idiosyncratic job characteristics[J]. Journal of Organizational Change Management， 2014， 27（4）：615-641.

[11]Park T Y， Shaw J D. Turnover rates and organizational performance： A meta-analysis.[J]. Journal of Applied Psychology， 2013， 98（2）：268-309.

作者简介：李宇雷（1969.07）；性别：女，籍贯：河南省延津县；学历：本科，毕业于河南师范大学，现有职称：中级经济师；研究方向：人力資源管理。