彭荣模

为何加薪反伤员工心

在大多数中小企业，对于员工加薪并没有明文规定，通常都是由老板一人说了算，以至于员工不知道何时、何种条件下可以得到加薪的機会。这就使得加薪成了不可预期的事情，有可能再努力、做得再好也得不到加薪，员工也就失去了相应的工作动力。

小张和小王是大学同班同学，毕业后，他们到同一家公司的技术开发部工作，他们的入职月薪都是6500元。试用期结束，公司给小张的转正工资定为7300元。月薪涨了800元，这本是好事儿，小张当时也很高兴。但是，随后小张却意外得知同时入职的小王转正后的工资是7500元。为什么我比小王少了200元？得知“真相”后的小张非常郁闷，顿时觉得没了工作积极性。第二天，他直接找到经理，向他提出了自己的疑问。

经理对小张的质问感到诧异，但还是给了他一个解释：因为小王的表现可能更好。“比我更好？怎么证明？”小张紧追不放，“公司既没有明确的定薪标准，也没有明确的考核标准，怎么就能认定我的表现比别人差呢？”于是经理从两人平时的工作态度、工作效率等方面进行了一些比较分析，然而小张对此并不认同，他认为自己的工作结果丝毫不比小王差。

对于小张的态度，经理却不以为然，他认为，员工应该尊重领导的评判，何况公司给他转正涨薪的幅度也不算少（12.3%），于是他劝说小张：“要摆正心态，这样闹是没有意义的！再者说，只要做得好，将来你也可能比小王工资更高嘛……”没想到，小张对这套说辞并不买账，第二天便愤然离职。

加薪反而导致员工离职，更宽泛地说，是什么原因导致员工对加薪不满？笔者分析认为，最主要的原因无外乎以下几种：

其一：加薪时间比当初承诺延后

谈妥了加薪时间，届时却不肯兑现，一拖再拖，最后即便加了薪，员工心里也会觉得不舒服——这加薪看来简直就像施舍！这种加薪方法绝非明智之举。老板不妨大方些，反正薪水是要加的，拖两个月也没有节约多少钱，反而让员工心生不快。想想当年刘邦封韩信为齐王的典故：韩信在刘邦急需支援的关键时刻，要求刘邦封他为“假齐王”，理由是可以稳定人心，刘邦即便心有不悦，但为长远计，干脆直接封韩信为真齐王，这是何等的睿智！

其二：加薪时提出了附加的条件

说是加薪，却又提出各种附加条件，比如你将来工作要达到某些条件和要求，等等。言下之意，如果员工达不到这些条件就对不起后加的薪水，给员工的感觉就是：这钱是否真能拿到还是个问号。如此加薪，效果自然也是大打折扣。

其三：加薪幅度低于员工的预期

本来员工想着最少也得加10%吧，结果老板只加了8%，而且还想让员工对其感恩戴德，这种施惠型加薪多半会让员工感到失望和愤怒。

其四：员工之间加薪额度不公平

国人“不患寡而患不均”的文化心理，常常导致加薪从好事变成坏事。本来员工对加薪应该感到高兴，但只要觉得不公平，立马会从高兴变成不悦。

另外，在对新生代员工的加薪管理中，还要充分考虑他们的心理认知行为特征，最突出的特点是两个：

一是喜欢显规则厌恶潜规则。新生代员工特别在意规则要事先明确，包括与加薪相关的前置条件，比如绩效标准等，都应事先讲清楚。不然，很容易让他们产生误会和不认同。案例中的小张之所以不认同经理的解释，就是因为公司“既没有明确的定薪标准，也没有明确的考核标准”。

二是公平比结果更重要。相比于加薪额度的多少，很多新生代员工更在意加薪的公平和合理。如果员工对此有疑问，公司就要给出清晰、合理的解释。这就要求无论是加薪规则的制订，还是加薪过程的操作，都要清清楚楚、公平合理。案例中，小张之所以加薪后却愤然离职，最直接的原因就是感到不公平。

预期管理降低加薪风险

良好的“预期管理”是引导员工努力工作、创造佳绩的管理方法，也是创造公平、促进个人与企业双赢的有效措施。至少在收入方面，可以让员工有明确可靠的“奔头”。

企业的加薪工作，首先要做好“预期管理”，即通过制度化的方式，让全体员工知道公司对加薪是如何进行管理的。具体来说主要包括：

员工加薪的类别：总体上分为全员加薪与个别加薪，而个别加薪又分为岗位调整加薪（即易岗易薪，从低薪岗位调整到高薪岗位）、职务职级晋升加薪和业绩加薪三种。在市场化的企业中，越来越突出“业绩加薪”，而尽量不用人人有份的全员加薪，因为它成本最高而发挥的激励效应又最弱。

确定员工加薪的时间/频次：多数企业员工一年可以有一次加薪机会，少数企业员工一年有2-3次加薪的机会。

企业应该明确加薪的条件。对于不同类别的加薪都应该有明确的规定，以便员工清晰地了解在什么情况下可以得到加薪的机会和权利。

框定加薪的幅度。不同的企业有不同的规定，比较通用的方法就是规定加薪的比例。设定加薪的幅度范围而不是一个固定值，主要理由在于：一是与企业当年的总效益挂钩，保持加薪工作的弹性；二是方便调节员工历史原因导致的不公平；三是适度下放管理权限，方便经理人进行管理引导和调控。

那么，如何给员工加薪，才能产生更大的激励效果呢？这主要涉及加薪的数量/比例、时机及频次问题。其诀窍可以用8个字概括：想象之中，意料之外。

所谓“想象之中”就是制度要明确，而且确定的加薪规则能够得到严格执行；而“意料之外”主要是指超越员工的预期，让员工有意外之喜。所谓超越预期，主要包括加薪的时间更早、加薪的额度更大以及加薪的频次更多。

至于加薪的幅度，加多少会产生足够的激励效果呢？美国薪酬管理协会基于长期实践分析，得出一个重要的比例：15%。当加薪幅度达到员工原工资水平的15%时，员工的内心会感受到明显的激励。依笔者的经验，至少要达到12%的幅度才能让员工有比较明显的愉悦感。然而很多企业在加薪时都低于这一比例，也就是常常给员工加薪了，却并未让员工的内心获得真正的激励，甚至让员工产生失望情绪，结果事与愿违。

在跟员工沟通加薪事宜时，列维特等行为心理学家揭示了一个重要规律：当员工工资总额越低时，告知其加薪的绝对金额，员工的感受会更加明显；反之，则告诉员工加薪的比例，其感受会更为明显。

就加薪的频次来说，最佳的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”，其本质在于：当加薪的激励效果衰减到一定程度时再加薪，刺激一次会延续激励的效果；更为重要的是，“少量多次”加薪的方式往往比“多量少次”的方式花钱更少，例如：

方案1：从1月份开始每月加500元，全年一次性加薪，则全年加薪总额6000元；

方案2：从1月份开始加薪350元至6月底；再从7月份加薪150元至12月底，全年加薪总额为5100元。

花的钱更少，产生的激励效果却更加持久，这就是“少量多次”的价值所在。

无论是老板还是员工，对加薪都非常在意。加薪的重要性与敏感性决定了它是值得高度重视的技术活儿，做好这项工作，对于员工激励及企业绩效的提升能够产生重要的影响。

责编/张晓莉