魏风军

当前，国内环保形势加剧了软包装业的内外整合，企业的经济发展环境越来越复杂，竞争也日趋激烈，对于国内软包装企业而言，商业竞争已不再是单个软包装企业之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。正基于此，一些软包装企业越来越注重利用其自身的有限资源以形成其核心市场竞争能力，发挥企业的核心优势，充分利用信息网络来寻找互补的外部优势，与供应商及销售商等上下游企业构建供应链组织，通过供应链管理共同形成合作竞争的整体优势。

供应链及供应链管理

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是在20世纪80年代初期提出的一种新的管理理论。供应链管理强调的是一种网络式的管理，即对从原材料供应开始、经过产品制造环节再到销售网络的供应商、制造商、分销商、零售商、消费者连成一体的功能网络结构进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商，以及核心企业与其销售商及至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应运作，达到物流、价值流和信息流的协调通畅，以满足消费者需求。

供应链管理的目标就是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）按照正确的时间（Right Time）、正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），即“6R”，并保证成本最小化，以提高整个供应链运行的速度、效益及附加值，增强整条供应链上各企业的竞争能力，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。供应链的成员组成主要有制造商、供应商、代理商及零售商等。供应链的直接处理内容是供应链上相关企业的信息资源。供应链上各组织的参与程度及业务流程的运转情况决定了供应链绩效水平，并决定了供应链作为一个整体的战略能力。供应链管理展开的过程首先应该对这些组成成员进行系统化管理，在改进的过程中，要逐渐实现对所有供应链成员的协同管理。

软包装企业供应商的选择

对于软包装企业而言，物资供应部门是软包装企业供应链中的重要成员，在参与供应链的管理中，需要做好几个重点环节：选择供应商、评价供应商、供应商审核、供应商认证、建立合作伙伴关系。

供应商的选择是供应链管理的基础所在，也是软包装企业成本管理的重要因素之一，对于软包装企业而言，在选择供应商时应着重考虑以下几点：

①是否与本企业有良好的合作记录；

②供应商所供应的产品质量因素；

③供应商所提供的售前、中、后服务质量因素；

④位置和按时运送；

⑤供应商的信誉；

⑥价格因素；

⑦供应商存货政策；

⑧商务条款和條件。

同时软包装企业在选择供应商时还应该注意，大多数情况下软包企业往往是通过竞价比来选择供应商，由低价者夺标，所以软包企业在进行实务操作中往往容易忽略供应商的质量和信誉，也易产生对供应商的猜疑和不信任。但是在社会主义市场经济条件下，供应链上的企业是独立的法人实体，以利润最大化为目标。随着软包企业的市场竞争日趋全球化，市场需求导致软包企业的技术创新加快，由此市场对产品质量、服务、交货期的要求越来越高，正基于此，软包企业不可能单凭价格获得竞争优势，其产品供应链上的供应商不仅仅能提供价格低廉的产品，而且还要在技术创新、质量改进、缩短产品周期、提供服务等方面为企业作出响应。对于软包企业而言，如果过分地将价格作为最为重要的决策因素，那么将会直接导致供应商对技术创新和改进质量及售后服务等方面缺乏主动性，由此易产生供应商在产品价格上的恶性竞争，因而采购也会存在着极大的商业风险和潜在的质量安全隐患。因此，软包企业应从科学的角度，进行理性采购，鼓励公平交易，争取双赢，培养战略合作伙伴，通过信息与知识的传递，加深合作双方的了解，使供应商紧密地配合本企业的生产条件和战略需要。

供应链软包企业的合作关系客观上要求减少供应商的数目，建立少而精的供应体系，培养一批长期性的战略合作伙伴。在供应链环境下供应商的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，而且涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素。建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行鼓励，如增加订货和灵活的支付方式等。对于软包装企业而言，其产品质量的好坏与供应商的关系是密不可分的，因此软包企业需要将其相关产品的供应商看作是其亲密的合作伙伴而非简单的买卖双方，实现利益分享和风险分担。基于此，笔者建议，为确保软包企业的产品供应稳定性，涉及企业生产所需要的重要产品，应该由两个以上的供应商来提供。这样不仅能使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成一定的竞争态势，尤其是在软包装市场竞争日渐激烈的情况下，这种供应链机制可有效地回避风险和不确定因素，以保证企业生产所需要的正常产品供应。

软包企业供应链的控制

要实现供应链的顺利稳定发展，必须对供应链进行有效控制，由此软包企业应充分利用电子数据交换Internet等技术手段实现供应链的数据信息集成，达到货物订单的电子接收与发送，了解供应商运输安排、在途物资数据等。利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，实现信息共享，及时了解各方库存信息、进货情况及有关协调货流的信息，加强运输过程实时跟踪控制，建立及时的信息反馈机制，通过这些方式保证物流安全、高效运行。充分利用供应链上的资源，减少中间环节，将库存控制与供应商联系起来，利用库存管理技术，分析制订合理的采购量和采购频率的关系组合，在零库存与缺料损失间寻找平衡。另外，软包企业需适时向供应商发出需求指令，确保企业能在合适的时间，得到合适品质、合适数量及合适规格型号的配套产品，从而使其供应链成本最小化，有效地减少流动资金的占用，加速资金周转，充分发挥资本的增值作用。

对软包企业而言，建立良好的企业供应链体系，需要相关配套企业的大力支持和参与，以增进企业与相关供应厂家之间的信任，转变在传统交易关系下的对立思想，充分认识企业与供应商之间建立战略协作关系的必要性，实施角色转换，并协调其相互作用，以充分调动每个参与企业及相关人员等的主观能动性，增进整个供应链的运作效率。

软包企业的供应链管理策略

目前，软包装企业需要面对的是充满激烈竞争的全球软包装市场。一方面，日新月异的功能化产品的出现对软包装行业提出了更高的需求，由此软包企业要满足日益多样化、多元化的包装市场需求；另一方面，软包装企业要保持自身利润的持续增长。在这种情况下，软包企业必须采取相应的供应链管理策略来平衡这两个方面的要求，以明确市场及客户的需要，协调整个供应链，更好、更快、更低廉地滿足市场。供应链管理策略应包括以下几个环节：

①充分调查市场，对顾客群体进行划分，依据不同的客户需要来制定不同的产品及服务策略。

②根据所制定的产品及服务策略来制定软包装企业的供应链，这样的供应链比传统的更具有“柔性”，能更准确、及时地满足特定顾客群体的需要。

③依据软包装市场的需求，及时跟踪市场信号，适时调整，保证整个供应链的每一个环节都能作出与市场实际需求一致的预测，以优化供应链中的资源配置。

④通过定制化、本地化、推迟式等策略，从软包企业的产品设计阶段就开始，将产品的不确定因素尽可能地推迟到供应链中最靠近市场的环节，以便根据市场变化作出最迅速的反应，将市场不确定性对企业的影响降到最低。

⑤增加供应链中各个环节的联系程度，供应链作为一个整体，与各个环节关系紧密，因此软包企业应战略性地管理整个供应链的资源，以降低整个供应链的成本。

⑥提高软包企业供应链内的信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链的各个环节都能清楚地观察物流、资金流、资讯流，以达到更好的协调，降低各个环节的延迟时间。

⑦采用从整个供应链角度出发的衡量标准，以更准确地决策有效并高效地满足最终用户的需求。

基于以上，软包装企业必须协调运用这几大策略，才能达到增加利润、控制成本、满足顾客、提高资产利用率的整体效果。

目前，来自于环保及国内外软包装市场竞争的压力迫使软包企业重视自身的供应链管理，进而促进供应链管理技术的发展，而新的供应链管理技术又反过来为软包企业的成功提供了强有力的保证，所以，选择供应链管理将为软包企业未来的发展带来巨大的潜在优势。