何 佳 王伟娟

全面预算作为现代企业开展管理工作的一种行之有效的工具,发挥着至关重要的作用。今天,随着我国企业集团经营业务的多元化以及经营规模的扩大化,企业集团对全面预算管理越来越重视。据北京市国资委2015年统计,50户市属企业中实行全面预算管理的企业达46家,占92%,较2013年增长6.3%,可见对全面预算管理的重视程度。一个好的预算管理体系不仅有利于提高企业的管理效率,而且有助于企业通过市场化手段来优化社会资源、企业内部资源等。因此,如何使全面预算管理真正落地,为企业创造预期的管理效益,成为实际应用预算管理的难题。

金隅集团推行全面预算管理已经10余年。期间通过不断完善预算管理体系,使企业管理理念真正融入全面预算管理体系中,集团资产、效益等均实现了质的飞越。但是,随着金隅集团与冀东水泥战略重组完成,天津建材55%股权收购的完成,公司成长为大型的企业集团。如何使金隅集团的全面预算管理继续有效运行,成为目前急需解决的问题。本文旨在通过对企业集团实施全面预算管理的必要性的探讨及金隅集团全面预算管理现状的梳理,总结成果,寻求提升企业集团预算管理水平的方法,更好地为本企业集团服务。

一、企业集团全面预算管理的必要性

对于企业集团而言,如何科学定位企业发展方向、优化资源配置、提升企业管理水平、使企业在行业中处于领先地位,其有效方法就是实行全面预算管理。

（一）实现集团战略目标的保障

没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算,也就难以提升企业的核心竞争力；没有预算支撑的战略是不具有可操作性、空洞的战略。管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过全面预算管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自身的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）评价、管理下属企业

在企业集团里,母公司与成员企业构成了一个多层的复合结构体系。面对多层次的利益主体和激烈的竞争环境,如何协调各方关系,最大限度地激发成员企业的积极性、创造性和责任感,实现企业集团的竞争优势,成为集团财务管理工作的核心。总结国内外成功企业集团的经验,可以发现,实行科学有效的全面预算管理不失为一个最好的选择。

（三）实现集团资源优化配置，提高经营效率

企业的目标无限,资源有限,财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理,可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来,进行资源的有效配置和统筹运作,并对其运作实行监督、控制和考核。资源的整合和集中运作,有利于加强各部门、各单位的沟通与协调,强化成本管理,充分挖掘企业的内部潜力,节约支出,实现投入产出比的最佳。

（四）实现内部控制目标的保障

企业集团内部控制致力于合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,最终促进企业发展战略的实现。全面预算管理作为内部控制的有机组成部分,是企业集团内部控制目标能否有效实现的关键点。内部控制与全面预算管理双管齐下,相辅相成,是提升现代企业集团管理水平的必经之路。

三、金隅集团全面预算管理现状及成果

（一）全面预算管理现状

金隅集团的预算管理模式是在《金隅集团预算管理制度》基础上,以实现企业发展战略为目标,以企业经营计划为基础,以资金配置为保障的全面预算管理,实施以“战略-经营计划-预算”联动的预算管理。集团主要预算管理模式如下：

1.预算机构设置。集团董事会为全面预算管理最高机构,经理办公会负责全面预算的管理工作；成立以财务部门牵头,相关部门参加的全面预算管理小组,代行经营层在预算管理中的相关职责,主要负责审核所属单位预算的编制、执行等工作；预算考核小组负责集团预算的考核与评价工作,由财务部及战略发展部组成。

2.预算编制与审批。集团在上一个五年规划期的最后一年完成新一个五年规划,制定集团未来发展战略。公司战略规划通过年度计划的分解实施予以实现。在每年预算编制前,首先进行预算年度总体经营目标研讨,提出次年经营目标及具体经营措施,最终形成《**年重点经济指标计划表》。每年9月份集团开始按照经营预算——资本预算——财务预算的先后顺序,编制次年的全面预算,全面预算采用上下结合、两上两下的流程编制。全面预算管理小组根据对各级预算单位上报的预算进行审核、汇总,提出审核意见反馈到各单位,经过两上两下,于每年12月将预算编制结果上报经理办公会、董事会,由董事会审议通过后进行批复,完成全面预算的编制。金隅集团全面预算的主要内容如下图。

注：除上述通用预算外,公司还分别编制制造业、房地产开发业、高档物业、商贸物流业、房地产出租业、住宅物业等内容不同的经营预算表格。所属公司可适当调整、细化预算项目,完善预算内容,作为上报经营预算的补充资料。

3.预算执行与控制。集团财务部根据经董事会审批通过的《预算草案》,与各企业总经理签署《绩效管理目标责任书》,以《关于下达年度预算主要指标的通知》形式,将公司核定的预算目标分别下达给公司总部各职能部门和所属子、分公司执行。每季度初,集团制定该季度计划,同时进行月度分解。集团每月对预算执行情况进行分析,尤其是所属重点企业,形成预算管理月度执行分析表及分析报告。通过检查预算实施结果与预算目标之间的差异,不断纠正预算执行中出现的偏差,保证各项措施落到实处。每季度由财务部和各事业部组成检查小组,对所属公司的预算执行情况进行检查,根据当季预算执行情况,对年度总体预算指标在各季度和各月份进行重新分配,保证年度预算指标的顺利完成。若需要调整预算方案,由预算单位提交《预算调整申请》,按照“原渠道上报、原渠道审批”的原则办理。

4.预算考核与评价。集团每半年开展一次经营绩效考评工作,半年考核和全年考核工作自当年5月下旬和10月下旬启动。由绩效管理工作组向考核对象发放《绩效考核自检通知》和《绩效考核任务完成情况自检表》。各单位按照本单位《目标责任书》,就公司下达的经营绩效考评目标完成情况进行分析和总结,填写自检表。由各单位财务总监签署意见,各事业部负责人核准签字后,分别于6月中旬和11月中旬报绩效考核工作组。绩效管理工作组组织有关部门对各企事业单位进行全面考核,并提出考核意见,经理办公会对考核意见予以审议。绩效考核工作组根据审议结果,起草《考核结果通知书》,下发各单位。公司财务部依据考核结果,进行考核兑现,向被考核人员发放薪酬。

公司每年一、三季度,绩效考核工作组成员要针对上年度和上半年的考核结果,到所属各子公司、分公司进行沟通与调研,协助企业找出存在的问题及解决办法,确保各项指标按时完成。

（二）全面预算管理的实施成果

金隅集团自2006年实行全面预算管理已经10年。期间,不断完善全面预算管理体系,通过逐步建立NC财务信息平台及久其报表管理系统,实现了信息实时掌控、数据准确一致；通过设立财务公司集中管理系统内资金,极大地提高了资金使用效率；新加盟及新组建企业在运用金隅全面预算管理系统后,逐步建立起规范高效的财务管理体系；通过严格预算执行监督审查,有效降低了财务风险和投资风险。经过以上一系列努力,金隅集团逐步建立了一套适合集团自身业务和管理特点的预算管理体系。

1.实现规模、效益双丰收。随着全面预算管理体系的不断发展、完善,金隅集团也实现了跨越式发展,从一个单一生产传统建材产品的生产型企业,发展成为包括水泥及预拌混凝土、新型建材与商贸物流、房地产开发、地产与物业四大产业板块,并于境内外两地上市的大型综合性现代化产业集团。公司四大产业板块强劲增长、协同发展,主营业务已延伸至多个省市区,并依托自身所拥有的国家级企业技术中心,持续实施结构调整,不断转变发展方式,实现了经济效益、社会效益和生态效益的协调统一,形成了在创新驱动中全面协调可持续发展的良好局面。2017年营业收入、利润总额、资产总额分别达到637亿元、41亿元、2322亿元,分别是开始实施全面预算管理年度2006年的8.9倍、9.7倍、22.9倍。

2.融资平台更加丰富、资金使用效率明显提升。2009年7月金隅股份境外H股上市,2011年3月金隅股份成功回归A股,构筑了境内外两地多元化融资平台。2013年10月财务公司正式挂牌成立,进一步提高了公司整体资金运营效率、拓宽了融资渠道、为防范资金风险搭建了新的平台,规范了企业集团的资金管理,提高了资金集中管理的力度。2015年底成立金隅融资租赁公司,进一步拓宽了公司境外融资通道。初步实现了金隅内部金融市场定价与市场融资利率、集团融资成本、企业资金管理水平和经营质量的联动,既提高了成员单位对利率的市场化反应,也有效降低了成员单位的融资成本。

四、全面预算管理继续有效运行的改进措施

2016年10月,金隅集团与冀东水泥战略重组正式完成,金隅集团的水泥产能将进入全国前三甲；2018年5月,金隅集团完成对天津建材的股权收购,集团的组织体系日趋复杂,使目前的全面预算管理体系继续有效运行,保障金隅集团进入世界500强,打造一流产业集团的战略目标的实现。

（一）树立人才意识、形成阶梯化员工队伍

随着集团规模的扩大,一方面企业自身预算的制定、分解、监督及考核需要更专业的人员参与到预算管理之中,同时需要加强对收购企业预算的指导；另一方面,参与预算管理的人员除了要具备专业知识外,还需要对集团内部各企业行业有充分的了解。这就需要企业在日常的经营管理过程中,注意相关人员的培养、选拔,加强预算人员梯队建设,以防无人可用。

（二）要有高质量的会计核算基础工作

对于收购公司,要尽快对其会计工作进行整改,统一会计科目,确保财务数据全面、真实、准确、可比、可控。预算工作不是凭空进行的,必须结合实际,综合分析以前数据、同期数据,根据过去发生的数据信息进行综合判断,结合宏观环境、自身优势劣势,才能对下期指标进行合理的预计。对于大型企业集团来说,必须统一核算口径、建立统一核算体系,方能对日后预算指标制定、预算监督与控制及预算完成进行准确的分析、界定。

（三）重建考核指标体系

由于集团涉及水泥、混凝土、建材、房地产及物业管理等多个行业,现行指标体系仍然沿用十几年前的考核指标,即收入、利润、水泥销量等传统指标,不能对接北京市国资委对金隅集团的考核要求,不能真实抓住各单位的短板,不能为改进企业绩效服务。目前迫切需要重新建立考核指标体系,一方面对接市国资委对集团总体的考核要求,另一方面找到企业短板,改进企业的经营业绩。如增加规范化建设（包括制度建设、工作行为及文档建设等）。

（四）进一步加强集团全面预算管理信息一体化建设

随着集团经营业务的多元化及经营规模的扩大化,目前的各类管理系统将不能满足公司发展需要。目前公司主要信息系统有财务资金集中管理、ERP系统、OA报销系统、人力资源管理系统、审计系统等,实现了统一的人力资源平台、统一的财务管理平台和统一的协同办公平台。各个平台相互独立,不仅使用成本高,而且工作量大、工作重复。公司目前是预算编制一套软件、预算的执行情况及考核又变成简单的excel表,人为调整及出错率均较大。公司迫切需要运用信息一体化技术,整合各种资源与工具,搭建预算信息平台。通过对多套信息、报告系统的集成,使集团的数据收集、预测、报告、分析更加快捷、成本更低、效率更高,实现专业化的全面预算管理信息化平台进行全面预算管理。在信息平台提供及时、相关的信息的同时,将企业的战略目标与预算目标、执行情况动态等连接到一起。

（五）内控文化和制度的完善与渗透

加强内部控制文化和制度的建设,将风险管理理念和内部控制融入到全面预算管理的每一个环节,通过内部控制来强化全面预算的规范化管理,形成良好的内控氛围,从而推动全面预算管理的有效运行。内控管理做不到位,预算数据缺可监督,预算工作会成为形式主义,成为吃力不讨好的工作。

（六）建立预算审计制度，充分发挥内部审计的监督作用

公司要建立预算审计制度,充分发挥内部审计部门的作用。审计部门可定期或不定期对下级单位提供的数据进行审查,包括预算编制合理性、预算执行有效性等内容,及时发现预算管理中的问题,并对提供虚假数据的企业进行处罚,增加下级提供虚假信息的难度和成本,防止预算目标的松弛、保障预算执行的规范、提升预算企业的积极性。

金隅集团在不断改进和完善全面预算管理的过程中,建立了适合集团自身发展特点的预算管理体系,实现了集团全面预算与发展战略完美组合,实现了金隅集团的跨越式发展。