冉奇

摘要：基于管理机制与财务战略匹配的视角，本研究分析了财务战略的选择问题。通过对集团管理机制种类，特点，财务战略的内涵、特点、类型的梳理，基于刻画了财务战略匹配选择时应考虑因素，在此基础上，本研究基于宏观经济环境及自身条件，构建了财务战略匹配分析框架，并进行了应用分析。

关键词：宏观经济 管理机制 财务战略 匹配分析 选择框架

引言

集团企业是推动经济与产业持续发展的重要力量，需要在不断变化的环境中去调整自身战略以克服内外部压力，其中管理机制与财务战略的匹配对发展具有重要作用。而现有研究中对于财务战略选择的研究主要集中于企业自身战略出发以及面对的竞争环境和自身资源情况进行财务战略匹配研究。对于基于自身管理机制为核心进行财务战略匹配的研究较为少见。因此，对集团管理机制与财务战略的匹配分析有助于进一步理清财务战略匹配的机制，为集团选择财务战略提供理论支撑。

现有关于财务战略选择的研究要追溯到上个世纪80年代，主要从经济学角度与管理学角度进行分析，多见于在产权理论、代理理论等研究中。国内的研究认为需要在对企业内、外环境因素流动影响分析的基础上，对企业财务战略进行全局性与长期性的安排并确保其得到执行，也有学者认为企业的财务战略需要与其总体战略想匹配，基于此去进行资本的筹集与使用。鉴于现有国内外的研究文献对于管理机制与财务战略选择的研究主要集中于企业自身战略出发以及面对的竞争环境和自身资源情况进行财务战略匹配研究。对于基于自身管理机制为核心进行财务战略匹配的研究较为少见，因而基于管理机制与财务战略匹配的视角，分析财务战略的选择问题是本研究的研究问题。

一、相关理论

企业集团的概念最早出现于上世纪50年代的日本，而在没用则是用利益集团指代企业集团，但其核心内涵都是指母子公司以资本为主要联结纽带并将集团章程作为它们的共同行为规范，以及纳入了母子公司的参股公司与其他相关企业成员共同组成的具有一定规模优势的企业法人联合体。根据不同的标准有不同的分类。根据企业的联结纽带，现有文献将企业集团分为契约式企业集团、股权联结式企业集团与混合型企业集团。而根据企业采取的多元化战略的类型，又可以分为相关多元型企业集团，相关多元型企业集团与纵向一体化企业集团。

现有研究对企业集团的财务管理特点进行了系统分析：首先集团财务管理具有多主体性特征。集团的企业法人联合体特征一般也会表现为多级法人结构，不再为单一结构的企业组织，因而面对这样的组织特点，财务管理主体则就不会再是一个，而是由包括母子公司在内并纳入了参股公司与其他相关企业成员共同组成的一个多级复合结构体系；其次，集团财务管理的战略性更加突出。由于集团财务管理是由包括母子公司在内并纳入参股公司与其他相关企业成员共同组成的一个多级复合结构体系，集团想要在众多企业的竞争中取得优势，就必须让自己體系中的成员能够协调一致、实现资源的优化配置，那么具有战略性的财务管理会提供很大裨益；最后，集团财务管理具有的多级符合结构体系的特征需要集团考虑面对不同层面不同成员在不同情境下采用具体的不同的财务管理手段。

集团财务控制由集团的母公司基于自身权利，使用多种控制方法与规则，对集团内部的各种资源以及集团各成员企业的自身经济活动进行引导、调节、监督和控制，以保证集团的发展战略和整体价值的最大化的实现。集团财务控制具有的特点为：由于集团财务管理具有的多级符合结构体系的特征，因而使得集团财务控制的控制链多层化且长；其次财务管理既包括人力资源也包括经济资源，而集团自身普遍具有的跨区域跨行业以及多元化经营的特点，导致集团财务管理不在局限于经济资源与人力资源；最后，集团采用多种方法、途径进行财务控制，包括实现激励约束制度，完善企业的治理结构，优化企业的组织结构，设计有效的内部财务制度，提供科学合理的绩效制度。

二、集团管理机制与财务战略匹配分析框架

集团管理机制与财务战略匹配分析框架如图1所示：

集团管理机制分为集权式的管理机制、分权式的管理机制以及集权和分权相结合的管理机制，受多种因素的影响如图1所示：一是集团规模。集团规模较小时，宜采用集权式的管理机制，规模较大更适合采用分权式的管理机制；二是地理分布。集团下属成员企业在地理分布上并不广而比较集中的集团一般采取相对集中的管理机制，当集团下属成员企业在地理分布上较广而分散一般适宜采取相对分散的管理机制；三是管理水平。集团公司的管理水平较高的一般会选择偏向集权式的管理机制，集团管理水平未达到一定水平财权过分集中则会效率低下；四是集团成长。集团组建时间短尚在成长中则不宜采用过分分权，集团组建时间长分权则可以多一些；五是业务范围与产品种类。业务范围广、产品品种多则一般采取相对分权的管理机制，集团经营范围小、产品种类单一一般充分发挥集权的优势。

如图1所示，财务战略一般有三种，即防御性财务战略，稳健型财务战略和扩张型财务战略。防御性财务战略将尽量增加净现金流入，目标在于预防财务危机，是调整型的后退战略。稳健型财务战略慎重筹资，慎重进行经营，微调其发展战略，目标在于集团财务的持续增长与资产规模的不断扩张为。扩张型财务战略目标在于实现规模迅速扩大，一般采取高负债、少分配。集团财务战略匹配需要保障企业长期稳定发展。集团财务战略的选择应该充分考虑影响企业集团发展的各项因素，首先深入分析集团内外环境，掌握相应的变量和参数，包括经济周期、发展阶段，并在此基础上及时行调整。

三、联想集团管理机制与财务战略的匹配分析

联想集团下有联想电脑公司与联想神州数码有限公司，其能够在激烈的竞争环境中持续发展、不断发展壮大，归因为集团及时调整管理机制与财务战略匹配。

联想集团在开始的成立时期，主要是集权式的管理机制。联想集团在设立初期，其组织结构简单，其特点是规模小、资金少、人员少、经营额小的特点，组织结构主要有经理室、办公室、业务部、财务部、工程部、技术开发部等。总经理负责所有的部门，权利高度集中，所以这一阶段联想主要采取集权式管理模式。这种模式能保证上级领导监督和控制的有效，以及保证各部门和员工问的有效沟通与信息反馈。联想集团的发展证明，集权式管理机制适应了当时环境和企业发展战略的需要。对于财务战略，此时的联想集团主要采取扩张型的财务战略。因为在此阶段，创业之初的业务主要是为客户安装、验收与维修计算机，并快速赚取了第一桶金。当集团赚取了第一桶金后就快速将这笔资金全部投资于新产品的研发之中，并在短期内新产品开发成功后就快速投入市场，新产品肉兔当年便实现了巨大成功。此后，集团不断开发多个软件版本以及其他产品，市场份额很快上升。

经过了初创期的过塑积累，联想进入到了第二阶段，企业规模不断扩大，积累了大量资本，员工与产品大幅增加，而集权式的管理机制已不适应企业快速成长。在这样的背景下，联想集团将权力集中于集团，对组织结构进行大调整。这种管理机制的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：一是集中指挥，统一协调。二是自从1988年起，各业务部门实行合同制，使得任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率和员工的积极性。三是逐步实行制度化管理。四是实行集体领导，董事会下设总经理室。此阶段的财务战略仍以扩张型财务战略为主，先后在十几个国家设立子公司，培养自身的技术研发能力。

联想集团经过快速扩张后，有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上阻碍了企业发展，降低了员工的积极性和创造性。在此状况下，联想遭遇了内外部危机，内部是联想集团的目标销售任务没有完成，而外部的竞争环境也正变得常严峻，外国品牌大量抢占市场份额。集团面对如此挑战，联想逐步将原有的管理机制调整为集权和分权相结合的管理机制，是第二次转变管理机制，在总体战略部署与计划下，联想向事业部充分放权，把联想电脑的研发、采购、生产、销售等统统下放到各事业部。这调动各业务积极性，事业部对产供销实施统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权，各自制定经营计划。产品价格、建立销售渠道和服务网络，激励机制。同时又用统一的财务将各业务部门集中起来，也就是说这一阶段也主要是以扩张型财务战略为主。

进入新世纪以后，集团再次改革了集团的管理机制，逐步建立了规范的子公司管理机制，包括：把准子公司型事业部改为子公司管理体制，这种管理机制能够清晰业务构架；集团作为控股平台，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，利用资本收益率进行管理。这一阶段联想集团的成长发展已进入了成熟阶段。在集团外部环境中，政治经济环境稳定，集团的综合评分处在行业平均水平之上。这一阶段主要采取稳健型财务战略。

四、结束语

企业集团管理机制与财务战略的匹配决定着集团资源配置的模式和取向，影响着企业集团财务活动的行为。基于管理机制与财务战略匹配的视角，本研究分析了财务战略的选择问题。通过对集团管理机制种类，特点，财务战略的内涵、特点、类型的梳理，基于刻画了财务战略匹配选择时应考虑因素，在此基础上，本研究基于宏观经济环境及自身条件，构建了财务战略匹配分析框架。基于此，本研究通过对联想集团的分析，证实了本文提出的财务战略匹配分析框架的指導性。