陈义平

跨部高效合作能发挥群体合力，创造1+1>2的团队效应，提高商业银行的运作效率。然而，商业银行在实际运行过程中存在着各种形式的“部门墙”，主要表现在跨部协作困难、员工沟通不畅、推诿扯皮等问题频现。“部门墙”阻碍了跨部门合作的高效运作，削弱了商业银行综合服务能力，已成为阻碍商业银行综合竞争力提升的重要瓶颈。为有效破除部门藩篱，提升内部协同能力，近年来，商业银行进行了诸多积极探索，采取了诸如高层行政推动、引入外部咨询公司、强化交叉协同考核等措施，但效果大多不尽如人意。究其根源，这些措施仅是着眼于问题表象的解决，而未触及“部门墙”形成的内在根源。

商业银行“部门墙”形成的根源探析

亚当·斯密的专业分工理论是现代企业组织架构建立的基础，它倡导将一个完整的工作流，分解成一个个专门任务，然后交由具体的部门或岗位，这些任务以及建立在任务上的职能部门，形成了现代企业运行的基石。专业分工促进了企业运作效能的大幅提升，尤其在企业初创期，整个企业以生存为根本，上下齐心、各司其职、高效运作，“部门墙”问题并不突出；然而，随着企业发展壮大，工作内容越来越细化，工作职责越来越复杂，以任务绩效为导向的专业分工的天然弊端开始凸显。

一是部门利益增强，组织目标趋弱。以任务为核心的专业分工，使每个部门专注于自己的任务绩效，关心于自己的职责范畴，尤其是在以任务绩效为特征的考核导向下，更强化了这种部门本位意识。与此同时，组织的整体目标趋于弱化，其应有的凝聚力和向心力无法凸显，部门更多的是各行其事，各谋其利。

二是组织自膨胀，分工趋细。在部门利益的驱动下，每个部门紧盯着自己的“一亩三分地”，趋利避害成为部门行动遵循的唯一准则；如何最大化资源获取、最小化责任承担，成为部门决策的首要出发点。为获取更多资源支持，一件本来普通的工作，一定要千方百计强调其复杂性和重要性；一件本可新增一个岗位可以解决的工作，一定要争取成立一个处室甚至一个部门；为最小化自身风险职责，一个本可自己就能完成的工作，一定要切割成多个环节分配给其他部门，以实现风险转移和责任共担。

三是组织板块化设计、横向协同职能缺失。商业银行的组织模式基本是按照产品线和资源块进行设计，跨部横向协同职能的考量不足，使得整个组织运转呈现“铁路警察各管一段”的趋势，表面上看，每一环节都有责任人，但全流程的绩效却找不到负责人。跨部的协调只能依赖于高管们的行政推动，高管们逐步沦为救火队员，疲于各类的“救火”补位。因此，在横向职能设计缺失依然存在的前提下，无论管理层如何强化行政推动，如何倡导“坚持以客户为中心”“树立端到端责任意识”，都無法从根本上解决“部门墙”的问题。

破除商业银行“部门墙”的对策思考

统目标、抓重点，强化目标统领作用。目标的核心价值在于对行动的统领和指引。当前，商业银行目标制定普遍缺乏顶层设计，基本是由各部门分散主导后的简单汇总，更多体现的是部门利益诉求。因此，若要从根本上破除部门墙，商业银行应着手目标管理体系导入，强化目标的科学统筹。在目标的制定中，至少应做到如下两点：一是要强化顶层设计和统筹规划，目标的制定一定要立足全行，突破部门视角，建立一个全行清晰明确的共同目标，一个在特定时期内处于最高优先级的奋斗主题，引导全行上下同心共战。在具体实践上，可由行领导亲自组织或交由一个相对中立的部门负责统筹，由其承担统筹职能，充分研判行内外经营形式、将管理层和各业务部门的诉求充分融合，从全行角度确立重点工作内容，在财务、人力、资本、政策等各类资源配置上进行一体规划、统一调配。二是要重点突出。在以部门为主导的目标体系下，为获取更多的资源利益，每个部门都会本能地强调自身工作的重要性，于是，行领导在每年工作的部署讲话中，往往都是面面俱到，每项工作都非常重要，结果全行就失去了重心。因此，在确定工作重点时，一定要少而精、真正突出重点、突出核心，强化整体目标的凝聚力和向心力。

逆分工、促整合，着力打造轻组织。过细分工所导致的沟通复杂化，是部门墙产生的重要诱因，因此，“部门墙”的根除需要我们推进“逆分工”，促进职能的整合。“逆分工”指的是，以客户为根本出发点，对现有的组织模式和业务流程重新审视，利用科学方法论，推进职能整合优化，实现整个组织的精简轻盈、敏捷高效。在商业银行业务实践中，这个思路已在很多领域应用并取得良好成效。如前些年，很多银行所推行的网点综合柜员改革，本质上就是打破传统柜面过细的分工，重新整合柜员的职能边界，实现客户服务的提升。又如2014年，某银行利用精益方法论，对信用卡中心交叉销售借记卡的流程进行优化，取得较好成效。在优化前，该交叉销售流程要涉及信用卡中心、个人金融部、运营管理部三个部门8个岗位，发卡周期平均高达21天，内部沟通等待耗费严重、客户满意度较低；优化后，整个作业流全部整合在信用卡中心一个部门完成，平均发卡时长降至7天，内部资源消耗大幅下降、客户体验明显提升。

“逆分工”并非对专业分工价值的否定，而是对过细分工的重新矫正和再平衡。而对于确实无法进行整合的跨部门分工，解决“部门墙”问题，需要强化组织的横向管控。

补缺位，优考核，强化横向监测管理。“部门墙”产生的另一根源在于横向管理机制的缺失。目前，这一缺失的管理角色主要由行领导承担，但由于高管日常工作繁忙，难以投入足够的精力，只能一事一议，无法在根本上解决“部门墙”问题。因此，在组织管理上，应由一个相对中立的部门或团队来承担横向管理的统筹职能，实现横向协同工作的日常化。该团队应定位于全行利益的守望者、跨部合作的协同者，应能始终围绕着全行整体战略部署、以银行整体利益最大化为根本出发点，着力打造纵向同欲、横向同心、横纵一体的组织运行体系。在具体实践上，一是要积极引入科学方法论，大力推行项目管理制。工欲善其事、必先利其器，应积极借鉴国内外已有的成熟的跨部沟通协作经验，引进精益六西格玛等先进的流程工作方法论，为打破“部门墙”，促进跨部合作寻求有力抓手；同时，要大力普及项目管理，通过项目制的运作，突破部门职能的制约，提升跨部协作效能。二是开展跨部核心流程运行效能的监测评估。根据全行发展战略规划，确定跨部关键业务流程，实施全流程诊断和优化并设定流程运行的量化指标，实现关键流程运行效能的可量化、可视化管理，用数据推进跨部门的高效协作；三是优化考核。在考核目标上，以建立共责、共赢、共享的协同文化为根本，强化板块间、部门间的交叉协同的考核；在考核方式上，从传统的任务绩效考核转变为流程绩效考核——从客户的视角，以整体效能最大化为基本原则，科学设定考核指标并分解至各流程节点，将各部门、各岗位的任务绩效统一在全行整体目标上，实现“上下同欲、众心齐一”。

总之，“部门墙”是商业银行普遍面临的难题，也是困扰商业银行发展的顽疾。“部门墙”是专业分工的天然属性，虽然无法从根本上根除，但只要认清其形成的内在机理，抓住其运作的本质规律，采取针对性的措施，完全可以大幅降低其消极影响。

（作者单位：中国民生银行）