构建煤化行业特色财务共享服务中心

2018-11-16李文豪

时代金融 2018年29期

李文豪

（神马股份帘子布公司，河南平顶山 467000）

一、财务共享中心概述

财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）的概念起源于20世纪80年代的美国，是一种将企业内部重复性高、易于标准化的业务进行流程再造、制定标准化，集中到一个业务单元（共享服务中心）进行处理的管理模式。该模式通过批量处理的规模效应来提升效率；通过提高财务部门业务专注度，从而优化资源、提升财务部门对业务的支持能力。近年来，在互联网、云计算、大数据等一列新技术的支持下，财务共享服务中心迅速发展，很多大型集团公司对这一新兴事物进行了探索和实践。煤化企业一般由煤炭和化工企业兼并重组形成新的企业集团。集团多涉及煤焦、化工、新能源新材料、装备制造、建工等产业协同发展的产业体系。集团行业广泛，下属公司众多，厂矿分布区域广，财务制度不统一，不规范，财务工作冗余，效率低等问题。大数据时代，企业集团财务共享服务中心应运而生，建立集团财务核算标准化，统一化的财务核算流程。促使煤化大型集团财务管理从信息化向智能化的财务服务中心转变，提高管理层决策效率。

二、煤化企业集团构建财务共享中心的必要性

煤化集团下属多达上百家单位，参股控股单位更多，涉及行业广泛，从煤炭，化工，新能源，建筑，医疗运输，财务人员对会计准备的解读把握不一致，为每个单位都制定有独立的财务制度，财务人员每天为了员工上交的各种“杂乱无章、不合制度”的单据发愁。效率低、速度慢、财务人员拼命干，站在企业集团角度看仍达不到预期效果，具体表现在：

（一）财务标准不统一、杂乱无章

1.原始凭证。记账凭证处理不规范印章不齐全，漏签名，凭证装订不规范，会计账薄启用表填写不完整，账本装订每个单位不一样。

2.会计准则的执行情况。每个单位财务人员素质参差不齐，对会计准则理解不一致，会计准则执行不统一。销售成本结转不正确。

（二）固定资产的认定核算不规范

特别是价值低的固定资产，各个单位财务处理方法各不相同。价值低，使用年限短的资产不同单位认定标准不统一。

（三）货币资金管理

存在超范围使用现金、坐支现金、收入未及时入账、现金未做到日清月结。单位应收票据未按统一格式登记。内部控制制度的建立和执行情况，单位授权批准制度、联签制度及岗位责任制没有得到很好的落实等。

（四）成本核算不能精确反映实际情况

集团下属公司多，行业广泛煤炭，化工，建筑成本核算相差很大，成本核算过程复杂，标准不统一，不规范，不能真实反映成本，使成本核算不真实，产量、销量、消耗不真实。

三、国内现有财务共享中心经验借鉴

据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、宝钢、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。

中兴搭建了全球财经管理体系，也就是“三三制”。

第一个“三”，指的是企业的财务组织结构的改变。财务组织转变成由战略财务、业务财务、共享服务组成的三角架构。第二个“三”，是指海外财务团队的“架构”，一个是云端的共享中心，一个中方外派CFO团队，还有本地的财务团队。

宝钢共享中心是一个典型的共享中心，涵盖了财务核算能够共享的所有业务流程，目前中心细化了242个子流程，对应242个岗位流程。

改革的成绩耀眼的，但是改革的道路是曲折坎坷的，煤化企业属于传统行业，多经历过合并重组，历史因素，行业因素复杂，搭建适合煤化行业特色的财务共享服务中心，需要借鉴国际大公司的经验，结合自己实际情况，与相关部门多沟通、多调研，多探讨。才能走出一条适合煤化行业自己的财务共享之路。

四、煤化行业财务共享中心构建方案

（一）建立集中办公场地

聚集各个公司财务业务骨干，到财务共享服务中心集中办公。共享中心设立之初，将下属公司单位行业划分板块，子分公司，例如煤炭板块A公司统一设置费用报销组、成本核算组、会计核算组、税务管理组、报表组等核算组细化科目管理岗位，对应细化岗位流程。财务人员与生产，采购，技术，客户联系起来，建立标准化流程。

（二）下属公司划分板块，标注化核算小组，细化岗位流程

集团财务共享中心，涵盖了财务核算能够共享的所有业务流程，根据实际情况，中心内部分八大板块，八大板块内部涵盖100多家公司，板块内部成本核算相似，板块外成本核算差异非常大。煤炭，化工，建筑医疗等各个板块厂房、设备各不相同。煤炭企业资产种类繁多、厂房、矿井建筑、风井、巷道等；化工企业管道，罐体，厂房；新材料新能源，实验设置等不相同，折旧年限不相同。构建共享也必须考虑企业特色，工艺复杂流程长。

（三）构建标准流程，流程管理的优势

财务共享中心的流程，下属公司班组提交采购需求，经办人员办理招标手续，采购人员办理采购提交采购单据公司设置单据上传窗口，财务共享中心对收到单据进行审核，转入下一个对应环节。

基层采购单位，将采购到的固定资产卡片、管理升级为，二维码、条码管理，将固定资产、固定资产卡片，详细记录固定资产的原值、折旧年限、预计净残值率、资金来源、使用地点、折旧方法、型号，购入日期，等详细信息录入财务共享系统。

固定资产、的取得、验收入库到领用出库、盘点及处置等各个环节，涉及的所有单据有基层单位业务人员扫描上传。

财务共享服务中心，可以及时了解生产经营计划、市场信息等，合理确定采购批量和周期，力求减少资金占用成本。明确划分生产部门、仓管部门和财务部门的责任，制定标准存货验收流程，确保登记产品的名称、规格、库存数量和顾客需求信息齐全。

处置固定资产时对企业报废固定资产残体，必须严格按照集团关于报废资产处置的有关规定执行。同时要及时、足额地收取处置价款，及时采集信息并上传到财务共享中心。

1.资金流程管理。

资金管理系统流程，基层公司经办人员，差旅费报销单据，交给基层单位扫描上传室，上传集团财务共享中心，审核无误，否则退回。交资金支付系统付款，打印票据归档装订。

资金管理系统有助于分析资金实时流动，经营活动现金流及营运资金状况，综合评估财务承受能力和资金链安全，及时采取业务管控和风险隔离措施，有效防范财务风险。

2.成本控制中心。煤炭开发成本，勘探开发设计建设。煤炭资源成本。煤炭生产成本，主料辅料，外购半成品，燃料，人力成本。购进固定资产大型固定资产及折旧。安全成本环境成本等。化工行业成本：直接材料原料主要材料，外购半成品包装物。直接人工，制造费用。成本中心详细介绍下成本核算。根据细化的板块行业类型，制定统一成本核算标准，进行成本费用归集、分配和结转。实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。采用相同“系数”在产品中进行成本分配，产品系数的确定方法一经确定，不得随意改变。

3.收入流程管理。应收账款管理，共享中心应建立应收账款考核制度，集中采集客户信用信息，将各个板块下属公司的将货款回收与内部考核挂钩。各单位应对客户进行信用风险评估，合理确定客户资信额度，建立健全客户信用档案。销售部门为应收账款的管理和催收责任部门，负责制定客户信用评级制度和应收款项催收制度，评估客户信用风险。对到期的应收账款应及时提醒客户付款。对逾期的应收账款，应采取多种方式进行催收，如有必要可通过诉讼方式解决。

ERP的功能包括除了MRP II(制造、供销、财务)外，还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口等等。但是如果构建煤化企业特色的财务共享中心，需要和软件提供公司定制，进行改良，开发适用于煤化行业特色的财务共享中心软件系统。如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。