□ 文/中国石油天然气集团有限公司副总经理、党组成员 刘宏斌

集团公司物资、招标与装备管理工作现场会，主要目的是深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，落实集团公司领导干部会议精神，有效推动物资、招标与装备管理工作高质量发展。

一、集团公司物资、招标与装备管理工作富有成效

新时期以来，集团公司物资、招标与装备系统广大干部员工积极转变观念、更新理念，埋头苦干、主动作为，强化管理提升，做好服务保障，各项工作都取得了长足进步。一是持续强化一级物资集中采购，有效推进二级物资区域协同采购，逐步深化进口和境外项目物资采购，不断扩大内部优势产品采购和战略采购，集团化采购质量效率不断提高；二是建设共享服务、高效专业的区域招标中心，推广应用电子招标平台，加强重点招标项目管理，招标业务更加集约高效；三是强化顶层设计，加强运行管理，推广应用重大技术装备，装备统一管理取得新进展；四是发展基础得到夯实，队伍建设持续加强，物资、招标与装备管理专业化水平和服务保障能力显著提升。集团公司连续三年在央企采购管理对标评估工作中位居前五名，整体运行效率和竞争力达到央企前列、行业领先，装备管理能力持续提升，为集团公司稳健发展和高质量发展作出了重要贡献。

二、深刻认识物资、招标与装备管理工作面临的新形势新任务新要求

（一）加强物资、招标与装备管理是推动高质量发展的必然要求。供应链作为产业链、价值链的基础，是落实新发展理念的重要举措和供给侧结构性改革的重要抓手，只有把物资采购、仓储、物流业务作为一个整体来打造供应链管控体系，坚持需求导向，持续整合资源和优化流程，才能使组织协同更加高效、供需匹配更加精准，才能优化存量资源配置，扩大优质资源供给，实现供需动态平衡。一流企业必须具有先进装备和一流的装备管理水平，装备管理与产品质量、安全环保、节能降耗、经济效益密切相关，只有大力推行装备全生命周期管理，强基础、促提升、提效率，才能实现“安全、完好、经济、高效”的管理目标，实现装备全生命周期综合效能最高、运维成本最低。我国正在加快建立公平有序的市场竞争环境，对招标管理提出了新要求，集团公司必须进一步加大市场开放力度，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，科学规范招标管理工作，努力营造更加公开、透明、开放的市场环境，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展。

（二）加强物资、招标与装备管理是破解矛盾问题的必然要求。在物资采购方面，集团公司物资授权集中采购的成功实践，有效促进了资源和市场的集中，但对标国内外先进企业，采购模式需要进一步适应物资采购工作新要求，持续创新提升集团化采购方式方法，改进完善集中采购结果执行，解决好物资保障需求与物流仓储成本之间的矛盾。在招标业务领域，有的单位制度规范执行不到位，应招未招、规避招标等问题研究分析不够，部分关联交易、改制企业项目选商问题也要妥善研究解决。在装备管理方面，虽然建立了基本完善的管理体系，但有的单位对装备管理工作重视不够，机构、队伍不稳定，装备资源和经验共享不足，要进一步提高管理水平和创效能力，减少装备故障和装备闲置，减少备品备件消耗、能源消耗和维修费用支出，延长装备检修和大修周期。这些矛盾和问题，说明物资、招标与装备管理工作任重道远，还有很大的挖潜提升空间，需要综合施策、重点突破，切实改善经营业绩，发挥好“第三利润源”作用。

（三）加强物资、招标与装备管理是提升专业服务水平的必然要求。为提高运营管理能力、创新发展能力和价值创造能力，物资、招标与装备管理工作需要理顺五大关系。一是采购价格和产品质量的关系，遵循质量优先、价格合理的准则，研究探索采购价格与市场价格的联动机制，借助市场力量增强价格的灵活性，使采购价格持续优于市场价格，在质量满足需求的前提下，追求产品最高的性价比，充分体现集中采购的优势。二是有效招标与合规管理的关系，合规管理是有效招标的必要条件，但不能简单地把招标等同于合规，不能“以招代管”，不能为推责避责而过度招标，也不能人为抬高准入门槛而排斥和限制竞争，要主动适应招标要求，科学设置采购条件，合理制定评标规则，解决招标程序合规要求与采购质量效率之间的矛盾。三是战略合作与竞争选择的关系，战略合作是建立在以往合作和共同利益基础上，为降低交易成本、实现长期共赢的深度合作，要从合作周期、合作范围、价格机制等方面形成一套客观、全面、科学的评价系统，推动战略供应商持续保持竞争优势，始终提供最优的产品、合理的价格和最好的服务。四是支持内部产品与开放市场竞争的关系，内部优势产品和特色服务在保障生产、平抑价格等方面具有重要作用，需要一如既往地支持发展，但要遵循市场开放竞争的大趋势，鼓励引导内部优势产品保持优势，提高持续创新能力和市场竞争力，对质量不稳定、服务不及时、多年无进步的产品，通过动态管理进行调整。五是传统装备管理方式与发展需求的关系，解决长期以来企业装备管理重取得轻流动、重占有轻利用、重维修轻维保、重数量轻质量、重技术管理轻经营管理等问题，顺应装备集成化、大型化、精密化、自动化、智能化、少人化发展趋势，应用信息集成、物联网、大数据、远程监测等现代化管理手段，在强化运行保障的基础上，进一步优化装备结构，提高装备利用率和价值创造水平。

三、有效推动物资、招标与装备工作迈上新台阶

聚焦聚力于高质量发展、稳健发展和世界一流，在做精做优集团化采购、做精做专招标业务、做精做细装备管理上下功夫，积极打造集团公司物资、招标与装备管理工作的升级版。

（一）进一步抓好物资采购共享服务。要按照管理扁平化、流程标准化、系统集成化、服务专业化和运营信息化的要求，推进物资采购共享服务中心建设，实现采购资源、信息和知识的共享，通过集中采购、集中仓储、集中物流、集中质检，以及包装物和旧料集中回收处理，充分发挥供应链协同效应和规模效应。要建立与优秀供应商共享资源、共创价值、互利共赢的正向关系，互通信息、互供产品、共同发展。要大力推行“零库存”管理，充分认识到“零库存”不是没有库存，而是采取寄售制即代储代销等形式，由厂家进行储备，减少库存物资的资金占用成本。要持续压缩仓储物流管理层级，通过调整、合并、优化，实现仓储物流布局合理、充分共享。要利用好供应商和社会库存资源，采取“工厂到现场”“领料变送料”等方式，最大限度减少中转倒运、降低库存占用。要加强物料消耗分析，开展回顾性评价，找出规律性。

（二）进一步抓好招标业务提质增效。要多措并举做好招标工作，充分发挥招标竞争机制对提质增效的促进作用。各相关方之间要相互协同融合、多方联动，制定需求明确、竞争性强的招标策略，为编制高质量招标文件打下基础。要强化招标管理职能定位，突出招标管理部门的招标业务监管主体责任，着力解决以招代管、虚假招标等突出问题。要认真研究内部企业参与招标问题，梳理内部企业承担业务类型，在依法合规的前提下，最大限度调动企业参与竞争的积极性。要按计划推进区域招标中心建设，突出规范化、标准化和集约化，整合招标资源，实现区域共享。要上下联动，总部相关部门在政策上、机制上予以支持，涉及到的招标机构所在单位要树立大局意识，积极配合支持区域招标中心建设。

（三）进一步抓好装备精益管理。要强化装备管理“三基”建设，各专业公司和地区公司合理确定装备管理岗位，补齐配精专兼职人员，保持装备管理机构、队伍稳定，避免装备管理人才流失。要抓紧建立完善装备管理三个体系：一是管理制度体系，对现有制度规范、业务流程、工作要求进行梳理完善；二是配置标准体系，用统一标准把好装备入口关，增强标准化、减少个性化，为集中利用、集中维修、集中备件打好基础；三是考核评价体系，尽快拿出一套精准有效的量化评价标准。要在提高装备使用集中度和利用率上下功夫，能够实物集中的实物集中，不能实物集中的通过网络实现资源信息集中，最大限度把装备“共享”起来。要强化装备专业化维修，研究制定主要装备维保服务资质标准并严格把关，让专业的人干专业的事。要有序开展装备管理示范基地建设和装备大检查活动，培育典型、示范引领，通过对标学标和赶标创标，促进协同优化。

（四）进一步抓好依法合规管理。要坚持依法合规底线不可逾越的原则，做到不合规的事情坚决不做、不合规的效益坚决不要，努力实现人人守法、事事合规、依法办事、依规操作。要进一步完善集团公司物资采购制度体系和集中采购工作流程，大力推行物资采购标准化管理，形成具有中国石油特色和国际先进水平的物资采购标准库，通过标准化设计、标准化建设、标准化采购、标准化使用，促进供应链管理优化升级。要进一步完善日常评价与年度考评相结合的供应商考评体系，推进考评结果在采购环节的应用，对优秀供应商予以正向激励。要完善投标人管理机制，资质统一归口管理，加强失信行为管理，信息充分共享，避免重复准入、重复评估，形成一处受罚、处处受制的机制，由被动检查向自律自检转变，减少违法违规行为发生。

（五）进一步抓好信息化建设与集成应用。要积极践行“互联网+采购”理念，加大电子采购2.0系统应用力度，利用云计算等先进技术，促进采购流程再造和管理创新。要发挥电商采购模式公开透明、便利高效、配送质保、售后服务等优势，提高供应链协同能力。要切实推进统建系统集成应用和同步提升，提高大数据分析能力，深入开展经营成果分析，辅助采购管理决策。要积极推进电子招标投标交易平台全流程运行，动态记录、留痕追溯、透明公开，不断提高招投标效率和质量。要推广应用自动化智能化装备，积极开展重点装备远程状态监测，加快推进装备自动化、操控集中化、管理信息化。要高度重视物资编码规范管理，完善方案、精心组织，加快各类信息系统和服务平台互通互联、信息共享。

（六）进一步抓好党建和队伍建设。始终把坚持党的领导、加强党的建设贯穿到工作全过程，强化“四个意识”、坚定“四个自信”、坚持“四个服从”，不断提高党的建设质量。要按照全面从严治党要求，围绕中心、服务大局抓党建强党建，筑牢干事创业的“根”和“魂”，为推动企业高质量发展提供坚强政治保证。要大力弘扬石油精神，严格落实中央八项规定精神，持续加强党风廉政建设，保持反腐败高压态势，严字当头、警钟长鸣、压实责任、强化监督、常抓不懈。要盯紧关键岗位和热点领域，抓住主要矛盾和突出问题，严肃执纪问责。要大力培养选拔使用忠诚干净担当的干部，选树物资、招标与装备业务的专家名匠。要有针对性的开展多层次、多形式的业务交流和培训学习，打造一支作风过硬、业务精湛、敬业务实、服务上乘、管理高效的物资、招标与装备管理队伍。

（七）进一步抓好执行力建设。增强服务意识、大局意识，提升管控能力，提高抓落实能力。各部门、相关专业公司要同心协力，在物资装备采购计划、合同管理、资金结算、物资编码以及标准化信息化建设等方面进一步加强协调，共同推动物资、招标与装备工作再上新台阶。各级领导干部要带头树立“坐不住”的危机感、“等不起”的紧迫感，抓部署、抓推进、抓考核，形成一级带着一级干、一级做给一级看的优良风气。要深入一线开展调研、发现问题，直面矛盾根源，坚持标本兼治，采取切实举措加以解决。要深化对标分析，既向国际大公司对标，也与国内企业和内部单位对标，找差距、提标准、学经验。要坚持目标引领，找准工作抓手，设好时间表、画好施工图，细化方案、挂图作战，梯次推进、按点落实，有序有效抓执行，形成闭环管理。要创新招法、敢闯敢试，突出贡献导向，完善激励政策，对真正想干事敢干事能干事的人给面子、给票子、给帽子，充分调动人的积极性，形成比学赶帮超的良好氛围。要稳扎稳打、循序渐进，既要确保阶段目标如期实现，也要着眼于打基础、谋长远，构建持续改善的长效机制，实现高质量发展。

物资、招标与装备管理工作任务艰巨、责任重大。我们要认真贯彻集团公司党组的各项决策部署，落实好领导干部会议精神，立足新起点、瞄准新目标、追求高质量，努力创造无愧于时代、无愧于企业、无愧于员工的优异业绩，为企业生产经营提供坚实有力的保障，为集团公司高质量发展、建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。