□ 文/魏涛 姜雪梅

在海外项目竞争激烈且利润持续走低的新形势下，要在海外市场得以生存，需要不断有新项目支撑，这就要求国内工程公司通过优化设计，提升管理，做好项目全过程的风险防控来提高自身竞争力。但在海外EPC项目策划和执行中，国内工程公司普遍缺乏对国际物流运输环节的重要意义，以及潜在风险的认识，对海外EPC项目执行非常不利。国际物流是国际贸易中非常关键的环节，对于海外EPC项目来说，会直接影响项目的工期、设备材料质量和项目成本。因此，做好国际物流风险的预防和控制，可节约物流成本，发挥其“第三利润源泉”的作用，更好的服务海外EPC项目。

本文以坦桑尼亚天然气处理厂EPC项目为例，对海外EPC项目中常见的物流风险进行分析，并给出本项目在预防和控制这些风险上的做法和建议，为今后海外石油工程项目的物流工作提供参考借鉴。

坦桑尼亚天然气处理厂项目物流特点

坦桑尼亚天然气处理厂项目采用模块化和橇装化的理念，重要物资均为橇装化设备，占物资采购金额的70%，项目采购物资共划分为44个采购包，其中35项为国内厂家供货，9项为海外厂家供货。该项目现场位于东非国家坦桑尼亚境内，共有两个施工现场，Mnazi Bay现场（简称MB现场）及Songo Songo Island现场（简称SSI现场）。MB现场地处陆上，SSI现场为近海岛屿。项目物流工作采用第三方物流形式，物流商作为分包商为项目服务，各参与方及其工作职责如下表所示。

截至项目移交前，该项目完成的物流工作量为：中国出口海运9批次，空运18批次，共81票，34000计费吨；第三国物资23批次，5000计费吨；紧急采购及现场零星采购累计112批次；驳船登岛40个航次，最重单件货物59吨。

项目现场地处万里之外的非洲大陆，特点是距离远、环节多且风险高。国产设备从出厂到运输至现场，首先经过国内内陆运输至集货港口，经过长距离海运到达坦桑港口达累斯萨拉姆，去往MB现场的设备再经内陆运输到达，相对方便；去往SSI现场的设备需转移至较小吨位的驳船后再经海上运输现场，零星紧急物资则需飞机托运。国内物资运输过程如示意图。第三国采购物资同样经类似的过程从产地国到达现场。整个物流过程要经历海陆空多种运输方式，而且经多次转运，涉及众多承运人，中转环节多，面临风险高。

项目物流工作各参与方及职责划分

由于距离遥远，中转环节多，所以项目物资的运输周期较长。以国内物资为例，从出厂到运抵现场，平均运输周期为80天。除此之外，运输周期长短还受供应商集港时间、箱单发票等单证缮制时间、国内报关与坦桑清关效率、海运船舶停靠次数、目的港停靠时间等诸多因素影响。

该项目数万吨物资从国内出口发运到坦桑尼亚，物流管理工作任务重难度大，累计办理出口报关81单，先后派遣43人次出差参加货物集港、出口报关和发运工作。在这个环节，遭遇到形形色色问题。对供应商、物流商，以及海关、坦桑尼亚政府部门等各方管理和协调工作多、难度大。

坦桑尼亚国内道路运输、吊装设施、仓储条件均比较落后；陆路运输只靠全国唯一的一条国道公路，道路崎岖狭窄，运力有限；到SSI现场物资大部分依靠驳船运输，但驳船数量少、成本高，周期难确定；薄弱的交通设施导致可运输货物尺寸及重量受到严格受限，超出限制则无法运输。

而项目采购物资大多数为生产周期较长的橇装设备，是项目的关键物资，对物流工作的质量要求高，一旦运输过程出现问题将直接影响项目进度及工程质量。这就要求承包商应对整个物流运输过程的风险做好预防和控制，将物流过程货物面临的风险降到最低。

项目物流风险分析

正是由于该项目物流工作具有上述特点，决定了在物流工作各环节中所面临的风险极大。

其主要物流风险可以概括为一是供应商交货普遍延期。多数设备供应商不重视交货计划，延期交货的现象普遍发生，这给集港船期和舱位预定带来很大困难。船期需要提前预定，出现船期已至而货物不能集港情况，船公司会出现亏舱，则总包方要承担亏舱费；如果多批物资预定了同一船期，不能按时集港的物资将会影响其他物资的发运。二是供应商提供单证资料不规范。物资集港前，最重要的工作就是进行清关单证资料的提交及审核，主要包括箱单、发票、产地证明、熏蒸证明、唛头、MSDS等，出口坦桑还要PVoC（P reexport Verification of Conformity）认证。各供应商在填制时经常出现细节错误，造成报关工作效率不高，部分单证需经多次修改。三是物资包装质量不高。坦桑尼亚项目物资是通过国内陆运至上海集港，经上万公里的海运后，再经当地内陆运输到现场，全程不仅遭受海浪和崎岖道路侵袭和颠簸，而且会经历多次吊装转运，这对物资包装质量提出挑战，其好坏直接关乎到物资安全，包装质量不合要求极易使物资在吊装转运过程受损坏。四是转运环节缺乏监督。国内物资从国内港口起运至到达现场，至少经过5次装卸过程，多次的转运环节也是货物面临风险最高的环节，而在每次的转运装卸中，作业人员的水平、熟练程度，以及机具状况等千差万别，在缺少过程监督监控的情况下，装卸过程易出现野蛮操作等不规范行为。五是货物交接过程不完善。在整个物流运输过程的不同阶段，负责运输的承运人不同，国内工厂到集货港的运输为供应商选择的承运人，国际海运承运人为国际货代，坦桑尼亚境内运输承运人则是当地物流公司，在发货人与承运人、不同承运人，以及承运人和收货人之间进行货物交接时，未对货物名称、数量、规格，以及货物状态进行严格确认，运输过程出现的货差货损没有追溯依据，无法判定事故责任方。六是当地海关工作效率低。坦桑当地工作人员效率普遍不高，海关人员也是如此，货物抵达达累港口或机场后，清关时间一般至少两周时间，如遇当地节假日，则清关完成时间更长。不能及时清关不仅增加了物资在海关处的仓储费用，而且无法满足项目紧急物资需求。七是免税办理协调部门多。该项目是中国援建非洲计划的一部分，坦桑尼亚政府给予部分优惠政策，用于项目永久设备和材料可减免部分税收，但需要承包商去跟当地税务局、海关等政府部门协调，项目执行期间恰好遇到了坦桑尼亚总统换届，新政府上台后的政策变化也一度对免税工作带来影响。八是驳船运输限制因素多。由于SSI现场地处海岛之上，运往现场物资主要通过驳船运输，限制因素多。当地航运不发达，对岸码头驳船数量少，载重50吨以上驳船仅有1艘，且租船运输成本高，海岛及对岸码头设施简陋，装卸作业困难，加之驳船靠岸时间受潮汐影响，装卸货物时间难确定。九是内陆运输安全风险高。坦桑尼亚本国交通设施落后，路况差，道路颠簸容易对货物造成伤害。特别是雨季期间，持续降雨也会对行车安全带来影响。沿途经过一些当地人口聚集的区域，还面临物资被偷盗抢劫的风险。十是物资动态不明。由于项目工期紧张，物资材料到货时间直接影响施工计划的执行，作为总包商对设备的在途状态最为关注，希望能够实时查询货物所在位置。如果不能掌握货物所处的状态及预计到货时间，则施工计划安排缺少依据。十一是现场卸货不及时。该项目施工分包合同约定由施工分包商负责现场接货，卸货及仓储管理，分包商为节约成本，吊车等装卸机具和人力配备不齐，需要从施工活动中抽调人力机具，不能及时卸车产生压车费等费用，增加了物流成本。

以上是坦桑尼亚项目物流工作所面临的主要风险，实际物流工作操作中遇到的风险不止这些，EPC模式下物流运输过程中的风险，可以划分为质量风险、技术风险、安全风险、税务风险和管理风险等几大类，以上列举的风险都可以归结为这几类风险中。

物流风险应对做法和建议

在项目执行过程中，以及项目总结阶段，针对物流工作中存在的风险，笔者进行思考总结，提出了应对物流风险的做法和建议。

一是前期深度调研，提前制定策略。前期深度调研的主要内容包括道路勘察；当地港口情况、运输资源及项目沿线周边社会环境摸底；当地设备进口关税及清关法律法规等。法务工作人员要进行前期调研，进而制定出物流整体策划，指导后续物流工作有条不紊进行。二是建立风险分析，科学应对危机。如前所述，整个国际物流过程中面临的风险众多，在物流工作启动之前，将所有可能出现的风险进行预先识别，并制定相应的应对措施，做好应急预案。三是加强包装管理，减少运输损失。良好的包装是物流工作的基础，是设备材料安全可靠运输到现场的前提保证。包装管理重点环节是要结合EPC合同包装要求，制定采购合同包装计划；对供应商包装方案进行审查，并对包装过程进行检查验收，确保达到包装要求；借鉴优秀物流商经验，请第三方物流商对工厂包装进行鉴定。四是重视交货计划，力求集中均衡。海外EPC项目发货量巨大，一般高达几万到十几万立方米，坦桑尼亚项目总发货量达9万多立方米。大批量物资发运，可靠的货物集港时间非常关键，在船期确定之后就需要在一定时间之内完成货物集港，所以总包商应时刻督促供应商按计划生产并交货，采取多种催交措施，确保按时交货，避免耽误船期。五是中转环节监督，确保物资安全。在货损风险最高的中转环节，包括集港发运、到港卸货、驳船运输、现场卸货等过程的吊卸作业，需进行监督。根据货物特点和船舶船型，制定货物监装方案，对吊具选择、装载过程、配载位置和绑扎加固情况进行监督和确认，保障合理性；目的国港口的卸货，需采取措施解决当地作业不规范行为，如制作吊机手工作培训图，采取图文并茂的方式对吊装过程注意事项、正确和错误的吊装操作进行详细说明；对于当地驳船运输，要求物流商提前与船长探讨驳船配载、卸载方案，确保配载科学合理，设备运输安全可靠；超重货物汽运，安排专车专人进行押车，严格控制车速，并配备备用车头；按时组织物流工作会，安排和协调物流商各环节的工作，中转过程派专人监督物流商执行工作，全力保证物资运输安全。

项目物流风险分类

目前海外EPC项目物流工作的通常做法是，选择一家物流公司作为物流分包商提供“门到门”服务，所以对物流商的管理及评价非常重要。国际物流中，总包商希望能实现通关快、退税多，以及涉证少的目标，物流商在此过程中应发挥其专业优势，特别是单证资料的填制。对物流分包商管理和考核可从以下方面入手：一是物流商选择不能只看重报价，要重点考查其对将要建设的海外项目所涉及工艺流程、设备构成、施工顺序，以及项目国海关政策等方面的了解熟悉情况。二是通关单据填报制作，要求物流商对文件填报进行指导并对内容进行审查，并能对货物进行正确归类，协助总包商实现退税多、商检少、通关快的目标。三是要求物流商对运输过程的物资动态进行跟踪上传，总包商可以自主查询货物位置，使信息能够及时发布、传递和共享，实现物流过程的信息化管理。四是建立对物流商的考核办法，从项目经验、服务质量、特殊情况处理等方面进行综合评价，与优秀物流商建立长期合作关系，提高各环节运作效率，为EPC项目施工工期提供保障。

在接货方面，应力求减少车船滞留。大批物资集中到现场时，充分卸货准备工作可保证卸货效率，避免产生压车费用。根据坦桑尼亚项目经验，接货准备主要集中在以下方面：一是运输道路。良好的运输道路是保证车辆安全运输的关键，提前加固一些基础道路，清理路障；厂内如果正在进行土建作业，提前规划行车路线。二是机具和人员。根据到货量的大小，提前协调施工单位准备满足条件的机械和足够的作业人员，保证卸车能够顺利进行。三是临时堆存场地。大批量物资集中到货时，提前规划各类物资的卸货及临时存放地点，场地选择应考虑设备安装使用地点，以减少厂内中转。四是掏箱准备。海运物资采用的是租赁集装箱方式，为减少集装箱租赁费，需要提前安排套箱准备工作，及时将箱内物资倒运后，安排集装箱还柜。

在完善货物交接方面，要保留追溯依据。在托运人、不同承运人、收货人之间进行货物交接时，严格交接程序，对货物数量、规格，以及货物状态进行联合确认并在交接单上标明，在出现货差、货损情况下有追溯依据。货物交接时应做到：一是发现货损，拍照取证。若物资有外包装，首先应是查看外包装是否损坏，详细记录在交接单上，然后开箱环节联合查验物资损坏情况并做好记录。二是及时发起索赔主张。按照开箱检验记录，及时整理货损情况报告，确定补救措施，进而确定货损金额，及时发起索赔，注重索赔的时效性。三是作为最终收货人，项目现场对货物的清点及查验工作，是对最终到货状态的确认，也是过程追溯的起点，现场收货人必须做好数量清点及货物状态确认。

根据坦桑尼亚项目现场接货和仓储管理的经验看，负责现场卸货、仓储的施工单位受管理水平及经验限制，配合和管理效果不理想。可实行将现场卸货、掏箱及物资保管分包给物流商的形式，将物流商的服务范围延伸到现场，既可以提高整个物流运输的连贯性，又可以发挥物流商在仓储管理上的专业优势，保证物资供应和施工进度。