李垣谕

全球企业百强、美国90%医院药品及营养食品的供应商、《财富》榜上前20位……

盛名之下的卡地纳健康集团，从“不性感”的经销生意起步，完成了多次跨界轉型，成为美国医疗界“最会做服务的经销商”。

诺特伯特戴着头盔面罩在橄榄球场上穿梭，远处，队友沃尔特正在被敌队疯狂追赶。混乱中，他敏捷地甩掉几人，随后向诺特伯特传球。这位六旬老人在关键时刻表现得冷静而果决，求胜欲强烈。

这一幕发生在2003年，诺特伯特刚刚摘掉美国光纤网络服务公司的CEO头衔，加入沃尔特麾下，成为卡地纳健康的一员。这场球赛也让他见到，美国第二大医疗服务集闭的领袖沃尔特，与年龄不符的硬郎体魄与王者风范。

从食品经销商到药品经销商，最后转而成为医疗服务商，卡地纳集团的每一次转变，在沃尔特看来，或许都不会比一场橄榄球赛难。可实际上，在复杂且庞大的医疗体系中，卡地纳健康能以药品配送切入，自建生态，这并不简单。

沃尔特是自信骄傲的胜者。2017年，卡地纳健康在《财富》500强中的排名首次超越IBM，位居第14位。它的成功在提醒着大家：医疗行业需要被重新审视。

收购来的传奇

华尔街的投资者对沃尔特又爱又恨。

随着卡地纳健康业务越做越大，买了股票的他们都从中分得了一杯羹；但沃尔特的不可把控，一味收购，又让他们感到不安。即便他们不断高喊：“沃尔特一味地进行并购，导致集团过于庞大、风险极高，未来不可期”，这位领袖也丝毫不为所动。

从一开始，沃尔特就是天生自信、果决的领导者。

1971年，美国掀起了食品运动，人们开始追求食物品类的多样化与口味的丰富。彼时，沃尔特早已结束他在美国航空公司罗克韦尔的工作，并且完成了在哈佛商学院的学习，满腹理论知识正无处可实践，于是想在一路向好的食品销售市场试水。

可机会在哪里？在食品加工厂工作的父亲，带来一条消息：一家名为卡地纳食品的公司愿意接受收购。显然，比起创业，收购一家现有的企业，发展更为容易。

当然，沃尔特也意识到，自己的不成熟或许会带来一些经营风险，但这个“躺着赚钱”的好机会，绝不能错失。美国食品销售的几家巨头，明显已经开始整合行业资源，准备“大捞一笔”，小玩家要是再不入场就来不及了。他用自己的坚持与果决，获得了哈佛校友资金上的支持。收购卡地纳，成为了他走向传奇的第一步。

事实证明，食品销售行业的整体形势大好，卡地纳食品公司稳步向前发展，更是在1983年成功上市。

正如他坚持借钱入场一样，沃尔特退出食品销售行业的果决也令人咋舌。

短短几年时间，食品销售行业巨头凭借其资金与规模优势，不断挤压卡地纳食品公司的市场份额。沃尔特意识到，如果不找好应对措施，极有可能在不久之后被淘汰。

既然食品不好卖了，那就卖好卖的东西。

机会说来就来。在医改和技术的推动下，美国医药行业增长迅速，新药源源不断地出现，需求端的热情只涨不降。沃尔特更是发现了药品和食品之间的共性——两者都是刚需，销售方法和仓储环节也存在很多相似之处。于是，他“故技重施”，不断收购合适的药品公司，在卡地纳食品的基础上拓展药品销售业务。

同样是从收购开始，这次打入全新领域，沃尔特可不想再受制于行业巨头。所以在药品销售行业鲜有巨头之时，他就立志要将规模做大，收购更多药品公司，取得特殊药物经营权，形成优势先发制人。

1988年，沃尔特就彻底卖掉了食品业务，完全投入药品销售行业，成为了“一方霸主”。2年后，药品销售行业的巨头之间开始进行横向并购竞争，甚至开启低价竞争模式。沃尔特再次先人一步，以收购美国医疗企业Medicine Shoppe为标志，打入产业链上下游，完成纵向并购。他通过增加Medicine Shoppe的健康检查、护理中心服务，把卡地纳公司打造成了医疗集团，并改名为卡地纳健康。

此后，卡地纳健康维持高增长态势，营业额平均年增长率达42%，成为了医疗健康服务行业的“传奇大佬”。那些华尔街的投资人，早已捂着被打肿的脸，不好意思喊疼，也几乎不再向沃尔特呛声了。

给医院“治病”

2016年，沃尔特从卡地纳健康退休，进入百胜集团任职董事会主席。尽管这2年他几乎没在公众前露面，但是百胜集团业绩下滑颓势在2016年就画上了句号，转而一路攀升。

时年74岁的沃尔特。究竟用了什么方法让百胜集团走出低谷？至少，在卡地纳健康从药品经销商到医疗服务商的转型中，可以窥见他对行业变化的敏锐度，高于常人。

上世纪80、90年代，美国医院众多，人人都抢着做医院的生意。可惜大多数玩家都只会重复老一套销售打法，除了卖药卖器材，没什么新花样。

同质化竞争严重的情况下，沃尔特开始着手制造新的优势。为此，他买下了软件公司Pyxis，优化卡地纳的药品配送系统，提高配送效率。

在买下Pyxis之前，沃尔特为了一探药品配送系统的究竟，特意去了几家大医院“踩点”。在医院，他注意到这么一幕：医院药房的工作人员在清点药品，准备运往别的地方。一打听才知道，这些药品要分配给周边的小医院、小药房。

在美国，小医院占了整体医院数量的大头，通常共同依附于大医院，由大医院向它们的药店输送药品，形成医院联盟。可当时Pvxis的药品配送系统，只负责解决药品从上游药厂到大医院之间的配送问题，并没有注意到从大医院将药品分配到其他小医院和药店的配送环节，这让大医院成了大量药品的仓库和配送中心。

实际上，大医院并没有做药品配送业务的经验，也嫌它麻烦、耗费人力，所以大医院在配送环节的工作并不到位，也给下游的小医院带来很多困扰。

在沃尔特看来，这些困扰它们的工作，不过是卡地纳的日常工作。于是，他向医院开出一剂良方：由卡地纳提供药房托管，药品仓储，药品配送以及药品管理系统，也就是外包医院的所有后勤事务。

卡地纳从此开始为医院提供一整套完整服务，在这个过程中，沃尔特也力求精细化。为此，他收购了数据服务公司，统筹医院的所有物资数据，通过大数据+配送系统这套组合拳，让卡地纳的服务更加周全。如果海边的某家医院即将经历暴风雨，那之后很长一段时间里，他们将陷入断电状态，无法及时发出医疗物资的订单需求。而卡地纳可以做到实时关注当地的天气，在暴风雨来临前，将符合医院标准的所有物资配送到位。

此外，卡地纳还将二次利用这些数据，将它们反馈给医疗行业的上游药厂，根据市场需求制药，以减少药品的浪费。

沃尔特从药品配送环节切入，带领卡地纳成功转型服务商，更是从此逆袭成为医疗产业链“链主”，形成了完整的核心生态优势。进入21世纪后，卡地纳的利润甩出行业老二足足3倍。

“江山”易打不易守

如今，卡地纳健康在全球22个国家共有53万名员工，偌大的集团规模背后，是一套完整、系统的管理体系。

当然，这也并不是一蹴而就的。

上世纪60年代，沃尔特冲着高薪待遇，供职于美国航空罗克韦尔公司。公司內部的官僚主义和中心化管理，不仅让整体效率低下，更是对员工产生了束缚，让其逐渐失去活力与创新力。一年多后，沃尔特毅然辞职，“当时我就发誓，再也不要进这种无聊的大公司工作”。所以当沃尔特成为一名管理者时，他更为开放。

早在做药品销售时，沃尔特就实行“放权式”的去中心化管理。卡地纳集团收购了俄亥俄州周边的小经销商企业后。沃尔特保留了他们原本的公司名，并把当地业务全权交付，卡地纳集团仅在后方提供资源支持。这让这些当地的“地头蛇”保持了灵活性。

沃尔特还骄傲地称呼他们为“王”——最大程度地给予了各地经销商尊重与自由，毕竟这与当时人们口中的美国梦完全符合。当然，这也直接刺激他们迅速把卡地纳的药品销售业绩做到行业前列。

这种去中心化的管理风格，沃尔特一直保留到了医疗集团时代。当时来自美国各地的商业精英被他吸引而来，可是他们作为各个细分行业领头羊，常各自为政，在集团内部很少互通气。集团规模虽大，却像一盘散沙。

卡地纳健康集团还传出过这样的笑话：有员工进Medicine shoppe消费时，甚至不知道它是自家集团下属的公司。如果连员工都不知道，客户又如何知晓？卡地纳健康所谓的多元化服务，将只是“虚名”。

沃尔特意识到，尽管他希望卡地纳能成为大型一站式医疗服务集团，但是子公司之间关联度低，总体缺乏辨识度，这样的多元化是伪多元化。于是他很快在内部宣布，“为了让客户了解到我们所有业务，享受最好的服务，我们决定将所有品牌统一为卡地纳健康”。同时，他开始打破内部的边界，在各个子公司之间设立关键人，让他们掌握集团所有公司的业务概况，而后做好整体连接。事实上，这也削减了一些不必要的、重复的成本。

大家都有一个共同目标：提高整体业务效率与关联度，为客户提供更有价值的服务。沃尔特完成了管理上的系统化，其效果也不证自明。

从一家小食品公司到规模庞大的医疗集团，不论是转型中的“打江山”还是管理时的“守江山”，其启示意义都在于：在任何一个长久固定、看似完善的生态体系中，一定存在薄弱环节。谁先完成加固，就能在行业里先人一步。