王思合

摘 要：随着时代的发展，我国建筑行业呈现出新的发展趋势，为了在激烈的市场竞争中获得一席之地，建筑企业应对项目管理组织结构加以完善，为企业今后的发展作出贡献。建筑企业项目管理内容繁多，通过项目管理组织结构的设计可为企业管理提供有效的参考意见。

关键词：建筑工程；项目管理；组织结构

1 前言

建筑工程项目管理涉及的范围较大，步骤较多，具有一定系统性，如若建筑工程项目结构不合理便会对工程项目的建设造成不良影响。由此可见，项目管理组织结构设计对工程稳定性存在一定联系，为确保建筑工程项目施工的有效实施，建筑企业应对传统管理组织加以创新，建立以项目为主体的管理模式，提高项目管理水平。

2 传统项目管理组织结构研究

经笔者研究，传统项目管理组织结构通常可分为三种类型，即职能式、项目式、矩阵式，这三种不同组织结构形式各种特点不同，并发挥着不同管理效果。职能式管理组织通常在技术项目中得到应用，具有一定局限性，另外职能式管理对客户的认知相对匮乏，且反应速度较慢；项目式管理可实现对资源的有效控制，但满足客户需求，但这种管理模式在资源管理中缺乏调配，导致知识信息交流的缺乏；矩阵式管理的应用可确保资源的合理利用，提高资源应用效率，同时具有良好的沟通效果，但这种管理模式的运用会呈现出多重领导局面，导致项目管理前协调机制的匮乏。

由此可见，不同项目管理组织结构形式均有不同的应用特点，所发挥的效果也各不相同，因此建筑企业在项目管理中应根据实际特点来选择项目管理组织形式。

3 项目管理对组织结构的要求

目前来看，我国建筑行业呈现出良好的发展势头，逐渐从小规模朝大规模发展，基于这种情况下建筑企业项目管理面临的问题也日渐突出，如若建筑企业各项目与职能部门间的关系发展不均衡，便会对企业组织结构造成影响，据此，建筑企业应对以下问题加以重视。

3.1 解决项目间平衡问题

建筑企业在项目管理工作中应对项目之间平衡问题加以处理，在解决问题中不仅需对项目内部平衡问题加以解决，还需对多个项目间的平衡问题进行处理。值得注意的是不同项目管理难度不同，且各收益不一致，难免会引发利益的冲突，据此对平衡问题进行处理显得尤为重要，通过这一手段可确保各项目的有效实施，促进企业利益最大化。

3.2 对职能部门与项目部门间关系进行处理

一般来说，智能部门与项目部门间的不平衡问题会导致二者间矛盾的发生，一般来说，智能部门一般是对单一项目开展管理，且管理处理手段相对单一。基于多项目经营下，职能部门可实现多个项目的处理，据此对智能部门与项目部门提出了更高要求。

3.3 多方领导问题的处理

经笔者了解，多项目管理与单项目管理中，多方领导问题更加突出，尤其针对同一个项目，多个领导意见无法统一，对后续工作的开展造成不良影响，据此建筑企业在管理工作中应对多方领导问题进行处理。

4 基于流程导向的项目管理组织结构设计要点

4.1 职能部门协作困难的局面

基于传统组织结构管理下，相关人员应将信息及时汇报给上级，以此为依据考接受上级指示，然而这种方式的运用使企业各部门间衔接不紧密，在流程导向之下相关职能人员只能向项目经理汇报工作内容，通过项目经理的指导确保建筑企业职能岗位整体性的提升，加强各岗位间的联系使相互推诿现象得到解决，同时还可促进流程运营效率的提升。

4.2 多方领导的发展局面

多方领导局面在项目管理中十分常见，这一现状将导致企业项目管理效果大打折扣，据此建筑企业应对多方领导管理局面加以改善，在流程导向组织之下，对各个步骤科学设计。与此同时建筑企业还可通过流程导向理论评价团队成员的管理效果，以此作为考核标准，长此以往职能部门经理责任感便会逐渐减弱。基于这种情况下项目经济获得授权，使多方领导局面得以改善。通过这些问题的解决与处理来实现建筑工程项目管理工作的有效实施。

5 建筑工程项目管理组织结构设计对策

为构建合理的项目管理组织结构，还应对内部承包责任制进行建设、增强成本管理责任意识，为建筑工程项目管理的开展奠定基础。

5.1 帮助企业建设内部承包责任制

在建筑工程建设项目全过程管理中，各施工企业可结合自身特点建立施工企业内部承包责任制度，以帮助企业进一步完善建筑工程项目建设经理管理体制。通过有效疏导企业内部经理部门与企业下属员工间的关系，可构建有目标、有重点的施工组织与施工计划，以确保公司上、下各职能部门均能为建筑工程建设项目管理服务。在此过程中企业项目经理基于项目责任制，应充分行使自己的职权，除了要对建筑工程建设全过程进行质量安全管理及成本管理外，还应协调好各施工组织间关系。通过建筑工程建设项目总成本实施约束机制，以达到建筑工程成本控制目的。

5.2 增强企业成本管理责任意识

工程项目成本管理任务的完成需要企业上下员工齐心协力来完成。通过在企业内部实施严格的项目成本管理制度，进一步强化企业员工成本管理责任意识提升项目经理部门工作人员项目管理能力。一方面，需要确保企业项目管理部门能够将建筑工程项目成本管理制度落实到每个岗位与每个职员之上；另一方面，还要求企业项目经理部门中的每个成员都能以统一化、系统化与严格化的标准规范自己与约束自己，并积极指导自己的行为，进而促进建筑工程建设按照预期目标与实施计划进行。除此之外，项目管理企业还应根据公司业务特征，设立严格的奖惩责任制度。

5.3 合理的制定施工计划

建筑工程施工作为一项系统性的工程，在工作开始之前要有图纸来确定工作目标，但是工程建设这项工作比较复杂，有图纸也是远远不够的。要想将工作做得更好，在开展工作之前还要定制一套合理的施工计划，这套施工计划也要由专业的经验丰富的工作来制定，包括工作人员怎样来进行分工，出现了问题要有一个专门负责人来解决问题。在这样一套的施工计划中，完工的具体期限也要有所标注，这样在投入工作的时候就有了明确的方向，成功避免了工程延期问题的出现。在施工前分包企业要对施工地点、工程内容、施工过程等因素做详细调研，分析各方面的影响因素，采用合理有效的施工方法，在施工方案中也要设立合理的工作流程，确保各个部门小组能够及时交流工程的动态信息，对每个部位、每个程序、每个阶段都能及时掌控，进行合理的分析和部门衔接，稳定的按照工程方案的目标和進度施工。

6 结束语

项目管理是一个系统而又复杂的体系，在依法实施项目有关合同内容规定基础上，做好项目全过程管理协调工作，进而实现人、物、财、机等多要素间的有效协调与优化配置，以降低工程项目建设管理风险，通过对项目管理组织结构的设计可为企业项目管理工作的实施提供科学依据，实现对企业资源的合理控制，对多方领导难题加以解决，确保项目部门与职能部门间关系的平衡性，对我国建筑事业的发展起到有效促进。

参考文献：

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