杨志明(深圳市宝安区大空港新城规划建设管理办公室， 广东 深圳 518030)

0 引 言

随着我国经济实力的增长，有条件进行片区整体开发的项目群规模逐渐增大，片区整体开发经常会涉及由若干个项目组成的项目群总控管理。特别是多投资主体项目群总控管理已经成为建设工程领域的难点和热点。对多投资主体项目群总控管理的研究，有助于解决片区整体开发模式的实际问题，有助于进一步促进我国片区整体开发管理模式的发展。

1 总控管理理论体系

项目总控管理模式起源于 20 世纪 90 年代的德国建设行业，是一种新型的管理组织模式[1]。目前虽然对一些大型项目运用总控管理的模式已得到了逐步的推广，但完全包括不同项目群情况的总控管理理论体系尚需进一步研究。本文认为总控管理理论体系主要是以系统论、控制论和组织论为理论基础，以总控策划和过程总控为主要内容，形成了总控管理理论的体系架构(如图 1 所示)。

图 1 总控管理理论体系架构图

项目总控管理将项目作为一个系统整体，项目中的任何一项工作都应服务和服从于整个项目系统目标。对于项目群总控而言，各项目的具体功能和建设目标各不相同，总控管理需要将这些项目纳入同一个系统中；项目群中的每个项目各负其责，共同组成一个有机的系统，为实现项目群系统的目标而互相配合。项目总控管理的重点是控制，控制的主要内容是确定控制目标及过程状态的纠偏控制。对于项目群总控，确定项目群的各项控制目标是总控管理的首要任务；再通过项目群建设过程状态纠偏，使得项目群各项建设符合项目群的系统目标。项目总控管理的难点是组织。特别是对片区项目群而言，群体项目工作任务内容广泛、参与单位多，工作内容不可避免地存在交叉冲突，各项目参与单位的利益取向又不尽相同。这使得项目群总控管理需要确立一个能有效推动项目群建设的组织结构，明确工作流程，合理进行任务分工。总控管理的内容可分为总控策划和过程总控。在时间维度上，项目前期的重点在于总控策划，而项目的执行期是过程总控。总控策划和过程总控是一个辩证统一的关系：总控策划决定过程总控的内容；过程总控服务服从于总控策划，但又不唯总控策划，过程总控还需要根据项目过程中出现的内外部环境变化，对总控策划做出适应性的权宜变化。

2 深圳国际会展中心片区项目群案例分析

深圳国际会展中心片区规划面积约 10 km2，会展建筑主体投资 198 亿元，配套工程投资 600 亿元。片区内的项目包括深圳国际会展中心项目、综合管廊及道路一体化项目、截流河项目、轨道交通项目、国展互通立交项目、商业配套项目、市政配套项目等 10 多个主要项目，并由这些项目组成了片区项目群。该片区项目群投资大、项目多、技术复杂、工期短。这些项目的投资方非单一投资主体，而是由很多个投资主体组成，来源涉及市级单位、区级单位、街道单位、和社会化公司等。由深圳市市级层面成立的指挥部和宝安区区级层面成立的分指挥部共同进行片区建设的项目群管理；指挥部和分指挥部不是任何项目建设的投资主体，而是片区建设的统筹协调总控单位。多投资主体片区开发模式的优势是短时间内就可以落实巨额投资来源并启动片区整体开发，高效实现区域发展规划目标。同时，多投资主体片区开发模式也给项目群总控单位带来挑战。因为总控单位非项目建设单位，而仅仅是协调单位，无直线管理权限。这种多投资主体项目群总控管理比单个项目总控管理复杂得多，也比单投资主体的项目群总控管理困难得多。根据总控管理理论，深圳国际会展中心片区项目群的总控管理，可以从总控策划和过程总控两方面进行。

2.1 多投资主体项目群总控策划

多投资主体项目群总控策划不同于一般的项目策划。一般的项目策划则侧重于投资收益，而多投资主体项目群总控策划侧重于项目群工程现场的统筹推进。多投资主体项目群总控策划主要内容有组织协同策划、建设时序策划、技术统筹策划、质量安全策划等几个方面(如图 2 所示)。

图 2 多投资主体项目群总控策划关键要素框架

项目群投资主体多，各方利益诉求有共同点，也有不同点，需要根据片区项目群的系统目标进行组织协同策划。组织协同策划的内容主要为片区工程场地平面规划、各项目任务结构分解、确定管理组织架构、工作任务分工、明确组织运转机制等。片区项目群中各项目进度不一，且很多项目之间互有影响和制约，需要进行建设时序策划。建设时序策划的关键点是以片区项目群系统进度目标为基准，来统一协调各投资方的进度计划；经过反复多方协商，最终形成刚性的项目群建设时序文件，来作为各项目进度控制的目标和依据。片区整体开发，项目群中的很多项目交织在一起，技术上有很多交叉，需要进行技术统筹策划。技术统筹策划主要是确定技术协调的流程、方法和标准，使得技术问题出现时，项目之间的技术协调有章可循，使得各项目BIM等信息化工具技术标准统一，便于互相衔接。项目群规模大，质量安全策划必不可少，施工环境保护、质量督导方式、安全检查机制等都需要提前做好片区总控管理方案。在深圳国际会展中心片区项目群的总控策划阶段，指挥部、分指挥部、工程顾问公司和各投资主体积极配合，充分沟通与协调，形成了比较好的总控管理成果。在各项目沟通过程中，片区市、区两级指挥部发挥大统筹运作指挥调度；进度总控单位发挥专业技术支撑作用进行专业沟通；各方用专业平等对话、务实解决问题的态度及各项目一盘棋的思想，进行各单位、全方位、全时段的信息沟通，为片区整体总控创造了良性的互动氛围。

2.2 多投资主体项目群过程总控

只有有了高质量的过程总控，总控管理才会在实施的过程中得到有效落实。多投资主体项目群过程总控与一般的项目总控或者单投资总体投资总控有很大的区别。因为是多投资主体，总控单位又非投资主体，投资和成本控制不是多投资主体项目群过程总控的主要内容，而是各投资主体单个项目的控制内容。多投资主体项目群过程总控主要可分为进度控制、技术控制、HSE 控制和质量控制(如图3 所示)。

图 3 多投资主体项目群过程总控关键要素框架

多投资主体项目群进度控制的要点是：能及时发现片区进度问题，特别是发现整个片区进度关键线路上的关键影响因素，并加以重点关注；一些进度影响因素会涉及多个项目，因为片区项目群各项目交织在一起，互相影响、互相制约，这就需要理清现场总体状况，进行合乎项目群系统进度目标的进度协调和安排。多投资主体项目群的技术控制指的是：对片区项目群建设过程中出现的技术问题进行控制。这里的技术问题包括设计方案问题、招投标过程中出现的造价问题、施工过程中出现的技术问题，尤其是项目群交叉施工出现的技术问题等。项目群中的技术问题一旦出现，必须立即解决；否则很可能会造成联动反应，影响多个项目的正常进展。在多投资主体项目群过程总控的管理过程中，技术控制会占用最多的工作时间，这就需要提高技术协调效率，杜绝只议不决的无效会议；对于一些进度和技术处理成本的权衡问题，需要果断处理不拖延，善于运用BIM等信息技术工具作为解决技术问题的辅助手段。多投资主体项目群的HSE控制，对于项目群的整体成功具有关键作用。特别是项目群片区的HSE统筹协调与分工安排，需要对项目群片区的施工环境制订出具体的控制方案，并进行执行督导；对片区安全问题，需要有针对性地对危大工程进行定期重点督导。多投资主体项目群的质量控制，需要重点监督各建设项目的监理人员。因为项目群质量控制的工作量非常大，质量控制又是一个注重过程性的控制行为，项目群总控单位因资源有限，无法进行过多的施工细节的质量控制，项目群总控对质量控制的关键是对人的行为的控制，特别是对各建设项目质量管理人员的督导。在深圳国际会展中心片区项目群的过程总控管理中，总控单位对项目群进度控制保持了较多的资源投入，对影响项目群进度的技术问题，根据重要性程度，及时做出分工安排并监督及时解决；对片区施工环境进行统筹协调管理，始终贯彻落实安全生产责任制，对不同层次的质量管理人员进行定期督导，使片区项目群建设始终保持在可控状态下，各项工作基本符合原定总控策划目标。

3 结 语

多投资主体项目群总控管理是我国建设行业发展到一个新阶段而出现的管理现象。本文为了进一步完善国内总控管理理论体系，根据工程总控管理积累的实践经验，创新性地提出了总控管理理论体系架构。总控管理理论体系架构主要以系统论、控制论、组织论为理论基础，以总控策划和过程总控作为主要内容。并且结合深圳国际会展中心片区项目群管理的实践案例，对多投资主体项目群的总控策划和过程总控进行了深入分析，为促进我国项目群总控管理研究，进一步丰富了理论探索和实践案例。