冯东

摘要：长城钻探钻井二公司是中石油长城钻探旗下的一家处级钻探单位，用工总量3200余人，拥有ZJ90、ZJ70、ZJ50、ZJ40等各类钻机40余部，年产值30亿元。多年来，我们以“打造安全优质高效独立运营的铁人式基层队”为抓手，强化基层三个最小单元的管控，实现了公司稳健发展。

关键词：精益管理；岗位；班组；基层队

基层是所有工作的最终落脚点，是各项工作的源头。精益管理的核心是消除浪费、持续改善，就是要实现对工作源头的有效管控。最小粒子的属性决定了物质的属性，最小单元的活力决定了企业的创效能力。所以，对基层实施精益管理，精细抓好基层基础工作，是有效提升基层工作效能的抓手。

一、精细做好岗位管控，用标准提升最小操作单元的工作能力是实现精益管理的基础

岗位是最小的操作单元。规范岗位操作标准，精益管控岗位员工行为，是打造“安全优质高效独立运营的铁人式基层队”的基础。

一是建立“责权清晰”的岗位标准。规范岗位标准，按设备类型制定岗位职责和操作标准，完善了井队18个岗位SOP，规范了员工岗位标准；实施定岗定员，按设备定岗、按岗位定员，保持岗位和设备的相对固定，岗变薪变。几年来，我们基本实现了“各项工作有标准、人人肩上有责任”的岗位管控目标。

二是建立“能力评价”的培训体系。针对国际市场高端人才需求，建立国际化人才储培库，国内外员工一体化管理，择优出国，完善国际化人才梯队。针对岗位能力不均衡问题，建立岗位“微培训”，实施“缺什么、补什么，干什么、会什么”的精准培训，提升员工操作技能。针对员工学习意识不强现象，建立全员“学分制”考核，将培训效果与岗位晋级挂钩，调动全员自主学本领、提技能的积极性。

三是建立“人才孵化”的成长平台。打造岗位尖兵，月度岗位练兵，奖励岗位操作能手；年度全员技能大比武，优秀选手优先晋级。打造专业人才，专家队伍定任务，提高解决技术难题能力和积极性；劳模奖金考核发放，根据工作量和岗位表现，奖金月度考核发放，激发劳模工作效能。打通晋升渠道，推行岗位公开竞聘，坚持把合适的人用到合适的岗位；开展全员职业生涯规划，将“有技能、懂技术、会管理”的员工选拔到干部队伍。

二、精细做好班组管控，用管理提升最小生产单元的工作效率是实现精益管理的关键

班组是最小的生产单元。持续强化班组的自主管理，才能提高基层队的整体工作效率。

一是以“自主生产对标”提高班组生产效率。通过“生产对标”，按标准核算班组每道工序的具体操作时间，使不同班组在工序衔接上实现“无缝化”，提高班组时效；通过“晨报、晚报”，全面掌握基层生产信息，直接将生产指令、技术措施落实到班组，压缩了信息传递距离，提高生产效率；通过“一井一策会、音频生产会、基层属地会”，将工作要求直接落实到班组，推动现场问题即时决策，实现班组措施自主落实。

二是以“自主安全管理”降低班组作业风险。自上而下，将上级部门检查问题落实到班组，班前会通过“微培训”组织学习HSE管理工具；班后会通报整改情况，提升班组查找整改隐患问题的能力，实现隐患不出班组。自下而上，实施安全管理进班组，“班前检查、班中监管、班后确认”，由队干部发现问题、岗位员工整改，向岗位员工自主发现问题、班组自行整改、队干部确认的转变，实现班组安全的自我管控。

三是以“自主工时考核”调动班组工作干劲。细化作业工序定额工时，由班组自我考核，兑现月度奖金。用工时考核拉开班组成员的收入，“多劳多得、多效多得”，激发班组全员的工作热情，减少非生产时间。

三、精细做好队伍管控，用考核提升最小经营单元的创效能力是实现精益管理的根本

基层队是最小经营单元。基层队的能力是检验精益管理成败的重要指标。

一是用“成本目标考核”评估经营结果。通过预算考核和成本支出确认，建立队伍经营能力排序，用收入杠杆鼓励井队自主创效。预算指标分解到队，公司将年度预算分解到项目部，项目部再分解到井队。层层传递压力，逐级落实责任。成本支出“三级确认”，井队确认现场工作量、项目部确认口井物资消耗、公司确认外付款支出，实施管办用三方复核，确保支出合理性。月度实施经营能力排序，对全年利润超过20%的队伍升级兑现，增强员工的主动创效意识。

二是用“口井过程考核”评估施工结果。通过口井施工“对标考核”，建立队伍生产能力排序，工作量优先保障生产能力强的井队。以“技术模板预设和实际执行”考核，管控口井技术措施。施工前，项目部根据口井资料，制定施工方案，绘制技术模板；施工中，井队每天对比查找差异，改进措施。以“周期倒排和周期写实”考核，管控口井生产运行。施工前，项目部根据钻井设计、地质设计绘制计划进度图，将周期倒排分解到天；施工中，井队每天根据实际工况对标总结不足、调整措施，提高工作效率。以“成本倒算和成本写实”考核，管控口井成本消耗。施工前，项目部按区块、井型列出口井所需全部支出项目，倒算成本日耗；施工中，井队每天写实主要消耗，实施对标管控。月度实施生产能力排名，根据考核结果，排名靠前队伍优先安排工作量，干部月度表彰，员工奖金激励，促进生产组织最优化。

三是用“全员绩效考核”评估工作结果。將月度考核结果量化成全员奖励系数，兑现奖金，提升队伍的整体工作效能。工资考核，解决干与不干一个样的问题。基层基础建设考核，解决干多干少一个样的问题。安全绩效考核，解决干好干坏一个样的问题。经营业绩考核，解决有效益与没效益一个样的问题。月度实施评比先进基层队，根据全员绩效考核结果，对基层队工作进行综合评价，表彰优秀队伍，提升了基层队的自主运营能力。