王晓霞

【摘要】本文从科研院所培训理念、培训课程、培训资源以及长效机制建立四个方面，探索对科研院所传统培训开发管理模式的转变，以建立分层分类的特色课程体系，加强内部讲师队伍建设，搭建网络学习平台，构建适合发展需要的培训开发模式，为科研院所人才培养发展提供助力。

【关键词】科研院所 培训开发管理 转变

科研院所普遍具有高学历知识分子比例高、隐性知识多、对创新工作要求高等特点，如何建立高效的人力资源培训开发管理模式，加速人才成长步伐、提高人力资本开发效率，打造学习型研究院所，是科研院所体制改革、加快创新步伐的一项重要课题。

为满足科研院所战略发展、文化传承、组织变革的需要，科研院所的培训开发工作已经不再是简单的请人办班，单纯地传授知识方法，更应当立意高远、体现特色。为此，本文重点从培训理念、培训课程及培训资源三个方面分析科研院所培训开发管理模式转变的方向及建立长效机制的措施。

一、培训理念：从“要我学”到“我要学”

传统的培训开发管理模式更多的是对学员提出要求，而未从学员角度考虑培训的时间、培训的内容是否合适，学员的学习是一种“被动学习”，为完成任务而完成任务。新的培训开发管理模式下，要提高学员的主动学习意识，将参加学习作为一种幸福、一种荣誉，争着学习、分享。

1.实施按需培训

培训需求包括组织和员工两个层面。对培训管理者来说，组织的需求一定要优先考虑，否则培训就失去了意义，但员工的需求同样需要重视，否则培训就失去了吸引力。在培训项目的策划与组织中，可以从组织需求、岗位需求与员工个人需求三个层面进行考虑。不仅要思考培训对组织的远景目标有什么作用，更要思考培训对员工有什么益处和影响。即使组织需求与员工需求存在差异，也可以认真分析学员的特点，充分策划，以一种乐于接受的培训方式，让学员感受到学习是有实际效用的。

2.打造学习文化

社会心理学理论认为，人群中普遍存在着从众心理。换句话说，浓厚的学习文化对其中的每个人都有潜移默化的作用，如果自己的领导在学、同事在学，自己也自然而然地会去学习。而且学习具有倍增效应，群体学习的效果一般好于一个人学，因为大家有共同语言，能互相提醒和督促强化，更重要的是能够共享学习经验，迸发出更多的思维灵感和创造火花。

二、培训课程：从零散到系统

基于某军工科研院所的实践经验，在传统的培训管理模式下，多为各业务主管部门提出需求，人力资源管理部门统筹协调力度较小，培训多围绕着业务需求，分散进行，缺少一个针对不同层次、不同类别人员的系统规划。该科研院所转变培训管理模式，建立“党员学习中心”、“领导力提升中心”、“员工成长中心”，分别从党政队伍、管理队伍、科研队伍、生产队伍等不同类别员工，进行系列培训开发，建立分层分类的培训管理体系。

1.党政人员培训；关注基本理论与党务实践

根据入党积极分子、普通党员、党员干部、党务工作者等不同层次的思想政治素质或业务水平的相关要求，开设相关政治理论与党务实践系统课程，例如：《党风廉政教育》、《党支部书记培训》、《入党积极分子培训》等。以专家授课、党课教育、参观、座谈交流等方式，为党员、党务工作者搭建学习、交流的平台。

2.管理人员培训：关注管理知识、领导力与价值素养

基于领导干部岗位能力要求与领导力模型，开设分层分类的领导力提升系统课程。针对中层领导干部上年度考核情况，策划组织领导力与执行力培训；针对新任领导干部，策划组织青年干部技能培训；针对一般管理岗的职责履行，策划组织一般管理岗培训。以集中授课、案例研讨、座谈交流、走访调研等方式，为以领导干部为主体的中高层领导干部、后备干部以及骨干职工提供全面提升能力素质的平台。

3.科研人员培训：关注创新思维、技术交流

科研人员作为知识型员工的典型代表，对其培训主要根据其在不同的职业发展阶段，对知识与能力提升的不同诉求而进行。在工作初期，重点结合其岗位要求，一方面以师傅带徒弟的方式促进其技能提升，另一方面，提供相关的科技论文写作培训、科研项目论证培训等。科研人员成长到一定阶段后，积极组织其参加技术创新力培训及相关专业讲座。同时，打造“院士讲坛”，促进科研骨干人才与外部顶级专家学者的交流；打造“技術论坛”，促进院内不同专业之间的交流，促进知识共享。

4.生产人员培训：关注班组建设、精益生产

对生产人员的培训分为两个层面，对普通生产员工，主要关注其岗位要求，通过上岗培训满足要求；重点关注生产管理人员的培训，组织生产部长、班组长等参加一系列生产班组培训，并结合单位产业化发展的需求，以理念学习、标杆参观、创新试点等方式，进行精益生产相关方面的培训。

三、培训资源：从依赖外部到内外结合、以内为主

传统的培训开发无论是从培训讲师、培训组织方或培训硬件都依赖外部资源，请外面的老师授课，主要派人参加外面组织的培训，培训地点在组织外部。虽省心省力，但往往与组织的需求存在较大差距。新型的培训开发管理模式，更多地是内外结合，以内为主。主要体现在以下方面：

1.培训讲师：从“输血”到“造血”

挖掘内部讲师资源，着力推进“领导和专家上讲台”，某科研院所建立了100多人的内训师队伍，涵盖院领导、副总师、部门领导以及一线先进代表走上讲台，近10年间开发了近百门内部课程，促进组织内隐形知识的传承，收效良好。在此过程中，人力资源管理部门积极为内训师提供课程开发、授课技巧、培训组织等方面资源支持。

2.培训平台：从单一化到多元化

转变后的培训开发管理，不仅有内部培训，包括单位内部组织的集中培训、岗位培训等；还充分挖掘外部培训资源：依托外部专业机构，选派骨干学习提升；利用外部培训机构学习年卡，推荐员工外出学习。更重要的是，转变后的培训开发管理，将在培训形式上更为灵活、多元，突破传统的集中授课的限制，逐步推动Elearning网络培训平台，充分利用员工业余时间，推动员工进行个性化学习；并逐步推动团队学习，以小组学习的形式，将学习真正与工作相结合，促进学习成果的应用。

四、建立培训开发管理模式转变的长效机制

科研院所一般为事业单位，人力资源管理多处于从传统的人事管理向现代人力资源开发与管理过渡阶段，培训开发管理模式转变不是一朝一夕的事情，在此过程中会受到多重阻碍。因此必须持之以恒以现代人力资源开发与管理理念为指导，结合科研院所实际情况，建立能持续发挥作用的培训开发管理长效机制。其中必须注意以下三个方面的工作：

1.各级领导的高度重视

培训开发管理模式的转变离不开各级领导的高度重视。只有各级领导将培训开发作为思想管理的重要载体，将培养人才作为人生乐事，教育培训作为考察干部、培养后备人才的重要平台，率先垂范、带头学习、塑造学习氛围；主动走上讲台、分享人生经验、工作感悟；工作指导、推动团队学习，才能推动学习型组织的实现。

2.三级培训管理机制的形成

无论是从职责角度、还是从资源角度，人力资源部门精力主要集中在科研院所单位一级的重点培训，但随着各类管理要求的增加，对科研、生产基础岗位的培训要求越来越精细化、严格化，都越来越需要形成单位级、事业部级、班维级的三级培训管理机制。

单位级培训重点关注组织发展需求的培训、骨干员工的培训、全院普遍需求的培训；事业部级培训作为对单位级培训的补充，重点关注本事业部发展需求的培训、本单位专业人才的培训；班组级培训作为员工岗位培训的落实，重点抓员工的岗位知识与技能的培训。人力资源部门在该机制中要充分发挥组织与监督、咨询与指导的作用。

3.团队学习文化氛围的形成

作为成人的学习，学习的动力来源于工作，学习的成果也体现在工作中。个人学习只是能力提升的一方面，且不容易將学习成果传承。如要与组织发展、岗位工作密切结合，最有效的途径仍是团队学习的方式。在学习了某种理念后，要真正应用到工作中，必须在领导的重视下，成立学习小组，将所学内容转化为工作改进建议，并逐步实施，促使形成浓厚的全员学习文化氛围，促进学习分享，实现知识管理，打造学习型组织。

4.培训组织机构要科学运作

人力资源部门作为培训组织机构，必须发挥在培训开发管理中的积极作用，结合组织发展需要，大力发展特色化、针对性的培训项目。一是要持续增强课程设计与教学研发能力；二是要建立内外结合、专兼结合、素质优良的高水平师资队伍；三是要不断提高教育培训管理者的专业化水平与职业化素养。