任正非不喜闪光灯，很长一段时间拒绝媒体的报道，以至于过去要描述任正非时，媒体会请柳传志这样与他同一级别的企业家点评一番。

三十年前，已过不惑之年的任正非担任刚创立的华为公司总裁，从此带领这家民营公司一步步成长为全球通信行业领导者。过去一百多年来，西方经济学的主流思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益。有学者认为，华为所选择的“以奋斗者为本”的价值评价和“劳动者普遍持股制”的分配理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。当然，这也是18万名华为员工奋斗的一个直接动力。此外，任正非还擅于使用“矛盾论”，除了军人的强势管理作风，他有一个相对来说比较“温和”的指导思想——“灰度管理”，即懂得宽容和妥协。这在华为全球化发展的语境下，为奉行“狼文化”的华为披上了相对柔和的外衣。

敏锐的嗅觉

敏锐的嗅觉，不仅是嗅到机会，也暗含着避开危机的远见。早在2000年任正非就写下《华为的冬天》，其中不乏内省与自我鞭策。华为三十年来“长期坚持自我批判”，时时为这艘庞大的超级航母纠偏。外界对华为的一大印象也是炮声隆隆。譬如一个叫“烧不死的鸟是凤凰”的行动，处理了大量高级干部，很多人都是降两级。任正非带头自罚100万之后，今年4月又接受了一次来自华为高管层狂风骤雨般的批判。任正非说：“我们现在大企业病应该是很严重的，纲要2.0的目的，其实就是批判我们自己，如何能精简组织，提高效率。”华为内部网站“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。

华为对技术研发领域的强势投入和努力进取也如狼一般凶悍。有企业家问任正非凭什么打进了欧洲，他的回答是靠技术领先和产品领先。华为靠技术起家，任正非是技术和管理上的行家，同时也愿意花大力气在研发上。一直到今天，华为投入到研发的资金量都被人称道。

群狼与头狼

独虎群狼。

任正非今年卸任副董事长后说：“这十几年来，华为是集体管理决策机制，所有的决策都不是我一个人做的。”为破解个人英雄文化对组织健康的威胁，十几年前，华为就邀请外脑来给组织充电，涵盖政治、哲学、军事、历史等领域。目前则动员了全球30多家顶级咨询公司为其提供咨询管理。

据说任正非从来不看纯管理类的书籍，却对历史、哲学等人文类的书籍情有独钟。也因此，他的谈话更多是故事譬喻性质的，更近于东方智慧。坊间可见的管理谈话非常接地气，就像营养液一样可以快速流进组织内部，员工对管理思想的有效吸收使得头狼发出号令的时候，狼群可以迅速集结，众志成城。

怎样让队伍成为能打仗的狼群？华为选择“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值评价和“劳动者普遍持股制”的分配理念。

任正非强调“为客户服务是华为存在的唯一理由”，这在根本上厘清了员工的价值观。除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。与此同时，华为是财富500强IT企业中唯一一家未上市的公司，但它把98.6%的股權开放给了员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。

灰度管理

任正非的管理风格直接而强势，但这不妨碍他在管理上实施“灰度管理”。时下国内流行说“灰度管理”，滥觞于任正非，后来马化腾也借用这一说法。

“灰度”一词，在华为语境中有着重要的地位，任正非多次提及。在《管理的灰度》中，他提出：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”在任正非看来，“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。“灰度”在华为全面开始国际化历程时提出自有任正非的考量。提倡“灰度”，使得跨文化管理国际员工时不会如以往那样强势，同时也有利于与自己的竞争对手合作，达到共赢。

关于灰度，有一点非常重要。任正非主张只在高中级干部中进行学习“灰度”，而不是要求全员学习“灰度”理论。任正非说，华为永远都会是“狼文化”。在这个意义上，灰度管理的提出，算不算是一层包浆？