邓新明

《前任3》的火爆引发了人们对两性话题的热议，其实生活中的爱情故事有比这更扑朔迷离的。比如：电影中理想版的孟云原本目标是与林佳修成正果，但现实版中，林佳却成为了孟云的前任。

有意思的是，这类“种瓜得豆”的反差现象在商业战略情境中也高频相似。

过去，战略领域中的计划学派认为，战略就应该要提前规划好，并且是深思熟虑的。但现实却给了计划学派无数记响亮的“耳光”——有多少成功企业的战略是被规划或设计出來的？那更多只是战略家们的“一厢情愿”吧。现实中，很多优秀企业的成功战略并非提前构想的“初恋情人”，往往是经历了一次又一次“前任”，最终看似无心插柳的结果。相比之下，战略学习学派认为战略应该是一种没有事先明确计划，但在运营过程中实现了的战略模式（称之为“涌现”的战略）。正如电影故事中所述，你原本的目标是她，最后她却成了你得前任。

以华为手机为例，华为智能手机出货量在2017年6、7月，已经超过苹果iPhone，首次成为全球第二大智能手机厂商（销量仅次于三星）。在手机产品系列中，卖得最火爆的是Mate。但事实上，华为给IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，原来预想中主打的是D、P系列，Mate只是实验性的细分产品，结果Mate 7大获成功，持续成为华为产品明星，D系列却不见踪影了。任正非曾提及，回过头看这几年华为消费者BG的战略规划，估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了。

那么，Mate作为一个“无心插柳”的产品，是如何进入核心产品范畴并成为华为手机的“身份”标签的？这真的只是一种战略上的偶然或巧合吗？

成功战略是实验出来的

现实中，其实有很多类似华为这样的优秀企业，在自己战略规划的核心领域之外培育出新的产品“身份”或核心竞争力主张，比如英特尔。20世纪80年代之前英特尔（Intel）在消费者的心智认知阶梯中是存储器品类的身份象征。然而，随着日本存储器厂商的崛起，英特尔的业绩每况愈下，高管们开始考虑退出存储器市场，但此时都觉得难以启齿。因为在他们心目中，英特尔就等于存储器，怎么能放弃自己的身份呢？要割舍过去被消费者高度认同的身份是痛苦的，但是生活还要继续。后来，英特尔发现，在众多产品线中微处理器的市场表现斐然，从此它开启了向新身份转型的历程。如今，英特尔在全球市场已经成为微处理器品类的身份符号。但大多数人又何曾知道，当年微处理器对于英特尔而言，只是一个名不见经传、不具备任何身份地位的非核心产品。

事实上，无论是华为的Mate手机，还是英特尔的微处理器，在一定程度上都是企业主动进行战略实验的结果。原阿里副总鲁众曾提到，好的战略是试错试（做实验）出来的，苦熬出来的。伟大的战略创新有可能来源于组织一些不经意间的小行动、小决策。有时候甚至出自偶然与运气。例如，一家企业的销售人员可能会发现他们喜欢某一种类型的顾客胜过另外一种（可能因为前者更容易销售）。因此企业的目标市场在没有受到任何管理意图的支配下转移了。在长期累积之后，类似这样的一系列小变化会导致战略方向或结果的重大改变。

众多的偶然背后，被忽视的恰恰是这些企业本身就拥有一种实现战略上“不经意间”成功的机制或土壤。这样一种机制或“土壤”到底是什么？应该如何在组织内部进行主动培育？组织在资源分配与决策模式上又该如何对它进行匹配与支撑？

“身份域”战略实验四大真相

事实上，现实中任何一个组织在社会公众的认知心智中，均有一个“身份域”标签，比如百度是搜索引擎，阿里是电商，腾讯则是即时通信。这实际上是对顾客的一种坚实承诺。当企业将主要精力聚焦于身份域内部时，就预示着大量资源被配置在身份域所在的业务领域。这种资源在身份域内部的聚焦效应，虽然极大地促进了企业维持身份域优势的能力，却弱化了企业在身份域外部的竞争力。那么，应该如何平衡身份域范畴内、外部的这种矛盾与冲突？

颠覆性创新理论提出者克里斯坦森教授就曾认为，资源分配和创新是同一枚硬币的两个面，只有那些得到了足够资金、人员支持和管理层关注的新产品开发项目才有获得成功的机会。然而，资源分配并不是一个简单的自上而下的决策，也包括自下而上的梳理过程。一般来说，在需要高管做出是否给某个项目提供资金的决定之前，许多更低级别的管理者已经决定了哪些提案应提交给高管审批，哪些不值得提交给高管。因此，高管们通常只是看到了一个经过层层筛选的创新集合的结果，并没有看到许多重要资源分配的决策过程，尤其是由中基层管理者基于自己对客户群和产品利润最大化的理解过程——这些则决定了他们将向高管提交哪些项目提案，以及重点开发或实施哪些项目。

为此，我们提出一个针对资源分配决策与组织身份域关联性的四象限图（见图1），其中纵轴代表资源分配（自上而下与自下而上两个维度）；横轴表示组织身份域位置（域内与域外，即核心与外围）。该图试图揭示组织在核心与外围领域针对不同的资源分配模式（自上而下与自下而上）应该实施的战略应对理念与策略。

战略试验：“让听得见炮火声的人做决策”不难看到，本文开篇所提及的英特尔、华为Mate的故事发生在第④象限“战略实验”。在该象限中，组织内部在资源配置上并没有提供明确的制度支持（比如正式的自上而下的资源分配预算等），主要是一种自下而上的资源分配机制。事实上，这种机制的存在，与任正非提出的“要让听得见炮火声的人做决策”这一管理理念或组织文化不谋而合。显然战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化，销售人员总是比管理人员更快地看到顾客需求的变化。但是如果组织缺乏弹性、包容、自由的文化土壤，自下而上的战略“实验”就难以发生。