朱跃杰

摘 要：作为一家大型发电装备制造企业，肩负着国家能源装备“引进、消化、吸收、走出去”的重任，构建一套适合现代企业发展的职级体系则显得尤为重要。重点分析了高阶岗位胜任力模型、岗位设置与岗位价值评价、职务通道设计、晋升降级规则的理论和实践，构建了一套企业职级体系，为企业和员工共同发展建立组织保障。

关键词：胜任力；职级；职务通道；晋升发展

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.23.049

1 前言

职级体系是现代人力资源管理的重要基础，也是岗位体系、薪酬绩效、人才发展等各个领域衔接的纽带，更是人才队伍标准化管理和建设的基础。统一的职级架构为人才队伍提供统一、明确、标准化的职业发展通道，也为企业内部各企业人才队伍素质的评估和培养提供一致的依据，职级体系构建，是人力资源精细化管理的“基石”，其作用如下：

组织实现战略解码与有效落地：职级体系可以将集团战略目标层层分解至二级单位、三级企业，直至各岗位，完成战略解码，保证战略的有效落地；通过岗位职级体系建设，打通发展通道，提升个人能力，自下而上带来组织竞争力提升，最终实现战略落地。

对于员工实现自我驱动和共赢发展，职级体系可以清晰告诉员工“在哪”（目前岗位定位），“去哪”（职业发展目标），“怎么去”（发展路径）。清晰界定各职级人岗匹配要求和晋升机制，引导员工自我驱动、自我管理，实现员工和组织共发展。

2 胜任力和资质匹配模型构建

胜任力和资质匹配，最早由麦克利里兰提出，通过冰山模型描述人的深层次特性。如知识、技能、动机、自我概念等。胜任力和资质模型的构建和使用，可作为识别企业中优秀人才的归纳总结，符合一定特征和潜质的卓越业绩者可区分出来，可作为企业人力资源管理的重要管理基础。

在建立一体化、标准化的职级架构后，胜任力能够很有效的成为某岗位的招聘、培训依据。同样职级通道又赋予员工明确的上升空间，给予高胜任力员工以奖励。应该说胜任力是职级体系建立的基础，而职级又是将不同员工予以分层并赋责的重要手段。我所设计的胜任力和资质匹配包括硬件条件（年限、学历、技能等级等）和素质素养、绩效结果三部分组成，作为人员评价的工具。

3 岗位管理和体系构建

3.1 岗位分类原则

为提高公司人力资源管理的有效性，工厂根据岗位职能、工作内容、工作结果、任职资质要求、业务流程等因素对工厂岗位进行分类，保证企业各项业务流程顺畅。企业研究并构建了三支队伍的岗位分类，岗位分为技术岗位、管理岗位、操作岗位三大类。分类标准如表1。

将公司战略和职能层层分解的方式，确定部门内岗位设置、岗位职责等。形成《岗位说明书》，岗位说明书包括任职资格、专业知识要求、能力素质要求、职责权限要求等。其中职责权限借鉴ARCPI模式，即A/V-审批或否决、R-主要负责、C-咨询、P-参与、I-告知。

3.2 多维的员工职务职级晋升通道设计

據企业内部员工满意度调研显示，职务晋升仍是员工最关注点之一。员工职务职级晋升发展，是作为员工的重要激励的、也是最有效的手段，不同的职务职级代表不同的责权利，也代表员工的地位和组织权利。企业同时也制定了类金字塔型的人才梯队，要求一定层级以上的员工（内称为高阶员工）要有一定的比例限制，且职务层级越高，其责任最终、薪酬越高、权力越大，责权利对等一致。

结合岗位评估情况，为各岗位族设计“Y型”职业发展通道，改变传统“行政干部导向、官本位”的错误导向。从新员工入职开始，且原则上从一定层级以上序列将有专业和管理两条职业发展路线，且企业鼓励和引导员工往业务、技术深度发展，鼓励成为“专业专家、技术权威”而淡化“部长、处长”的行政导向。在专业技术序列上提供足够的发展空间，实现了全覆盖企业内技术条线的所有关键岗位，而且不仅仅是作为企业核心技术的产品前瞻性开发岗位、产品设计和制造工艺岗位，也包括装备技术和技术外派服务工程师等队伍。

3.3 PE岗位评估

岗位价值评估，就是在内部公平性的原则下，对所有岗位的价值大小进行量化评价并实现排序，也可通过内部选取标杆岗位作为价值大小的参照。如Hay group的海氏系统法是由美国工资设计专家Hay在1951年开发而成。

结合发电机装备制造业的特点，我们内部成立工作小组（涵盖人力、高管、业务经理等）进行岗位职责梳理和战略澄清，将岗位职责所涉及的内外部环境细化为若干可量化的因素（如产品价值链的广度、管控模式、管控强度、企业竞争度、企业生命周期等），内部专家集体讨论、背靠背评分，最终形成一致的量化分数，并最终折算为岗位职级。

3.4 企业职级图谱和命名规则的构建

系统设计岗位职级体系，上下贯通、横向联动。岗位名称的管理遵循“内能对接，外能匹配，社会认可，员工认同”四个原则。如技术序列分为首席研究员、专业总设计师、专业副总设计师、主任工程师、一级工程师、技术员等。

4 职务任职资格和能力素质管理

4.1 岗位任职资格和能力素质

岗位任职资质和能力素质，即人岗匹配要求，由岗位基本资质、岗位知识、岗位能力、业绩结果四部分组成：

（1）岗位基本资质是指员工正常上某岗位的必备条件，包括工作经验、教育程度、职称或技能等级、上岗资格要求等。

（2）岗位知识是指员工胜任本岗位工作所要求掌握的专业知识和其他知识。由测评小组进行评估。

（3）岗位能力是指员工胜任本岗位工作所要求具备的能力，包括影响能力、沟通能力、创新能力等。由测评小组进行评估。

（4）业绩结果是指员工年度工作业绩考核的结果。由部门主管进行考核。

4.2 职级晋升关联

上年度绩效考核符合要求，且符合部门岗位编制、任职资质的员工可作为本年度岗位晋升的候选人，畅通工厂技术和管理Y型发展通道。其中待晋升一级及以上职务需要求连续两年业绩为部门前20%-30%。员工晋升到一级及以上职务序列岗位时应进行人岗匹配测评，测评结果合格后方可具备晋升资格。

对于职务晋升的员工，进行职级调整，并同步调整目标薪酬。

5 职级体系衔接应用

5.1 市场薪酬对标分析

通过职务通道和职级体系，将公司的岗位价值进行市场化薪酬体系建设。包括薪酬结构、固浮比等设计，其中固定薪酬、年总薪酬均进行市场化对标，选取相关市场分位值，使的岗位价值显性化、岗位收入差异化，确保公司的薪酬具备市场竞争力。

5.2 核心员工识别

对于一定职级及以上、一定业绩要求、关键核心岗位上的员工，识别为公司核心员工，进行专项跟踪、流失预警、培训培养等举措。

5.3 员工职业生涯发展

岗位职级体系图谱可以清晰体现不同岗位之间的相对价值，以及各岗位族群员工职业发展路径。拓宽员工职业发展路径，使员工发展纵向贯通、横向联动，既可以在某一领域（专业）纵深发展，同时也可跨专业、跨条线发展。

5.4 激勵机制配套

衔接职级体系，设计差异化的激励机制，包括核心员工延期激励、项目制奖金兑现机制、差异化福利保障等，使得不同职级上的员工有针对性的激励机制。

6 总结

本文论述了大型装备制造企业的职级体系设计思路，包括胜任力模型构建、岗位设置和梳理建设、岗位价值评价、职务发展通道设计、职级晋升管理等内容。很多均是本作者立足企业自身特点，并结合世界先进的人力资源管理理念和发放，定制化设计并应用的，且这套职级体系也得到了各层组织和员工的认可，实践证明是可行有效的。好的职级体系，能牵引组织和员工共同努力完成业绩并实现双赢发展。

参考文献

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