陈 宁

瑞幸咖啡的网红式崛起，只是给星巴克中国区的管理者们浇了一盆冷水：别自嗨了，缺少竞争防御策略的运营，注定被动挨打。

作为曾经的老会员，在我眼里，星巴克就是一家开着“定速巡航”功能的汽车，按照自己的节奏在开新店、上新品、玩活动、抓营收。外面的世界很精彩，每个老用户，内心其实都在等待着一个新物种的产生，咖啡这个品类也不例外。于是，瑞幸、连咖啡，以及其他的种种，说来就来了。

移动互联网的普及，细分场景下的社交和购物需求，获得了技术的抓手，用户裂变和品牌传播的方式，打得几乎所有行业的第一品牌都晕头转向。

星巴克也一样陷入竞争囧境，那就是：如何从运营导向回到竞争导向，如何从“咖啡店咖啡”转型为“全零售形态下的咖啡”。传统渠道里建立的品牌、PC时代打下的江山，无一例外都面临着“二次创业”，像当初自己撸起袖子打市场那样，需要建立新的竞争优势，加满第二桶油！

星巴克是中国传统品牌战和渠道战的既得利益者，2018年，瑞幸咖啡给星巴克上了一课。星巴克真应该集体向瑞幸表示一下感谢！瑞幸的增长，至少告诉星巴克的高管们：你们曾经在办公室里讨论的那些东西、那些打法，有人做到了，只不过不是自己人。

移动端市场，前台是零售新场景，后台是新分销

幸运的是，这个行业新零售战争才刚刚开始，星巴克走过的大部分的路，交过的学费，瑞幸还得慢慢消化。星巴克仍然可以用已有的产品能力和品牌优势，扳回在未来三个战场的决胜局：移动端战场利用社会化资源建立新的全零售网络、B端企业客户结合会员制的开发和外卖平台联营品牌的试验。……