赫尔穆特·科尔曼 苏明月

我们在专栏文章中一直在强调治理所涵盖的广泛范围，包括分析公司状况、监督企业绩效以及就更可取的行动路线提出建议等等。很显然，提出行动方案是全职管理团队的职责，高管承担着分析与评估优势和风险相关的所有因素的责任。那么，治理委员会的外部成员能做出什么贡献呢？如果董事会主席是外部人士，或者不再全职参与企业的运营，那么，这个问题就也跟他或她有关。

谁来决定优先次序

治理委员会外部成员的职能决定了他们不会有比高管更好的新颖创意，他们的工作只能从高管提出的一系列建议开始。他们的角色是评价这些设想，他们通过充当独立的讨论伙伴这一角色来实现这一职能。高管是行动提案的提出者，对他们而言，与自己讨论这些建议自然很困难，而与受人尊敬而且对自己的事务很有兴趣的另一个人讨论，则更容易，也更有收获。通常，这些外部人士可以利用他们在其他企业获取的外部经验。这些外部人士有自己的业务网络，这可能会给这些提案的执行带来帮助。最重要的或许在于，董事会外部成员通常都是经验丰富的高管。与工作年限较短的年轻人相比，他们在更长时间的工作中，经历过更多的成功和更多的失败，积累了应对更多挑战的经验。

高管获得的这类丰富经验，为他带来了一个优势：了解如何设定优先次序。下面，我们来详述在行动计划中确定优先次序的重要性。管理工作面临的挑战通常是众所周知的：技术在进步，竞争在加剧，客户的要求在不断提高，成本也在增加等等。此外，战略管理又要求：分析情况，确定选项，根据压倒一切的目标设定方向、执行、控制，以及反馈经验教训等。当然，在每个特定行动领域的各个常规阶段，都有可供采用的诸多工具。但是如果要了解所有重大挑战，以及检视适当工具的数百项建议，就会让人不堪重负，这种繁琐和超负不仅不能让战略执行迅速开始，反而会拖延进度。

在我参加的一些未来战略介绍会上，我不止一次看到，高管们会罗列出24个行动方案，通常还有一个要求很高的投资计划，用来扩大新战略承诺的收益。而以我们受到的训练和经验来看，通常的方法是在改进小事情之前就考虑更宏大的规划。举一个我了解的例子来说，有一个零售连锁店准备启动一个开设10个新网点的投资计划，随后，董事会要求实施一个“改善”现有零售网点微利状态的并行计划。结果表明，与靠新网点增加市场覆盖率相比，这一对现有网点的改善计划对扩大市场份额和提高盈利能力更为重要。当然，在这个案例中扩张也是合理的，但翻新既有网点显然应该更优先考虑。

创造紧迫感

我们努力工作，但是我们要处理太多事情。有时候，当我们处理众多事情的时候，那些重点项目的重要性，常常被其他诸多事情所遮盖。也因此，那些真正具有决定性作用的事情被耽搁了。而它们之所以被耽搁，是因为确定什么是真正重要的工作是很困难的，我们往往希望通过在这些工作上投入更长的时间来找到更好的解决方案。可以说，这么做并没有错。但治理可以成为一种急救措施，至少可以遏制这种危险的态势。

报告现状的例行工作，本来就要求将各项事务条分缕析，并为它们赋予重要性。为管理团队设定日程——当然，这也是董事会的日程——这是确定事务优先次序的一个工具。但如何设定这种日程是需要讨论的。我们称之为“创造紧迫感”，目的就是针对那些重要性被低估的问题的处理，这也是董事会外部成员最重要的贡献之一。

这类问题可能来自于某个微利的业务部门，该部门的微利状态已经有很长一段时间了;也可能是某个法律纠纷问题，这个问题表面上看来可以由律师妥善处理;也可能是人事部门认为某些客户的投诉没有正当理由;还可能是来自专利申请观察者的报告——报告称，一个竞争对手正在为一项新技术申请专利，而我们的专家认为这项技术并不是很有前途……在这些讨论中，董事会的外部成员可以带来其他经验，以及身为外部人士的远距离观察视角，以便为重要的任务创造紧迫感。

那么，创造這种紧迫感到底意味着什么呢？它应该包括两方面：一是来自事务的重要性，二是来自立刻行动或者至少尽快行动的必要性。我们可以采用一些通用工具来确定并告知各项任务的紧迫程度。

评估要素重要性的方法

我们认为，80/20法则适用于任何商业模式：系统中20%的因素会影响该系统80%的结果。数学家帕累托（Pareto）发现的这一法则，已被纳入“关键成功因素”（Key SuccessFactors）学说，而且也是任何军事战略的基础。我们所说的紧迫性源于议题的重要性。确定哪些可以作为成功因素是个详尽的分析过程。

谁是重要的客户：那些交易量大、那些与我们保持着长期传统关系、那些愿意与我们一起挑战新技术的人。

价格在大部分市场中都是一个重要的成功因素。那么，什么可以提高性价比呢？根据布佐（Buzzel）和盖尔（Gale）可靠的实证研究，质量和服务是影响价格的重要因素。总成本的主要构成，以及会受到管理行为影响的成本要素，是关键所在。因此，关键成功因素亟待关注。

评估重要性的一个有效审查方法，是分析如果我们的假设和行动计划是错误的所产生的后果。也就是提出“如果……将会怎样？”的问题。如果后果是灾难性的，那么，它就是个重要问题。

在评估一个行动要素的重要性时，我们应该找出影响结果的根源。企业的盈利能力是一个结果，而且是个平均效应。没有人能影响这样一个最终的结果，同样没有人能影响一个平均效应。我们只能影响导致某个结果的原因：销售量、销售价格，导致某个结果的资源数量等等。而且我们也无法影响销售总利润等平均值，这是一个由多种要素综合作用产生的结果。因此，将任何事物的平均值用四分法分成最好、平均正面、平均负面和最糟四部分是会有帮助的。你可以将你们公司的总销售额按盈利能力递减的方式分成四个部分。令人吃惊的是，平均值背后总有非常正面的四分位数，同时也有相当负面的四分位数。解决最糟的四分位数自然会带来显著的改善。

如何培养对时机紧迫性的敏感性

还有另一种由行动的时效性造成的紧迫感。在这种情况下，除非及早行动，否则，就不会有任何好结果。那么，怎么培养对时机紧迫性的敏感性呢？

有些决策会有一个机会之窗。我们的经验是，无论何时，遇到有利的幸运时机，都要尽快利用，因为机会之窗可能会再次关闭。而面对负面事态的发展，尽早采取行动的必要性是更为紧迫的。我们不妨用灭火来类比一下：现在的火势源于半小时前的一场小火，再过半小时，它会变得更具破坏性。因此，为了阻止负面态势的进一步恶化，立即采取行动就是必不可少的了。

培养对时机要素感受能力的另一种方法是“回溯”。从需要产生某个结果的日期开始，之后，将计划倒推到为取得这一结果进行准备和实施阶段的起点。在开始和取得全部结果之间，有一个运行时间。我们可以保守计算这一时間的长短。刚开始的时候，不要将注意力集中到用较短的运行时间即可完成的行动上，而是集中于具有重大影响的工作上，并把完成需要较长周期的工作当作首要任务。

事实反复表明，让绩效显现出动态的数据趋势是至关重要的。对于短期内的任何变化——比如说与前一年相比的财务业绩，这一时期内现存的影响因素等等，都能为这一特定变化给出某些解释。随后，利用一条曲线来显示最近5年（德国成熟企业的这一时期甚至会长达10年）的动态，我们立刻就能看到变化趋势。或者不分析实际订单输入与预算相比的变化，而是展示在最近12个月（12个月移动平均数）中的变化趋势，你就能从中看到曲线的下降或者上升。这就是趋势。与其他变化分析的方法相比，这种分析方法至少能提前2个月或3个月识别出从上升趋势到下降趋势的变化。

催生紧迫感为自己制造挑战

最后一点，当一切都处于理想状态，而且无须做出什么改变时，这些分析会给出一个双重信号：比如，订单输入量增加，利润增长，利率下降，信用货款充足，竞争对手心满意足、并不凶恶。我们真的应该为这么乐观的态势举杯相庆，并赞扬管理层付出的努力。但是，我们还应该清楚：从历史上来看，这么有利的状况从未在较长的时期内占上风。因此，我们可以有把握地认为，它不会永远持续下去。我们最好为整体经济环境的变化做好准备。我们必须在现有产品达到销售高峰时开发新产品，必须在资产依然处在良好状态时更新它们等等。

如果没有挑战，但为了保持警觉，你必须通过催生紧迫感来为自己制造挑战。

提出某个问题，并强调其紧迫性，就足够了

我们认为，催生紧迫感，并将这种想法传达给管理层，是董事会的一个重要作用。这种沟通需要在公开的讨论中消除分歧，并将已确定的问题置于监督的聚光灯下。强调董事会这一职能的同时，我们想提醒的是，在描述需要做什么的时候不要过于具体。提出某个问题，并强调其紧迫性，对董事会而言，做到这里就足够了。董事会的工作是向管理层说明他们面临的挑战，而如何应对挑战则属管理层的权限，也是他们的职责。

管理层必须具备解决问题所需要的所有生产能力和精力。如果一位董事能提出某些具体建议，当然很好，但是，详细说明应对挑战的完整行动计划并不是董事会的工作。因为任何战略的价值只能通过实施的效果得到体现。实施是关键所在，实施的结果则完全取决于管理层的能力和投入。

行动完成后，随之而来的是对“火”是否已经被完全扑灭的检查，或者决定定期检查是否适宜。成功要庆祝，这同样也是董事会的一个重要作用。在困难时期，为了保持行动的动力和势头，庆祝取得的进步同样也很重要。