摘 要：国有企业集团有序推进体制改革，通过集团内资产优化配置，增加产品和服务方面协同效应，剥离非核心业务资产，做大做强主业。这一改革趋势要求企业不断管理革新，变革传统的财务管理模式。为此，本文就如何构建适应国有企业改革发展趋势的集团化财务管理模式进行研究和讨论。

关键词：企业集团；财务管理

近年来，在国家宏观政策、市场形势和自身努力之下，国有企业业务规模和管理能力稳步提升，集约化、专业化、集团化管理成为当前和今后一段时间中央和地方国企的主要发展和管控方式。由于发展历程短，国有企业集团财务管理理念和方法多停留在传统财务管理模式上，很大程度无法满足集团化发展的需要，具体体现在以下几个方面：

一、财务管理模式上，过度集权或分权。

过度集权和过度分权是企业财务管理中常见的两种极端管理现象。

过度集权，指部分国有企业出于企业性质、行业特点、业务领域的特殊性，财务管理高度集中，主要表现在子公司的财务管理工作由母公司进行决策，财务管理实际停留在财务核算功能上，过度依赖于集团母公司，作为经营主体的主观能动性未能有效发挥。另一方面，最高决策者由于未深入介入生产经营，全方位信息掌握不足，决策低效，财务管理风险增大。

过度分权，指市场发展程度较高的法人子公司拥有较大经营自主权，母公司将大量财权下放，子公司拥有充分的财务管理自主决策权。在这一模式下，子公司为追求自身利益最大化，有可能作出与集团整体战略发展目标相背离的财务决策。集團公司一定程度上难以对子公司行使财务权利，难以产生集团内部管理一体化的协同效益，整体竞争力和发展合力被削弱。

二、会计核算上，信息质量不高。

一方面，国有企业集团受成员企业产品差异、合并进入方式多样的影响，各成员企业自成帐套，数据采集和处理口径上缺乏统一标准和要求，使得各子公司的财务数据不具备横向可比性。集团公司期末的财务报表，仅是对各成员企业传递上来的报表进行合并，集团经营状况数据停留在报表数据上，无法有序高效地获取清晰的明细数据，财务信息的使用价值不高。

另一方面，一定程度上国有企业普遍存在信息化和协同办公的滞后与形式化，功能设计单一，作用发挥有限。常见的是，会计信息系统缺乏标准统一的体系指引和在此基础上的深度开发，和业务系统的有效嵌入、集成不足。信息化建设的侧重点局限于静态财务状况和经营成果的反应，对生产经营活动中的动态运营信息数据缺少关联和共享，反映不出产、供、销环节业务的动态流程状况。这些制约了会计信息的时效性，必然阻碍集团层面获取足够的财务信息，并依此作出合理决策。

三、资金管理分散，使用效率低。

集团内各成员企业生产经营情况各异，资金需求情况也必然各不相同。部分国有企业集团资金分散管理，各成员企业自行开立账户进行资金结算，根据经营情况自行筹集和管理资金。这一形式实现了成员企业资金管理的时效性、自主性，但会给集团资金管理带来两大难题：一是整体资金使用效率低。集团公司无法有效调剂集团内资金余缺，缺乏内部资金的融通，导致集团内部会出现部分企业资金大量沉积，而部分企业又资金短缺、面临对外筹资需求的矛盾现象，进而导致集团财务费用增加、资金整体使用效率降低。二是无法实现对集团资金的有效监控。集团公司无法及时了解集团资金流量，无法及时掌控资金流向，资金监管风险加大。

四、财务监管缺乏力度。

一是全面预算管理流于形式。由于集团内各层级信息不对称，集团公司无法及时有效获取子企业经营信息，预算单位可能为实现自身利益而蓄意放宽预算标准，预算指标制订松弛；预算未细分至季、月度，缺乏对标尺度，事中控制缺乏，依赖事后分析。二是缺乏贯穿集团的财务监督机制。集团公司对子企业的监管偏向于经营指标的业绩考核，以期通过业绩指标来反映财务状况，忽视了内控制度的完善、内部审计效果的发挥等财务监管功能。

本世纪伊始，全球绝大多数企业集团掀起以业务流程重组为主要内容的管理变革，财务管理模式的优化和再造是其中重要一环。基于国有企业集团财务管理存在的以上问题，参考国内外优秀大型企业财务管理的成功转型案例，对我国国有企业集团财务管理思路提出以下建议。

五、建立集中式财务管理体系。

财务集中管理不同于集权管理，是将集团资源合理整合与配置，集中管理和控制，实现集团财务核算、决策、监督控制一体化，促使资源在集团成员单位之间的顺利调动，从而实现资源优化配置、财务管理“1+1>2”的整合协同效应，建立涵盖财务报表、资产监管、成本费用控制、预算管理等完整、统一的财务体系。包括：建立统一会计核算标准，明确会计核算内容、核算方法、确认标准、确认依据以及核算中各具体情况的处理等，以完备的核算指导手册规范集团各成员企业财务行为；集中核算，集团财务管理中心下设会计核算部负责对集团实行统一的会计核算和集中管理工作，解决各公司会计核算混乱问题，杜绝弄虚作假机会；统一税收管理。由集团公司从发展全局出发，统一税收筹划、平衡税负，合理避税、节税，减轻总体税收负担等。

六、搭建集成化管理信息系统。

随着互联网、移动互联网和云计算技术的大力普及，传统的会计电算化已无法满足现代企业集团化管理对财务信息和市场变化的需求。规范、高效、灵活的信息系统是国有企业集中财务管理模式的硬件基础和必然选择。

集团公司要对内部多种不同企业的生产经营活动、财务关系和财务管理活动各要素进行集成关联分析，综合分析成员企业的业务特点，分析会计科目、核算项目以及业务流程在成员企业间的适用性，总结、归纳一套统一综合的财务信息管理体系，不断试行、改进和升级，以健全、标准、统一的财务信息化管理体系和清晰、顺畅业务处理流程为目标，逐步实现集团化财务信息管理的整体目标。

七、集中资金管理。

资金管理是财务管理的核心。集中资金管理，即建立资金的集中结算和集中运作。按照资金管理集权程度采取统收统支、拨付备用金、资金结算中心、财务公司等方式的集中资金管理。

统收统支模式下，集团成员企业所有资金收入都集中到集团总部账号，所有资金支付由成员企业上报集团总部核准执行。这一模式下，支付的批准权和执行权高度集中，成员企业资金不能自主运用存款，资金的使用效率相对较低。

拨付备用金，是指集团母公司将成员企业生产经营中获得的收入汇总，日常支出则以备用金形式在一定的限额内由成员企业自由支配。成员企业在发生资金流出后凭借相关原始单据到集团母公司报销，并按额度补足备用金。对比统收统支模式，拨付备用金赋予成员企业备用金限额内的资金运作及监管权力，集团能从大局上掌握企业的资金流转。

资金结算中心模式，是指集团母公司在其内部建立一个独立运行的资金结算机构，该机构运用成员企业在其开设的账户内资金，为其办理结算业务，核定存款余额，集中管理核定余额以外的现金，并吸收闲置和分散的资金分配给需要资金的成员企业，同时利用高等级的信用统一对外融资，能有效解决集团资金分散问题，且考虑到了资金风险防范，达到了集中资金管理的目的。

财务公司模式，是指集团母公司设立具有独立法人资格的非银行金融机构，负责集团内成员企业间的资金结算、款项往来、内部担保、投资、发行债券等工作，通过产业资金和金融资金的运营统一，提高资源配置效益。

相较而言，统收统支与拨付备用金模式都属于高度集权的模式，适用于地域范围较小、对成员单位实行较强财务控制的初创期企业集团。资金结算中心是权利集中与权利下放相结合的一种管理模式，适合于要兼顾资金灵活性与监管需求的快速發展阶段的企业集团。财务公司模式是目前分权程度最高的集中管理模式，适合企业发展到成熟期、企业经营范围较广、规模较大的企业集团，具有更好的灵活性和更强的融资能力。

八、强化全面预算体系。

国有企业集团应根据自身的资源和发展状况，制订科学合理的全面预算规划，依托信息系统和大数据分析对经营管理的各环节实施实时、动态、全面的预算执行监管，对经营异常和执行偏差及时分析、调整，不断发现问题、不断弥补短板，促进财务管理和企业经营质量的螺旋上升，进而推动企业不断良性健康发展。

参考文献：

[1]李燕雯. 企业集团财务集中管理模式的探讨[D]. 复旦大学，2008.

[2] 秦毓. 国有企业集团财务管理模式研究[D]. 财政部财政科学研究所，2012.

[3] 马莹. 企业集团资金集中管理模式研究[D].吉林财经大学，2016.

作者简介：

尹凤华，重庆旅游投资集团有限公司。