罗海燕

摘 要：在网络化发展的今天，信息应用、共享已深入到不同行业的各个领域，财务行业也不例外，企业集团在使用这些信息资源的同时，应重点研究信息集团中所带来的利弊，在企业运用中存在的问题，结合自身情况调整改进管理措施及方法，使企业能稳步健康地发展，顺应时代发展要求及自身生存要求。本文从财务集中的重要性、作用，阐述了财务集中的优势及弊端，以及改进的措施。

关键词：企业集团 财务 集中管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（c）-126-02

1 企业集团公司加强财务集中管理的重要性

1.1 财务集中管理的概念

财务集中管理指的是借助现代网络信息技术，建立集团和成员企业完善的财务数据体制及信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范财务决策风险，提高工效率。

财务集中管理属于“集权式”管理模式，即财务所有的决策权统一集中在集团公司，集团公司控制和管理集团内部的经营及财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。

1.2 财务集中管理的重要作用

财务集中管理的作用是在信息共享机制的基础上，对共享资源进行分析、预测、评估，并最终以此作出决策，提高财务判断、决策效率，最大限度地减少决策失误带来的风险。因此，近期以来，为避免由于监管措施的不到位及各分子公司财务分散管理造成的资产流失和集团总部对财务管理的失控，不少企业集团实行了财务集中管理，制定财务统一管理模式，统一制定各项内部控制制度及行业标准，在很大程度上节约了资源，以及资金调配的集中性、及时性。

2 企业集团财务集中管理的优势

2.1 成立独立的业务核算部门

财务集中后，应成立独立的核算部门——财务部，将财务人员人事关系、工资薪金单独考核核算，在一定程度上避免分子公司管理者为公司业绩操纵财务人员，减少违反财经纪律及贪腐情况发生的机率。

2.2 建立考核激励机制

对财务人员实行统一培训、考核、评比、激励，提高财务工作人员工作的积极性，加强财务人员的业务素质、职业道德培训，保证了财务工作者素质的提升，以及财务工作的质量。

2.3 成立资金结算中心

将各分子公司的资金划归集团集中管理，成立资金结算中心，收支两条线，将各分子公司资金的收支业务集中在结算中心，分公司不设立银行账户，收支款项通过内部结算账户进行资金划转；子公司设立银行账户，根据日常经营情况授予一定额度的存款。各分子公司实行月度资金计划制度，按计划使用资金，超计划不予执行对外付款，严格控制不合理的費用开支。成立资金池，将各分子公司的资金集中在集团总部账上，便于集团公司统一筹措、调配、使用资金，避免出现一部分子公司资金富余闲置，而另外的子公司及集团总部资金短缺不得不对外筹资的情况，在一定程度上节约了资金筹集成本，大大节约了财务费用。

2.4 信息反馈及时、集中

成立专门为财务管理服务的信息技术服务中心，配备强大的网络服务器、电子数据采集系统，核算模块齐全的财务软件，包含物流、资金、固定资产、预算、财务核算、合并分录、报表管理等系统。采用统一的会计科目，全集团采用一个总账套，下设各分公司账套，各分公司将各项业务数据分别输入本公司对应的系统中，分公司相关人员随时可以按需求查询统计各项数据，集团总部相关人员也可以单独、汇总查看某分公司及全集团各项信息数据，方便、准确、快捷。可以根据集团公司的管理要求，规定各项数据及报表的编制上报时间，各分子公司的经营情况一目了然，大大缩短了信息、数据的汇总时间，提高了信息的准确性。

2.5 实行全面预算管理机制

由于企业集团往往涉及的行业较广，各分子公司业务层面不一样，针对各公司情况，下达年度预算责任目标，根据各公司经营业绩与责任目标进度匹配，按月度或季度考核，年度汇总清算，来确定分子公司年度薪酬总额以及公司责任人年度薪酬，在一定程度上可以激励分子公司员工尽全力、超额完成年度责任目标，以争取更多的薪酬奖励。

3 企业集团财务集中管理存在的弊端

3.1 资金结算不及时

由于集团总部集中管控较多，以资金为限制工具，分子公司自有账户上资金不多，很多到期款项不能按时结算，在一定程度上影响了公司的信誉，不利于生产经营的持续开展，打击了分子公司的积极性。

3.2 部分审批流程冗长

各项事务审批流程多、程序复杂、涉及部门多，各分子公司怕被认为自作主张、不服从集团领导，而倾向于大小事情都向集团公司请示汇报，而不是正确运用授权，大大降低了办事效率，加重了集团总公司的管理负担和工作量。

3.3 资金周转使用受限

资金集中归集上存集团总部后，各分子公司账户上只有三五天日常周转资金，需要大额资金时得向集团总部提交使用申请，再由集团总部财务将资金划拨至分公司账户自行使用。但由于资金申请层级多、审批流程过长，造成分子公司无法控制某个时点的自有账户资金存量。比如，在遇到原材料价格急剧上涨的时候，供应商要求按合同时点价格计价，如果到了时点而资金未划至供应商账户，不能按时采购到低成本原材料不说，很有可能会造成合同违约损失。

3.4 预算与实际脱节

某些情况下，集团总部下达的预算目标与分公司实际经营情况相去甚远，造成预算与实际完全脱节。比如集团公司为完成总公司的利润目标，将利润强行划分至各分子公司，而实际情况是有的分子公司无论如何都不能完成利润目标。可是根据考核制度，分子公司的薪酬总额与预算利润目标直接挂钩，这样一来，很可能连员工的基本薪酬都不能保全，在很大程度上打击了员工的积极性，失去了预算本身的意义。

3.5 各项结算手续滞后

因内部控制过于集中，各分子公司的日常经营业务也会受到集团总部的制约，比如：固定资产要求报年度购买计划，购买时要在集团规定的平台上公开招标，并将具体细节上报，经总部资产管理部门批准后方可购买，然后再组织验收报批程序，最后才能入账，经常出现固定资产已投入使用很久而验收入账手续还未完善的情况。

3.6 各项矛盾集中突现

因财务人员集中，各分公司的账务统一集中在财务中心，但各分公司业务核算量繁简不一，同一个部门不同岗位工作量差距较大，各业务人员会觉分工不公平，易产生抵触情绪。若按业务板块划分工作，在工作量上维持基本等量，又容易出现工作脱节现象，本来该月初处理的工作，业务人员易出现时间还早，不急，等两天再慢慢干的心态，而等到月末或者有突发紧急任务状况时就会时间不够，措手不及，月中或月末处理工作的人员由于上一个板块的工作没完成或遗漏，只有等待，然后在最后的几天里突击完成结账工作，工作质量不易保证，容易出现差错。时间长了就会出现窝工及扯皮现象，且职责不清，账务易造成混乱。

4 改进企业集团财务集中管理的措施

4.1 明确划分集团各部门的权力和责任

首先，集团公司应加强宣讲集中重要性的力度，体现以业务集中为导向的管理思想，使各分子公司、各直属职能部门能正确认识集团财务集中管理的重要性。

其次，在财务集中管理工作中推进信息系统与业务系统的融合，将工作中出现的各种由于信息不通而造成的问题汇总分析，提出改进措施方案，发布到各分子公司和职能部门，对分子公司的业务运营全面监控的同时做好信息传递工作。

最后，要把握好集团总部和各分子公司之间权利划分的力度，要做到“管而不死，松而不散，上下有序”。下属分子公司仍可以独立核算，保留自己的账户及法人资格，可以独立地对外进行生产经营。集团总部只是通过“管理权”的权限设置，实现集中管理与分散经营的统一协调。

4.2 监督与服务分离、协调

在对分子公司生产经营活动进行监控的同时，要满足分子公司生产经营的需求，为分子公司生产经营提供服务。要做到“统而不死，放而不散”，对其正常生产经营、以及对公司有利的特殊经营需求，给予特事特办。财务集中结算中心全面负责集团公司的财务业务，在对分子公司进行监督的同时，也应提供各项财务信息技能的便捷方法。在对个别无法预测的指标进行制定时，要预留一定的弹性空间，在实际与控制目标相关较大时，以便及时调整。

4.3 严格实施全面预算管理

集团公司应从自身的长远利益出发，对所属公司的情况进行全面、细致、客观地研究、分析和预测，建立一套涵盖全集团主要发展方向的预算指标体系，并根据实际情况制定全集团经营预算目标、方向。根据各分子公司的实际情况，下达年度预算指标，并在此基础上适当加压，激发企业的积极性，在保证职工基本薪酬的前提下，适度考核，重在激励。对于因不可控原因造成的预算超额，或是其他目标不能完成的，与预算目标差距较大，应给予调整预算目标，尽量使预算与实际情况贴合，避免为了预算而预算。

4.4 建立健全企业各项控制制度

健全的内部控制是任何一个企业正常运行的基础。内部控制的缺失、不完善，将会使财务集中管理走向两种极端：要么走向集权，即各下级单位的负责人为不违背集团公司的意图，甚至不愿承担责任，倾向于大小事务都向集团公司汇报，等待集团总部的处理意见后再实施，增加了集团总部工作量，使各职能部门陷于处理各下属公司的日常事务中，没有更多的精力来对自己的监控职责做认真细致的工作；要么流于形式，即下级单位可能为完成控制指标而应付审批，只在纸质资料上下功夫，而集团公司监督职能部门也未真正地从源头上、实质上对各项控制指标进行严格的审查、审核，只是为了应付检查保持了监控程序上的规范。因此，应出台具体的制度，规范各责任部门、责任人的工作范围显得由其重要，比如：针对投资、基建、研发，出台《项目投資管理办法》《科技研发管理办法》规定各层级审批的额度及权限；针对资产存货，出台《固定资产管理办法》《存货管理办法》，规范资产与存货管理；针对资金票据，出台《现金、银行管理办法》《票据管理办法》《发票管理办法》《应收款项管理办法》等，规范资金的使用、额度、申请、审批的流程及权限；针对人员管理，出台《员工考核奖罚制度》，对员工业绩、工作能力、工作成果按制度进行评价与考核。只有健全的内部控制制度，才能保证将涉及企业生产经营的行为追溯到底，各级考核才能落实到责任人。

4.5 制定实施规范统一的财务管理制度

应根据企业自身特点，结合国家法律、法规要求，制定统一的财务管理制度，按照集中管理的目的，在会计集中核算方面、财务集中管理方面、集团资金集中方面、存货、资产等方面，出台一系列的管理办法及制度，并在实施过程中根据实际经营情况慢慢调整改进，从而达到逐步优化企业集团内部财务管理流程的目的。各项制度办法清晰透明、核算等业务流程顺畅，相关岗位人员办事有据可依，才能更好地为各分子公司服务。

4.6 提高财务人员的业务素质、道德修养

实现财务集中管理后，会计核算的工作量将大大减少，财务工作要从以前简单的记账转变为财务分析，会更多地涉及筹资、融资、税收管理及策划、预算、内控等工作。更多的财务人员将从简单的核算岗位向管理职能岗位过渡转移，从核算型角色转变成管理控制型角色，这就对员工的素质提出了更高的要求。因此，财务人员自身要不断学习，面对不断更新的财务专业知识、税务知识、各种优惠政策的信息，都要学习掌握，才能在工作中得心应手。企业更要加强对财务人员的培训，鼓励其学习，提供平台互相探讨、交流，形成一种良好的学习氛围，这样财务人员业务扎实、基础过硬，也能更好地服务于企业。

参考文献

[1] 陆才平.企业集团财务集中模式探讨[J].现代商业，2016（18）.

[2] 冯树元.现代企业集团财务集中管理与财务控制[J].经营管理者，2016（30）.