姜雅欣 程静 王安琪 肖淑粉

摘 要：随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，股权激励作为一种公司用来激励员工，增强员工积极性、提升业绩的创新型的激励方式，受到世界各国的大公司的广泛推行，在美国，更有高达90%以上的上市公司都实行了股权激励。在我国，自2006年后越来越多上市公司开始尝试使用股权激励手段对经理人进行鞭策，2011年初次披露股权激励方案的公司相比2010年增长72.23%，为历史之最，可見股权激励在我国越来越受到管理层的青睐。S公司作为我国炊具行业的先锋，从公司成立至今经历过家族控股阶段与外资控股阶段，共进行了三次股权激励，其在不同产权性质下的股权激励对公司的经营状况产生了不同的影响，这在我国实属罕见。本文对其不同产权性质下激励方案实施效果进行研究并对比分析差异。

关键词：股权激励 控股 差异

一、研究背景

（一）不同产权性质下股权激励的差异性较大

家族企业和外资企业产权性质不同，其治理模式也存在很大的差异，这将影响股权激励计划的动机和实施效果。家族企业在设计股权激励时偏向采用“福利型”的方案，容易产生家族自利性行为以及家族自我保护主义倾向，导致公司和其他股东利益受到损害。而外资企业偏向采取“激励型”方案，对经理人进行有效的约束和监督，使经营者与所有者的利益趋于一致，尽量弱化委托代理问题，降低损害股东与公司利益风险的可能性。

（二）研究公司基本情况介绍

S公司是目前我国最大、全球第二的炊具研发制造商，是中国炊具行业上市公司。公司于21世纪初在深交所中小板上市，属于金属制造业。2006年被法国SEB集团收购，SEB成为控股股东。第一套激励方案（2006年）：股票期权，第二套激励方案（2012年）：股票期权+限制性股票，第三套激励方案（2013年）：限制性股票。

二、财务指标分析——基于四种能力

（一）盈利能力

2012 年公布第二套方案以及 2013年推行第三套方案后，S公司的净资产收益率开始迅猛增长，在同行业市场整体萎靡的情况下仍取得了超高的收益率以及稳定的增长，表现出良好的效果，提高了公司的盈利能力，可见外资阶段的股权激励方案在其中起到了积极正向的作用。

（二）营运能力

第一期股权激励阶段的反应并不十分理想，2006年与2007年均低于行业平均，但在2008年经济危机行业萧条整体下滑的情况下S公司的下降幅度并没有那么显著，但结合激励计划施行三年以来的综合数据看，本次方案并未取得很大成效。在激励期结束后的2009—2011年间，其应收账款周转率维持稳定，并且都略高于行业整体水平；而到了2012年金属制造业营运能力表现普遍不佳且持续走低，平均数值仅为6.7%，但其仍保持不错的表现，稳定在10.5%—13%的数值范围之间，尤其是第三套激励计划实行后的2012、2013年，其数值均达到了行业的两倍左右，在行业走低的情况下有这种表现已十分不易。

（三）偿债能力

S公司历年偿债能力水平不断起伏波动，但家族企业阶段表现要优于外资企业时期，第一期股权激励实施的 2006-2008 年，其速动比率远高于行业平均并逐年将差距拉大，而 2009 年开始在行业水平有所上升的环境下，S公司的表现却有所降低，直到 2012 年第三期股权激励方案开始实施才重新回到行业均值以上并且保持增长。

（四）成长能力

销售收入增长率方面S公司总体的走势与行业贴近，并且在有股权激励实施的阶段内表现高于行业平均水准，说明了无论是家族阶段方案还是外资阶段激励方案均对公司的成长性提高起到了正向作用。但进行细化比较可以发现，2006 年第一套方案施行后数据由高于行业回落到了与行业持平；而 2012年后开始施行二套方案后表现开始回暖，第三套方案施行后重新大幅领先于行业，因此外资阶段的激励方案效果（尤其是第三套股权激励计划）要略优于第一套激励方案。

三、不同激励方案对公司代理成本的影响分析

代理问题产生的实质是掌握公司控制权的一方利过行使控制权达到自身利益最大化而损害公司的整体利益。因此代理成本的高低能很好的反映股权激励实施是否有效。而管理费用可以较为全面地度量公司高管自利性程度，是检验企业代理成本的恰当指标，管理费用率的值越大则表明第一类代理冲突越严重。

S公司在家族企业阶段的管理费用率要明显高于外资企业阶段，在2007年公司产权性质变更以前，管理费用率处于较高的水平，在股权激励计划尚未实施的 2004、2005 年其管理费用率分别为6%和5%，在实行第一套家族企业股权激励方案后，2006-2008三年期间S公司的管理费用率并没有因此显著下降，仍旧处于一个较高的水平。

在 2012 年与 2013 年实行外资控股阶段设计的两套股权激励方案后，S公司的管理费用率降低到了3%，反映在实施外资型股权激励后，大大缩减了职业经理人在职消费产生的费用，有效地约束了经理人为了满足自身利益而做出侵害公司与股东整体利益的行为，从而对代理成本起到了缓解的作用。

四、家族控股与外资控股两个时期的比较

（一）激励人数及针对对象不同

家族控股时期，激励对象是以经理为首的公司高管（共21人），未考虑中层干部与基层员工的激励计划。且经理本人就获得了60万份期权，占当期股票期权总数的10%。行权条件较低，加权平均净资产收益率、净利润增长率、每股收益增长率达到10%。

外资控股时期，激励人数更多，覆盖范围更广，对家族成员的激励减少。2012 年的激励人数为 73人，包括了总公司董事、高层以及子公司的中层管理人员和核心业务人员，和上一期仅 21人的激励人数相比，无论在激励人数还是激励范围方面都有很大的提升，而 2013 年推出的第三套方案更是将激励人数抬升至了113人。

（二）激励模式不同

家族阶段的激励采用了股票期权的模式，缺乏权利与义务的对等性，且这种激励方案的奖惩效应也有失偏颇，股票期权不具有惩罚性，这种情况下股權激励不会对高管起到很大的鞭策动力，难以使经理人与公司整体利益真正绑定在一起，激励效果也会大打折扣。

2012年S公司采取了期权与限制性股票相结合的模式。2013年出台的第三套方案在2012年方案基础上作出了修改，全部采用限制性股票。限制性股票相对于期权而言在权利义务和惩戒方面有更平衡的对称性。限制性股票的激励对象有更强的意愿与动力在获授后努力把公司经营好以期获得更高的股价收益。

（二）监督有效性不同

家族控股时期，监督性较差，存在管理层自定薪酬现象。对于创始人的独子激励幅度高达60万股，占激励总额的 10%，且 2006 年该人时任该公司董事会下设薪酬与考核委员会会长，而股权激励的制定、审核均是经由薪酬与考核委员会进行操作。此外，在董事会成员均受到激励的情况下，每位成员自身都可以从该次股权激励中获益，因此很难对股权激励的实施起到真正有效的监督作用。

外资控股时期，监督效应更好。在SEB对S公司的战略投资完成之后，SEB对其管理架构做出了调整，SEB推荐4名非独立董事候选人进董事会，另外还会派驻一些管理人士进入公司。SEB四名董事和一些管理人员的加入可以在一定程度上改善S公司的治理水平。这种董事会结构以及激励制度具有很好的制衡性与监督效应。

五、研究结论

通过深入研究S公司股权激励情况，得出以下结论：

第一，家族企业下的股权激励设计偏向于福利型方案，具体表现为激励人数少，激励范围狭窄，并且行权完成难度低，而外资企业的股权激励设计具有更强的激励性质，无论在激励人数范围还是行权条件指标方面都更加合理。

第二，外资阶段激励型的方案实施效果要优于家族阶段偏福利性质方案的激励效果。

第三，虽然激励效果方面前后两期的方案差异明显，但是综合来看无论是家族阶段还是外资阶段，S公司推出的股权激励契约整体上仍对公司业绩产生了积极作用。

参考文献：

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